döntést kell hozni. A tényeket összegyűjtötték,a lehetőségek mellett és ellen felhozott érveket megfogalmazták, de egyetlen egyértelmű bizonyíték sem támasztja alá. Most az emberek az asztal körül fordulnak a vezérigazgatóhoz. Amit keresnek, az jó ítélet-a bizonyítékok értelmezése, amely a helyes választásra utal.

Az ítélet—az a képesség, hogy a személyes tulajdonságokat a releváns ismeretekkel és tapasztalatokkal összekapcsolják, hogy véleményt alkossanak és döntéseket hozzanak-Noel Tichy és Warren Bennis (az ítélet szerzői: a győztes vezetők nagyszerű hívásokat tesznek) szerint “a példaértékű vezetés magja”. Ez teszi lehetővé a hangválasztást egyértelmű, releváns adatok vagy nyilvánvaló út hiányában. Bizonyos fokig mindannyian képesek vagyunk nézeteket alkotni és bizonyítékokat értelmezni. Amire természetesen szükségünk van, az a jó ítélet.

sok tinta ömlött ki annak érdekében, hogy megértsük, mi a jó ítélet. Egyes szakértők úgy definiálják, mint egy megszerzett ösztönt vagy” bélérzetet”, amely valahogy egyesíti a mély tapasztalatokat az analitikus készségekkel tudattalan szinten, hogy betekintést nyújtson vagy felismerjen egy olyan mintát, amelyet mások figyelmen kívül hagynak. Magas szinten ez a meghatározás intuitív értelemben van; de nehéz elmozdulni attól, hogy megértsük, mi az ítélet, hogy tudjuk, hogyan lehet megszerezni, vagy akár felismerni.

annak érdekében, hogy megfeleljen ennek a kihívásnak, számos társaságban beszéltem a vezérigazgatókkal, a világ legnagyobb jobboldalától kezdve az induló vállalkozásokig. Megkerestem a szakmák vezetőit is: jogi és könyvelőcégek vezető Partnerei, tábornokok, orvosok, tudósok, papok és diplomaták. Megkértem őket, hogy osszák meg észrevételeiket a saját és mások ítélkezési gyakorlatáról, hogy azonosítsam azokat a készségeket és viselkedéseket, amelyek együttesen megteremtik a friss betekintés feltételeit, és lehetővé teszik a döntéshozók számára, hogy felismerjék azokat a mintákat, amelyeket mások hiányoznak. Megvizsgáltam a vonatkozó irodalmakat is, beleértve a vezetést és a pszichológiát.

megállapítottam, hogy a jó ítélőképességű vezetők általában jó hallgatók és olvasók-képesek hallani, amit mások valójában jelentenek, és így képesek olyan mintákat látni, amelyeket mások nem. Van egy széles élmények, a társas kapcsolatok, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy felismerje, párhuzamos vagy analógiák, hogy mások kisasszony,—ha nem tudnak valamit, tudni fogják, hogy valaki, aki nem, majd támaszkodni, hogy a személy az ítélet. Felismerik saját érzelmeiket és elfogultságukat, és kiveszik őket az egyenletből. Ügyesen bővítik a vizsgált választási lehetőségeket. Végül a valós világban maradnak: a választás során figyelembe veszik annak végrehajtását is.

A vezetők által elfogadott gyakorlatok, az általuk művelt készségek, valamint az általuk felépített kapcsolatok tájékoztatják az általuk hozott ítéleteket. Ebben a cikkben végigmegyek a jó ítélet hat alapvető összetevőjén—tanulásnak, bizalomnak, tapasztalatnak, leválásnak, lehetőségeknek és kézbesítésnek hívom őket—, és javaslatokat teszek a javításukra.

tanulás: figyelmesen hallgassa meg, kritikusan olvassa el

A jó ítélet megköveteli, hogy a tudást megértéssé alakítsa. Ez nyilvánvalónak tűnik, de mint mindig, az ördög a részletekben van—ebben az esetben a tanulás megközelítése. Sok vezető rohan a rossz ítéletekhez, mert öntudatlanul szűrik a kapott információkat, vagy nem eléggé kritikusak abban, amit hallanak vagy olvasnak.

