rozhodnutí musí být provedena. Fakta byly sestaveny, a argumenty pro a proti možnosti upřesněn, ale žádný jasný důkaz podporuje jakékoliv konkrétní jeden. Nyní se lidé kolem stolu obracejí na generálního ředitele. To, co hledají, je dobrý úsudek-interpretace důkazů, které ukazují na správnou volbu.

Úsudku—schopnost kombinovat osobní vlastnosti, příslušné znalosti a zkušenosti, formovat názory a činit rozhodnutí—je „jádro příkladné vedení,“ říká Noel Tichy a Warren Bennis (autoři Rozsudek: Jak Vyhrávat Lídři Dělat Velké Volání). To je to, co umožňuje zvukovou volbu při absenci jasných, relevantních dat nebo zjevné cesty. Do jisté míry jsme všichni schopni vytvářet názory a interpretovat důkazy. To, co potřebujeme, je samozřejmě dobrý úsudek.

bylo vylito hodně inkoustu ve snaze pochopit, z čeho se skládá dobrý úsudek. Někteří experti ji definovat jako získaný instinkt nebo „gut pocit“, že nějakým způsobem spojuje hluboké zkušenosti s analytické dovednosti na nevědomé úrovni vyrábět vhled nebo rozpoznat vzor, který ostatní přehlížejí. Na vysoké úrovni má tato definice intuitivní smysl; ale je těžké přejít od pochopení toho, co je úsudek, k poznání, jak jej získat nebo dokonce rozpoznat.

ve snaze čelit této výzvě jsem mluvil s generálními řediteli v řadě společností, od některých z největších na světě až po začínající podniky. Oslovil jsem i lídry v profesích: vedoucí partneři v advokátních a účetních firmách, generálové, lékaři, vědci, kněží, a diplomaté. Požádal jsem je, aby se podělili o svá pozorování výkonu úsudku svých vlastních i ostatních lidí, abych mohl identifikovat dovednosti a chování, které společně vytvářejí podmínky pro nové poznatky a umožňují tvůrcům rozhodnutí rozeznat vzorce, které ostatním chybí. Také jsem se podíval na příslušné literatury, včetně vedení a psychologie.

zjistil jsem, že vůdci s dobrým úsudkem bývají dobrými posluchači a čtenáři-jsou schopni slyšet, co ostatní lidé ve skutečnosti znamenají, a tak mohou vidět vzorce, které jiní ne. Mají šíři zkušeností a vztahů, které jim umožňují rozpoznat paralely nebo analogie, které ostatním chybí—a pokud něco nevědí, budou znát někoho,kdo to dělá, a opřít se o úsudek této osoby. Mohou rozpoznat své vlastní emoce a předsudky a vyjmout je z rovnice. Jsou zběhlí v rozšiřování řady zvažovaných možností. Nakonec zůstávají zakotveni v reálném světě: při výběru také zvažují jeho implementaci.

postupy, které mohou vůdci přijmout, dovednosti, které mohou kultivovat, a vztahy, které mohou budovat, budou informovat o úsudcích, které učiní. V tomto článku projdu šesti základními složkami dobrého úsudku – říkám jim učení—důvěra, zkušenosti, oddělení, možnosti, a doručení—a nabídnout návrhy, jak je zlepšit.

učení: pozorně poslouchejte, Čtěte kriticky

dobrý úsudek vyžaduje, abyste znalosti proměnili v porozumění. Zní to jasně, ale jako vždy, ďábel je v detailu—v tomto případě váš přístup k učení. Mnoho vůdců spěchá ke špatným úsudkům, protože nevědomě filtrují informace, které dostávají, nebo nejsou dostatečně kritičtí k tomu, co slyší nebo čtou.

pravdou bohužel je, že jen málo z nás skutečně absorbuje informace, které dostáváme. Filtrujeme to, co neočekáváme nebo nechceme slyšet, a tato tendence se s věkem nutně nezlepšuje. (Výzkum například ukazuje, že děti si všímají věcí, které dospělí ne.) Výsledkem je, že vůdcům prostě chybí velké množství dostupných informací-slabost, na kterou jsou špičkoví umělci obzvláště zranitelní, protože přílišná důvěra tak často přichází s úspěchem.

výjimky samozřejmě existují. Poprvé jsem se setkal John Buchanan brzy v rozlišit čtyři-deset let kariéry, během níž se stal finančním ŘEDITELEM v BP, předseda Smith & Synovec, místopředseda Vodafone, a ředitel společnosti AstraZeneca, Alliance Boots, a BHP Billiton. Okamžitě a po celou dobu našeho známého mě zasáhlo to, že mi a všem ostatním věnoval svou plnou pozornost. Mnoho lidí s jeho záznamem o úspěchu by už dávno přestalo poslouchat ve prospěch pontifikátu.