Az igazság sajnos az, hogy kevesen vagyunk igazán elnyelik a kapott információkat. Kiszűrjük azt, amit nem várunk el, vagy hallani akarunk, és ez a tendencia nem feltétlenül javul az életkorral. (A kutatások például azt mutatják, hogy a gyerekek olyan dolgokat észlelnek, amelyeket a felnőttek nem.) Ennek eredményeként a vezetők egyszerűen hiányoznak a rendelkezésre álló információk nagy részéből—ez a gyengeség, amelyre a legjobb előadók különösen sebezhetőek, mert a túlzott önbizalom gyakran sikerrel jár.

kivételek természetesen léteznek. Először egy előkelő négy évtizedes pályafutás elején találkoztam John Buchanannal, amelynek során a BP pénzügyi igazgatója lett, a Smith & elnöke, a Vodafone elnökhelyettese, valamint az AstraZeneca, A Alliance Boots és a BHP Billiton igazgatója. Ami azonnal és ismerőseink körében is megdöbbentett, az az volt, hogy ő adott nekem és mindenki másnak osztatlan figyelmet. Sokan, akiknek a teljesítményéről szóló feljegyzése már régen abbahagyta a hallgatást a pontifikálás mellett.

Buchanan több volt, mint egy jó hallgató—jártas volt olyan információk kiváltásában,amelyeket az emberek egyébként nem önként vállalnak. Kérdéseit érdekes válaszok kidolgozására tervezték. Azt mondta nekem, hogy amikor eldönti, hogy elfogadja-e az igazgatóságot, például olyan kérdéseket tesz fel, mint például: “Hol helyezné ezt a társaságot fehér-szürke spektrumra?””Először ez úgy hangzik, mint egy klasszikus vezetői darab, amely okos, de értelmetlen” – mondta. “Ugyanakkor kellően nyitott ahhoz, hogy válaszokat lehessen megfogalmazni a témák széles körére, és kellően rámutatni, hogy értelmes választ lehessen adni.”

információ túlterhelés, különösen írásos anyag, egy másik probléma. Nem meglepő, hogy a Cégvezetők nagy követelményeket támaszt az időt, figyelmet, hogy nehezen jut át a kötet az e-maileket, zárójelentést kap. Mint egy nagy jegyzett társaság igazgatója, akár egy millió szót is el tudnék olvasni egy nagy találkozó előtt. Egy ilyen vízözönnel szembesülve kísértés, hogy csak a hitünket megerősítő anyagra emlékezzünk. Ezért az intelligens vezetők inkább a minőséget, mint a mennyiséget igénylik abban, ami hozzájuk jut. Háromszáz oldal a következő nagy találkozóra? Az Amazonnál és a Bank of Englandnél legfeljebb hat oldalas napirendi pont van.

túlterhelés nem az egyetlen kihívás, amikor az olvasás. Egy finomabb kockázat figyelembe az írott szó névértéken. Amikor hallgatjuk az emberek beszélnek, megnézzük (tudatosan vagy öntudatlanul) nonverbális nyomokat a minősége, amit hallunk. Olvasás közben, hiányzik az összefüggésben; valamint egy olyan korban, amikor a “hamis hírek” közös, döntéshozók kell fizetni plusz figyelmet, hogy az információk minőségét látjuk, különösen az anyagi szűri kollégák vagy szerzett keresőkben, valamint a közösségi média csere. Tényleg olyan óvatos vagy az értékelésnél és a szűrésnél, mint amilyennek lennie kellene, tudva, hogy milyen változó a minőség? Ha úgy gondolja, hogy soha nem tudattalanul szűri ki az információkat, fontolja meg, hogy olyan újságot választ-e, amely egyetért azzal, amit már gondol.

a jó ítélőképességű emberek szkeptikusak az olyan információk iránt, amelyeknek nincs értelme. Talán egyikünk sem élne ma, ha nem lenne egy Stanislav Petrov nevű szovjet alezredes. Csak a kommunizmus bukása után derült fény arra, hogy egy nap 1983-ban, mint a Szovjetunió rakétakövető központjának ügyeletes tisztje, Petrov azt tanácsolta, hogy a szovjet műholdak észlelték a Szovjetunió elleni amerikai rakétatámadást. Úgy döntött, hogy a 100% – os valószínűségi leolvasás implausibly magas volt, és nem jelentette az információkat felfelé, ahogy az ő utasításai is. Ehelyett rendszerhibáról számolt be. “Minden adat megvan” – mondta a BBC orosz szolgálatának 2013-ban. “Ha elküldtem volna a jelentésemet a parancsnoki láncba, senki sem szólt volna ellene.”Kiderült, hogy a műholdak téves napfényt tükröztek a felhőkből a rakétamotorok számára.