Buchanan byl více než dobrý posluchač—byl adept na získávání informací, které by lidé jinak dobrovolník. Jeho otázky byly navrženy tak, aby čerpaly zajímavé odpovědi. Řekl mi, že při rozhodování, zda přijmout funkci, například, on by se zeptat na otázky jako „Kam by jsi tuto společnost na spektru bílé na šedou?“Zpočátku to zní jako klasický kus řízení, který je chytrý, ale nesmyslný,“ řekl. „Přesto je dostatečně otevřené, aby čerpat z odpovědí na širokou škálu témat a dostatečně ukázal vyprodukovat smysluplnou odpověď.“

přetížení informací, zejména s písemným materiálem, je dalším problémem. Není divu, že generální ředitelé s obrovskými nároky na svůj čas a pozornost se snaží projít objemem e-mailů a briefingových dokumentů, které dostávají. Jako ředitel velké společnosti kótované na burze bych si před velkou schůzkou přečetl až milion slov. Tváří v tvář takové potopě je lákavé sbírat a pamatovat si pouze materiál, který potvrzuje naše přesvědčení. To je důvod, proč inteligentní vůdci požadují spíše kvalitu než kvantitu v tom, co se k nim dostane. Tři sta stran na další velké setkání? Je to maximálně šest stránek pro agendy v Amazonu a Bank of England.

přetížení není jedinou výzvou, pokud jde o čtení. Jemnějším rizikem je převzetí psaného slova v nominální hodnotě. Když posloucháme, jak lidé mluví, hledáme (vědomě nebo nevědomě) neverbální stopy o kvalitě toho, co slyšíme. Při čtení nám tento kontext chybí; a v době, kdy je pojem „falešné zprávy“ běžný, musí tvůrci rozhodnutí věnovat zvláštní pozornost kvalitě informací, které vidí a slyší, zejména materiálu filtrovaného kolegy nebo získaného prostřednictvím vyhledávačů a výměn sociálních médií. Jste opravdu tak opatrní při hodnocení a filtrování, jak byste měli být, vědět, jak variabilní je kvalita? Pokud se domníváte, že nikdy nevědomě nevyplýváte informace, zvažte, zda si vyberete noviny, které souhlasí s tím, co si již myslíte.

lidé s dobrým úsudkem jsou skeptičtí k informacím, které nedávají smysl. Možná bychom dnes nebyli naživu, nebýt Sovětského podplukovníka jménem Stanislav Petrov. To přišlo až po pádu komunismu, že jednoho dne v roce 1983, jako důstojník na SSSR raketový naváděcí centrum, Petrov byl informován, že Sovětské satelity, zjistil AMERICKÝ raketový útok na Sovětský Svaz. Rozhodl se, že 100% pravděpodobnost čtení byla nepravděpodobně vysoká a nehlásil informace nahoru, stejně jako jeho pokyny. Místo toho nahlásil poruchu systému. „Měl jsem všechna data ,“ řekl v roce 2013 ruské službě BBC. „Kdybych poslal svou zprávu do velení, nikdo by proti ní neřekl ani slovo.“Ukázalo se, že satelity zaměnily sluneční světlo odražené od mraků za raketové motory.

zlepšit:

Aktivní naslouchání, včetně vyzvednutí na to, co není řečeno a interpretaci řeči těla, je cennou dovednost být piloval a spoustu rad existuje. Dejte si pozor na své vlastní filtry a obranyschopnost nebo agresi, která může odrazovat od alternativních argumentů. Pokud se při poslechu nudíte a netrpělivě, položte otázky a zkontrolujte závěry. Pokud jste zahlceni písemné instruktážní materiál, zaměřit se na části, které popisují otázek a problémů, spíše než ty, které shrnují prezentace budete slyšet na setkání. (Příliš mnoho deskových balíčků je plněno předběžnými kopiemi prezentací.) Hledejte mezery nebo nesrovnalosti v tom, co se říká nebo píše. Pečlivě přemýšlejte o tom, odkud pocházejí základní údaje, a o pravděpodobných zájmech lidí, kteří je dodávají. Pokud můžete, Získejte vstupy a data od lidí na více než jedné straně argumentu—zejména od lidí, se kterými obvykle nesouhlasíte. Nakonec se ujistěte, že měřítka a proxy pro data, na která se spoléháte, jsou zdravé; hledejte nesrovnalosti v metrikách a pokuste se jim porozumět.

důvěra: hledejte rozmanitost, ne validaci

vedení by nemělo být osamělým úsilím. Lídři mohou při přístupu k rozhodnutí čerpat z dovedností a zkušeností druhých i svých vlastních. Kdo jsou tito poradci a kolik důvěry v ně vůdce vkládá, je rozhodující pro kvalitu úsudku tohoto vůdce.

Bohužel, mnoho Ředitelů a podnikatelů přinést lidí na palubě, kteří prostě echo a ověřit je. Zneuctěný vedení Elizabeth Holmes a Sunny Balwani start-up Theranos považován každý, kdo vznesl obavy nebo námitky jako cynik a pesimista. „Zaměstnanci, kteří v tom přetrvávali, byli obvykle marginalizováni nebo propuštěni, zatímco patolízalové byli povýšeni,“ tvrdí Financial Times. Nedávno uvězněn 18 let, Wu Xiaohui, zakladatel a přední světlo čínské pojišťovací skupiny Anbang, vybudoval rozmanité mezinárodní Impérium, nákup hlavních aktiv, která zahrnovala newyorský hotel Waldorf Astoria. Obklopil se také „nezajímavými lidmi, kteří by jen plnili jeho rozkazy a nezpochybňovali je,“ řekl FT jeden zaměstnanec.

historik Doris Kearns Goodwin, ve své knize Team of Rivals, poznamenal, že Abraham Lincoln sestavil kabinet odborníků vážil, ale který ne vždy shodují s navzájem. McKinsey již dlouho zahrnuje povinnost (nikoli návrh) nesouhlasit jako ústřední součást způsobu, jakým podniká. Principy vedení Amazonu specifikují, že vůdci by měli “ hledat různé perspektivy a pracovat na tom, aby potvrdili své přesvědčení.“

Tim Flach/Getty Images

Alibaba Jack Ma myslí stejným způsobem. Uznávajíce jeho vlastní neznalost technologie (bylo mu 33 let, když dostal svůj první počítač), Ma najal John Wu Yahoo jako jeho technologický ředitel, komentování, „Pro prvotřídní společnost, potřebujeme prvotřídní technologie. Až přijde John, můžu klidně spát.“Ma není jediný mega-podnikatel, který hledal poradce s organizačními a osobními vlastnostmi a zkušenostmi, aby v sobě zaplnil prázdnotu. Facebook Mark Zuckerberg najal Sheryl Sandberg z podobného důvodu. A Natalie Massenet, zakladatel on-line módní prodejce Net-a-Porter, najal mnohem starší Značka Sebba, „podhodnoceny generální ředitel společnosti Net-a-Porter, který přinesl řád do e-commerce start-up ve stylu Roberta De Niro v Intern“, podle the Times of London. Můj bratr Michael mi řekl, že jedním z důvodů jeho společnost je řetězec oční optiky, pod značkou GrandOptical, se stala největší ve Francii, je, že on se spojil s Danielem Abittan, jejichž provozní dokonalost doplňuje Michaela podnikatelské vize a strategické dovednosti.

zlepšit:

Kultivovat zdroje důvěryhodné poradenství: lidé, kteří vám řeknou, co potřebujete vědět, spíše než to, co chcete slyšet. Když přijímáte lidi, na jejichž radu se budete spolehnout, neberte výsledky jako proxy pro jejich dobrý úsudek. Učinit úsudek explicitním faktorem při hodnocení a propagačních rozhodnutích. Usha Prashar, který předsedal orgánu, který dělá nejvyšší soudní jmenování ve Velké Británii, poukázal na potřebu zkoumat, jak kandidát udělal věci, nejen to, co udělal. Dominic Barton z McKinsey mi řekl, že hledal to, co nebylo řečeno: lidé nezmínili žádné „skutečné“ potíže nebo překážky nebo selhání ve své dosavadní kariéře? Jeden generální ředitel řekl, že se lidí ptal na situace, kdy neměli dostatečné informace nebo protichůdné rady. Nenechte se odradit hodnocením, že kandidát je „jiný“.“Někdo, kdo s vámi nesouhlasí, by mohl poskytnout výzvu, kterou potřebujete.

zkušenosti: ať je to relevantní, ale ne úzké

kromě údajů a důkazů týkajících se rozhodnutí vůdci přinášejí své zkušenosti při rozhodování. Zkušenost dává kontext a pomáhá nám identifikovat potenciální řešení a předvídat výzvy. Pokud se dříve setkali s něčím, jako je současná výzva, mohou vůdci vymezit oblasti, do kterých mohou zaměřit svou energii a zdroje.