javítani:

az aktív hallgatás, beleértve a nem mondott dolgok felvételét és a testbeszéd értelmezését, értékes készség, amelyet meg kell csiszolni, és rengeteg tanács létezik. Óvakodj a saját szűrőidtől, valamint a védekezéstől vagy agressziótól, amelyek elriaszthatják az alternatív érveket. Ha unatkozol és türelmetlen vagy, amikor hallgatsz, Kérdezz és ellenőrizd a következtetéseket. Ha túlterheltek az írásbeli tájékoztató anyagok, összpontosítson azokra a részekre, amelyek kérdéseket és kérdéseket tárgyalnak, nem pedig azokra, amelyek összefoglalják az ülésen meghallgatott előadásokat. (Túl sok táblacsomagot töltenek az előadások előzetes másolataival.) Keressen hiányosságokat vagy eltéréseket az elhangzottakban vagy az írásokban. Alaposan gondolja át, hogy honnan származnak az alapul szolgáló adatok, valamint az azt ellátó személyek valószínű érdekei. Ha lehet, kap bemenet és az adatok az emberek több mint egy oldala egy érv-különösen az emberek általában nem ért egyet. Végül, győződjön meg arról, hogy a yardsticks és proxies adatok támaszkodnak a hang; keresni eltérések a mutatókat, majd próbálja megérteni őket.

Trust: Seek Diversity, Not Validation

Leadership shouldn ‘ t be a solitary Endeavour. A vezetők mások készségeire és tapasztalataira, valamint a sajátjukra támaszkodhatnak, amikor egy döntéshez közelítenek. Hogy kik ezek a tanácsadók, és mennyire bíznak bennük a vezető, az kritikus a vezető megítélésének minősége szempontjából.

sajnos sok cégvezető és vállalkozó olyan embereket hoz a fedélzetre, akik egyszerűen csak visszhangozzák és érvényesítik őket. Az induló Theranos szégyenteljes vezetői, Elizabeth Holmes és Sunny Balwani cinikusnak és naysayernek tekintettek mindenkit, aki aggodalmat vagy kifogást emelt. “Azok az alkalmazottak, akik kitartottak, általában marginalizálódtak vagy kirúgták őket, míg a talpnyalókat előléptették” – írja a Financial Times. Nemrég börtönbe 18 évek, Wu Xiaohui, az alapító és vezető fény Kína Anbang Insurance Group, épített fel egy változatos nemzetközi Birodalom, vásárol jelentős eszközök, amelyek magukban foglalják a New York-i Waldorf Astoria hotel. Ő is körülvette magát “lenyűgöző emberek, akik csak követni a parancsokat, és nem kérdőjelezi meg őket,” egy alkalmazott azt mondta FT.

Doris Kearns Goodwin történész, a riválisok csapata című könyvében megjegyezte, hogy Abraham Lincoln összeállított egy szakértői kabinetet, amelyet tiszteletben tartott, de aki nem mindig értett egyet egymással. McKinsey már régóta tartalmazza a kötelezettség (NEM javaslat), hogy elégedetlenség, mint egy központi része, ahogy nem üzleti. Az Amazon vezetői alapelvei szerint a vezetőknek “különböző perspektívákat kell keresniük, és dolgozniuk kell hitük megerősítésén.”

Tim Flach/Getty Images

Felismerve a saját tudatlanságát a technológiáról (33 éves volt, amikor megkapta az első számítógépét), Ma John Wu-t a Yahoo-tól vette fel technológiai vezető tisztviselőjeként, kommentálva: “egy első osztályú vállalat számára első osztályú technológiára van szükségünk. Amikor John jön, jól tudok aludni.”Nem Ma az egyetlen mega-vállalkozó, aki szervezeti és személyes tulajdonságokkal és tapasztalattal rendelkező tanácsadókat keresett, hogy kitöltse az űrt magában. A Facebook Mark Zuckerberg hasonló okból bérelte fel Sheryl Sandberget. Natalie Massenet, a Net-A-Porter online divatkereskedő alapítója, bérelte fel a sokkal idősebb Mark Sebba-t, a Net-A-Porter” alulértékelt vezérigazgatóját, aki Robert De Niro gyakornokként rendelte meg az e-kereskedelem elindítását”, a londoni Times szerint. A bátyám, Michael elmondta, hogy az egyik oka annak, hogy cége optikusi lánca a GrandOptical márkanév alatt a legnagyobb lett Franciaországban, az, hogy együttműködött Daniel Abittan-nal, akinek működési kiválósága kiegészítette Michael vállalkozói elképzeléseit és stratégiai készségeit.

a javításhoz:

megbízható tanácsok forrásainak ápolása: emberek, akik elmondják, mit kell tudni, nem pedig azt, amit hallani szeretne. Amikor olyan embereket toboroz, akiknek tanácsára támaszkodni fog, ne vegye figyelembe az eredményeket a jó ítéletük proxyjaként. Az ítélkezés egyértelmű tényező az értékelésben és a promóciós döntésekben. Usha Prashar, aki az Egyesült Királyság legmagasabb rangú bírói kinevezéseit vezető testület elnöke volt, rámutatott arra, hogy meg kell vizsgálni, hogy a jelölt hogyan csinált dolgokat, nem csak azt, amit tett. Dominic Barton McKinsey azt mondta, hogy ő kereste, amit nem mondott: vajon az emberek nem beszélve a “valódi” nehézségek vagy kudarcok karrierjük eddigi? Az egyik vezérigazgató azt mondta, hogy olyan helyzetekről kérdezte az embereket, amelyekben nem volt elegendő információjuk vagy ellentmondásos tanácsuk. Ne tegye le az értékelések, hogy a jelölt ” más.”Valaki, aki nem ért egyet veled, megadhatja a szükséges kihívást.

tapasztalat: legyen releváns, de ne szűkítse

a döntéshez kapcsolódó adatokon és bizonyítékokon túl a vezetők tapasztalataikat viselik az ítélethívások meghozatalakor. A tapasztalat kontextust ad, segít azonosítani a lehetséges megoldásokat, és előre jelezni a kihívásokat. Ha korábban valamilyen jelenlegi kihívással találkoztak, a vezetők kijelölhetik azokat a területeket, ahol energiájukat és erőforrásaikat összpontosíthatják.

Mohamed Alabbar, a Dubai Emaar Properties elnöke és a Közel-Kelet egyik legsikeresebb vállalkozója adott példát. Az első jelentős ingatlanválság, Szingapúrban 1991-ben, megtanította neki a sebezhetőség, hogy jön, hogy nagyon irányul a visszaesés-és az ingatlan, csak azok, akik megtanulják a tanulságokat túlburjánzó az első összeomlás túlélni hosszú távon. Alabbar azóta navigált Dubai gyakran drámai gazdasági ciklusaiban, ma pedig rendelkezik egy portfólióval, amely magában foglalja a Burj Khalifát, a világ legmagasabb épületét, valamint a Dubai Mall-t, amely a világ egyik legnagyobb bevásárlóközpontja.

De—ez egy nagy, de—ha a tapasztalat szűken alapú, ismerete veszélyes lehet. Ha a cégem azt tervezi, hogy belép az indiai piacra, lehet, hogy nem bízom egy olyan személy ítéletében, akinek egyetlen termékindítása az Egyesült Államokban volt. Valószínűleg kevésbé aggódnék valaki miatt, aki például Kínában és Dél-Afrikában is elindított új termékeket, mert egy ilyen személy kevésbé valószínű, hogy figyelmen kívül hagyja a fontos jeleket.

ezenkívül egy adott területen mély tapasztalattal rendelkező vezetők rut-ba eshetnek, szokásból, önelégültségből vagy túlzott magabiztosságból ítélkezhetnek. Ez rendszerint külső válság, hogy ki ez a kudarc, amelyek hiánya mentőcsónakok a Titanic a legismertebb szimbólumát, valamint a 2008-as pénzügyi válság az igazság pillanata sok látszólag támadhatatlan titánok. Ennek megfelelőek ma azok a vezetők, akik alábecsülték azt a sebességet, amellyel a környezetvédelmi kérdések a középpontba kerülnének, és kézzelfogható választ igényelnek.