Mohamed Alabbar, předseda Dubajské Emaar Properties a jeden z Blízkého Východu nejúspěšnějšího podnikatele, dal mi příklad. Jeho první hlavní vlastnost krize, v Singapuru v roce 1991, ho učil o zranitelnost, která přichází s tím, že vysoce zaměřené v útlumu—a v nemovitosti, jen ti, kteří se poučili z overgearing v jejich první pád přežít v dlouhodobém horizontu. Alabbar od té doby přešli Dubaj je často dramatické hospodářské cykly a dnes vlastní portfolio, které zahrnuje Burj Khalifa, nejvyšší budova světa a Dubai Mall, jednoho z největších světových nákupních center.

ale-a je to velké ale – pokud je zkušenost úzce založena, známost může být nebezpečná. Pokud má společnost plánuje vstoupit na Indický trh, možná ne věřit úsudku osoby, jejíž jediný produkt na trh byl ve Spojených Státech. Asi bych být méně obavy o někoho, kdo měl také zahájila nové produkty, řekl, Čína a Jižní Afrika, protože taková osoba by být méně pravděpodobné, že ignorovat důležité signály.

kromě toho mohou vůdci s hlubokými zkušenostmi v určité oblasti upadnout do vyjetých kolejí, dělat úsudky ze zvyku, spokojenosti nebo nadměrné sebedůvěry. To obvykle trvá externí krize vystavit toto selhání, pro které je nedostatek záchranných člunů na Titaniku je trvalý symbol a finanční krize v roce 2008 okamžik pravdy pro mnoho zdánlivě neotřesitelné titánů. Ekvivalentem jsou dnes ti vůdci, kteří podcenili rychlost, s jakou by se otázky životního prostředí posunuly do centra pozornosti a vyžadovaly hmatatelnou odpověď.

Chcete-li zlepšit:

nejprve zhodnoťte, jak dobře čerpáte z vlastních zkušeností při rozhodování. Začněte tím, že jde přes vaše důležité úsudek určit, co šlo dobře a co bylo špatně, včetně toho, zda jste nakreslili na ten správný zážitek a zda analogie vás byly vhodné. Zaznamenejte špatné i správné. To je těžké, a je lákavé přepsat historii, proto může být užitečné podělit se o své závěry s trenérem nebo kolegy, kteří by mohli mít jiný pohled na stejnou zkušenost. Zkuste také najmout chytrého přítele, který může být neutrálním kritikem.

za druhé, zejména pokud jste mladý vůdce, pracujte na rozšíření svých zkušeností. Pokuste se získat příspěvky v zahraničí nebo v klíčových podnikových funkcích, jako jsou finance, prodej a výroba. Dostaňte se do akvizičního týmu pro hlavní obchod. A jako generální ředitel, zásadní podpora, kterou můžete poskytnout vysoce potenciálním manažerům, je pestřejší expozice, takže se zapojte do plánování kariéry. To neudělá jen mladým manažerům laskavost; pomůže to společnosti a velmi možná i vám, protože to rozšíří zkušenosti, do kterých můžete klepnout.

Oddělení: Identifikovat, a Pak Vyzvěte, Předsudky

Jak budete zpracovávat informace a čerpat z rozmanitosti své vlastní a znalosti jiných lidí, je důležité, že jste pochopili a řešit své vlastní předsudky. Ačkoli vášeň o cílech a hodnotách je skvělá kvalita vedení, která může inspirovat následovníky k většímu úsilí, může to také ovlivnit způsob zpracování informací, poučit se ze zkušeností a vybrat poradce.

schopnost oddělit se, intelektuálně i emocionálně, je proto zásadní součástí dobrého úsudku. Ale je těžké zvládnout dovednost. Jako výzkum v oblasti behaviorální ekonomie, psychologie, a rozhodnutí věd ukázala, že v posledních letech, kognitivní zaujatosti, například ukotvení, potvrzení, a averze k riziku, nebo nadměrné riziko chuť k jídlu, jsou všudypřítomné vlivy na rozhodnutí lidí.