a javításhoz:

először értékelje, mennyire jól használja a saját tapasztalatait a döntések meghozatalához. Kezdje azzal, hogy végiggondolja a fontos ítélethívásait, hogy azonosítsa, mi ment jól, mi ment rosszul, beleértve azt is, hogy a megfelelő tapasztalatokra támaszkodott-e, és hogy az Ön által készített analógiák megfelelőek-e. Jegyezze fel mind a rosszat, mind a jót. Ez nehéz, és csábító a történelem átírása, ezért is hasznos lehet megosztani a következtetéseket egy edzővel vagy kollégákkal, akik esetleg másképp látják ugyanazt a tapasztalatot. Próbáljon meg egy okos barátot is felvenni, aki semleges kritikus lehet.

második, különösen, ha egy fiatal vezető, dolgozni, hogy bővítse a tapasztalat. Próbáljon meg külföldi bejegyzéseket szerezni vagy olyan kulcsfontosságú vállalati funkciókban, mint a pénzügy, az értékesítés vagy a gyártás. Szerezd meg magad egy beszerzési csapat egy nagy üzlet. Vezérigazgatóként pedig a nagy potenciállal rendelkező menedzserek számára kulcsfontosságú támogatás a változatosabb expozíció, ezért vegyen részt a karriertervezésben. Ez nem csak a fiatal vezetők egy szívességet; ez segít a cég, és nagyon is lehetséges, mert kiszélesíti a tapasztalat, amelybe lehet érintse.

leválás: azonosítsa, majd kihívja, torzítja

ahogy feldolgozza az információkat, és a saját és mások tudásának sokféleségére támaszkodik, kritikus fontosságú, hogy megértse és kezelje saját elfogultságait. Bár a célok és értékek iránti szenvedély egy csodálatos vezetői minőség, amely nagyobb erőfeszítésekre ösztönözheti a követőket, befolyásolhatja azt is, hogy miként dolgozza fel az információkat, tanuljon a tapasztalatokból, és válasszon tanácsadókat.

a leválasztás képessége, mind intellektuálisan, mind érzelmileg, ezért a jó ítélet létfontosságú eleme. De nehéz elsajátítani. Ahogy a viselkedési közgazdaságtan, a pszichológia és a döntéstudományok kutatása az elmúlt években kimutatta, a kognitív torzítások, mint például a rögzítés, megerősítés, a kockázatkerülés vagy a túlzott kockázati étvágy átható hatással vannak az emberek döntéseire.

a német RWE segédprogram figyelmeztető példát mutat. Egy 2017-es interjúban a pénzügyi vezérigazgató kiderítette, hogy a vállalat öt év alatt 10 milliárd dollárt fektetett be a hagyományos energiatermelő létesítmények építésébe, amelyek nagy részét le kellett írni. Az RWE a halála után foglalkozott azzal, hogy miért választották a hagyományos energiatechnológiába történő beruházást, amikor az energiaipar megújuló energiaforrásokra váltott. Megállapította, hogy a döntéshozók status quo-t és megerősítő torzításokat mutattak ki a beruházási környezet értékelése során. Számos olyan esetet is talált, amelyekben hierarchikus előítéletek voltak érvényben: azok a beosztottak, akik kételkedtek főnökeik ítéletében, inkább csendben maradtak, mint nem értettek egyet velük. Végül, a CFO mondta, RWE szenvedett ” egy jó adag akció-orientált torzítások, mint a túlzott önbizalom és a túlzott optimizmus.”

Ez pontosan az a képessége, hogy ellenáll a kognitív torzítások megőrzése leválás a döntéshozatalban, hogy gyakran látjuk a CFOs ügyvéd okot, hogy a VEZÉRIGAZGATÓI pozíciót, főleg, ha egy szervezet, egy olyan időszakban, a válság, az embereknek a munkáját veszélyezteti. Ezt a minőséget széles körben dicsérték, miután a Nemzetközi Valutaalap Christine Lagarde-t választotta igazgatójának, miután elődje, Dominique Strauss-Kahn 2011-ben drámai kilépést követett el egy szörnyű botrány nyomán. Bár Lagarde nem volt közgazdász-szokatlan az IMF vezetője számára -, a kevés politikai tapasztalat ellenére bizonyította képességeit Franciaország pénzügyminisztereként. Kétségtelen, hogy egy nagy nemzetközi ügyvédi iroda partnere volt, felkészítette őt arra, hogy tárgyaljon a leválasztással—kritikus képességgel abban az időben, amikor a globális pénzügyi rendszer súlyos stressz alatt állt.

javítani:

megérteni, tisztázni és elfogadni a különböző nézőpontok. Ösztönözni az embereket, hogy vegyenek részt a szerepjáték, valamint szimulációk, amely arra kényszeríti őket, hogy fontolja meg napirendek más, mint a saját, valamint biztosítja a biztonságos térben való elégedetlenség. Ha az alkalmazottakat arra ösztönzik, hogy játsszanak egy versenytárs szerepét, például kísérletezhetnek egy olyan elképzeléssel, amelyet vonakodhatnak javasolni a főnöknek.

vezetői fejlesztési programok egy nagy fórum, ahol kihívást feltételezések kiteszik az embereket, hogy a kollégák a különböző kultúrák, földrajzok, akik jönnek a vita különböző nézeteket.

Tim Flach/Getty Images

végül a jó ítélőképességű emberek gondoskodnak arról, hogy olyan folyamatok legyenek a helyén, amelyek tudatában vannak az előítéleteknek. Miután felfedezte, hogy mennyi értéket semmisítettek meg, az RWE új gyakorlatokat hozott létre: a főbb döntések most megkövetelik, hogy az előítéletek vita előtt legyenek az asztalon, és ha szükséges, az ördög ügyvédje vegyen részt. Tudomásul veszi, hogy a hibák fordulnak elő,—de kétlem, hogy a ítélete, aki azt feltételezi, hogy nem.

Opciók: Kérdés a Megoldás Meghatározott Kínált

A döntést, a vezető gyakran várható, hogy válasszon legalább két lehetőség, megfogalmazott, illetve bemutatta a hívei. De az okos vezetők nem fogadják el, hogy ezek a döntések minden vannak. A 2008-2009-es pénzügyi válság idején Obama elnök Timothy Geithner pénzügyminisztert sürgette, hogy magyarázza el, miért nem fontolgatja a bankok államosítását. Geithner így emlékszik vissza: “volt egy nagyon kemény beszélgetésünk. Biztos benne, hogy ez működni fog? Meg tudsz nyugtatni? Miért vagy magabiztos? Mik a döntéseink? Azt mondtam neki, hogy abban az időben az volt az ítéletem, hogy nem volt más választásunk, mint lejátszani azt a dolgot, amit elindítottunk.”

Obama azt tette, amit minden jó vezetőnek meg kell tennie, amikor azt mondta: “nincs más lehetőségünk “vagy” két lehetőségünk van, és az egyik nagyon rossz “vagy” három lehetőségünk van, de csak egy elfogadható.”Más lehetőségek szinte mindig léteznek, például nem tesznek semmit, késleltetik a döntést, amíg további információk nem állnak rendelkezésre, vagy korlátozott ideig tartó próbaverziót vagy kísérleti végrehajtást végeznek. Tim Breedon, a brit Financial services company Legal korábbi vezérigazgatója & Általános, úgy írta le nekem, hogy ” nem dobozolják be a dolgok bemutatásának módját.”

utólag sok rossz ítélethirdetés elkerülhetetlen volt, egyszerűen azért, mert a fontos lehetőségeket—és a nem szándékos következmények kockázatát—soha nem is vették figyelembe. Ez történik a különböző okok miatt, beleértve a kockázatkerülés részéről az emberek ellátó potenciális válaszokat. Ezért a megoldáskészlet alapos feltárása kulcsfontosságú a vezető ítéletének gyakorlásához. Nem a vezérigazgató feladata, hogy minden lehetőséget kitaláljon. De ő tudja biztosítani, hogy a menedzsment csapat biztosítja a teljes körű lehetőségeket, ellensúlyozva félelmek, torzítások, amelyek miatt a csapat saját szerkeszteni. Amikor az összes lehetőség vitatható, az ítélet nagyobb valószínűséggel helyes.

a javításhoz:

nyomja meg a rosszul bemutatott információk tisztázását, és kihívja az embereket, ha úgy gondolja, hogy fontos tények hiányoznak. Kérdőjelezze meg azoknak a változóknak a súlyozását, amelyeken érveik függenek. Ha úgy tűnik, hogy az időzítés kulcsfontosságú szempont, határozza meg, hogy jogos-e. Tényező az új megoldásokkal kapcsolatos kockázatokban—stressz és túlzott önbizalom -, és lehetőségeket keres arra, hogy kísérleti úton enyhítsék azokat. Használja a modellezést, a háromszögelést és a mesterséges intelligencia által nyújtott lehetőségeket. Kövesd Salamon királyt (népszerű jelölt a kérdésemre válaszolva: “szerinted kinek van / volt jó ítélőképessége?”) és a végső döntésben kiássák az emberek tétjét. Egy árulkodó jel van túlárazott egy adott eredmény. Milyen személyes következményekkel jár nekik (és Önnek), ha megoldásuk működik vagy kudarcot vall? Forduljon azokhoz, akikben megbízik. Ha nincs senki, vagy elég idő, próbáld meg elképzelni, hogy valaki, akiben megbízol, mit tenne. Tisztázzuk a szabályokat, etikai kérdéseket, mert segít kiszűrni a döntéseket. Végül ne féljen radikális lehetőségeket mérlegelni. Ezek megvitatása tudatosíthatja Önt és másokat olyanokról, amelyek kevésbé radikálisak, de érdemes megfontolni, és ösztönözheti más embereket, hogy beszéljenek.

szállítás: tényező a megvalósíthatósági végrehajtás

tudod, hogy a megfelelő stratégiai döntéseket, de még mindig a végén elveszíti, ha nem ítélkeznek, hogyan és ki által ezeket a döntéseket kell végrehajtani. 1880-ban a francia diplomata és vállalkozó, Ferdinand de Lesseps meggyőzte a befektetőket, hogy támogassák a panamai csatorna ásását az Atlanti-óceán és a Csendes-óceán összekapcsolása érdekében. Mivel De Lesseps épp most fejezte be a Szuezi-csatornát, a befektetők és a politikusok—mivel nem értették meg, hogy a homokon átívelő csatorna építése nem jogosítja fel arra, hogy dzsungel útján építsenek egyet—nem adták meg terveinek azt az ellenőrzést, amelyet megérdemeltek. Megközelítése katasztrofálisan alkalmatlannak bizonyult, és az amerikai kormányra bízták, hogy teljesen más megközelítéssel fejezze be a csatornát.

a projektek áttekintésekor az intelligens vezetők alaposan átgondolják a végrehajtás kockázatait, és a projekt támogatóinak tisztázását sürgetik. Ez ugyanolyan fontos a kis döntéseknél, mint a nagyoknál.

egy jó megítélésű vezető a kurzus meghatározása után számít a kockázatokra, és tudja, hogy ki kezeli ezeket a kockázatokat a legjobban. Lehet, hogy nem az a személy, aki az ötlettel állt elő—különösen akkor, ha a javaslattevő egy adott elképzeléshez van kötve, mint a De Lesseps esetében. Általánosabban, hangulattal, a kreativitás, a képzelet határait nem mindig kíséri egy-egy képesség, hogy szállít—ezért a kis tech cégek gyakran küzdelem, hogy tőkét kovácsoljon az ihlet, vagy felvásárolják a kevésbé leleményes, de jobban szervezett óriások.

a javításhoz:

a javaslat értékelése során győződjön meg arról, hogy a beruházást ajánló emberek tapasztalata szorosan illeszkedik annak kontextusához. Ha rámutatnak korábbi munkájukra, kérje meg őket, hogy magyarázzák meg, hogy ez a munka miért releváns a jelenlegi helyzetben. Szerezd meg a támogatókat, hogy megkérdőjelezzék feltételezéseiket a “premortem” megbeszélések folytatásával, amelyekben a résztvevők megpróbálják feltárni, mi okozhatja a javaslat kudarcát. Az RWE most ezt a projektértékelési folyamat részeként végzi.

következtetés

a vezetőknek sok tulajdonságra van szükségük,de mögöttük minden jó ítélet. Azok, akiknek ambíciójuk van, de nincs ítélet, elfogy a pénz. Azok, akiknek karizmája van, de nincs ítélet, rossz irányba vezetik követőiket. Azok, akiknek szenvedélyük van, de nincs ítéletük, rossz ösvényeken gördülnek le. Azok a meghajtó, de nincs ítélet felkelni nagyon korán, hogy nem a rossz dolgokat. A puszta szerencse és az Ön irányításán kívüli tényezők meghatározhatják az esetleges sikert,de a jó ítélet a kártyákat az Ön javára helyezi.