německý koncern RWE poskytuje varovný příklad. V roce 2017 rozhovoru jeho hlavní finanční úředník odhalil, že společnost investovala 10 miliard dolarů na stavbu konvenčních elektráren generace zařízení v průběhu pěti-leté období, z nichž většina musela být odepsána. RWE provedla pitvu, aby pochopila, proč byla zvolena investice do konvenční energetické technologie v době, kdy Energetika přecházela na obnovitelné zdroje. Zjistil, že osoby s rozhodovací pravomocí vykazovaly při hodnocení investičního kontextu status quo a potvrzovací zkreslení. Zjistila také řadu případů, ve kterých byly ve hře hierarchické předsudky: podřízení, kteří pochybovali o úsudku svých šéfů, raději mlčeli, než aby s nimi nesouhlasili. Nakonec finanční ředitel uvedl, že RWE trpěla “ dobrou dávkou předsudků zaměřených na akce, jako je nadměrná důvěra a nadměrný optimismus.“

je To právě pro jejich schopnost odolávat kognitivní předsudky a zachovat oddělení v rozhodování, které jsme často vidět CFOs a právníci vzestup na pozici generálního ŘEDITELE, a to zejména, když organizace je v období krize a lidé na pracovní místa jsou v ohrožení. Tato kvalita byla široce chválen poté, co Mezinárodní Měnový Fond vybral Christine Lagardeová jako jeho ředitel po dramatický odchod v roce 2011 její předchůdce, Dominique Strauss-Kahn, v důsledku šokující skandál. I když Lagarde nebyl ekonom—neobvyklé pro MMF šéf—ona prokázala své schopnosti jako francouzský ministr financí i přes malé politické zkušenosti. A, nepochybně, který byl partnerem ve významné mezinárodní advokátní kanceláře vybavené její přístup k vyjednávání s nadhledem—kritické schopnosti v době, kdy se globální finanční systém byl pod těžkým tlakem.

Chcete-li zlepšit:

pochopit, objasnit a přijmout různá hlediska. Povzbuzujte lidi, aby se zapojili do hraní rolí a simulací, což je nutí zvažovat jiné než vlastní agendy a může poskytnout bezpečný prostor pro nesouhlas. Pokud jsou například zaměstnanci povzbuzováni, aby hráli roli konkurenta, mohou experimentovat s myšlenkou, kterou by se mohli zdráhat navrhnout šéfovi.

programy rozvoje vedení jsou skvělým fórem, ve kterém lze zpochybnit předpoklady vystavením lidí kolegům z různých kultur a zeměpisných oblastí, kteří přicházejí do diskuse s různými názory.

Tim Flach/Getty Images

a Konečně, lidé s dobrým úsudkem ujistěte se, že mají zavedeny postupy, které udržují je vědom předsudků. Po zjištění, jak velkou hodnotu, byl zničen, RWE stanovil nové postupy: Zásadní rozhodnutí nyní vyžadují, že předsudky, být na stole, než diskuse a, pokud je to nutné, že ďáblova advokáta podílet. Beru na vědomí, že chyby se vyskytují—a pochyb o tom, že rozsudek každého, kdo předpokládá, že nebude.

Možnosti: Otázka Řešení Nabízené

Při rozhodování, vůdce je často očekává, že na výběr alespoň ze dvou možností, formulovány a prezentovány jejich zastánci. Chytří lídři však nepřijímají, že tyto volby jsou vše, co existuje. Během finanční krize 2008-2009, Prezident Obama lisované Ministr Financí Timothy Geithner vysvětlit, proč nebyl zvažuje znárodnění bank. Geithner vzpomíná, “ měli jsme jeden z těch opravdu tvrdých rozhovorů.“. Jste si jistý, že to bude fungovat? Můžete mě uklidnit? Proč si věříš? Jaké jsou naše možnosti? Řekl jsem mu, že můj úsudek v té době byl, že nemáme jinou možnost, než hrát to, co jsme uvedli do pohybu.“

Obama dělal to, co všichni dobří lídři by měli dělat, když řekl: „nemáme jinou možnost,“ nebo „Máme dvě možnosti a jedna je opravdu špatná“ nebo „Máme tři možnosti, ale pouze jedna je přijatelné.“Téměř vždy existují další možnosti, jako je nicnedělání, odložení rozhodnutí, dokud nebude k dispozici více informací, nebo provedení časově omezené zkoušky nebo pilotní implementace. Tim Breedon, dříve ŘEDITEL pro finanční služby spojeného KRÁLOVSTVÍ společnost Právní & Obecné, mi to popsal jako „ne zůstat tím, jak jsou věci prezentovány.“

při zpětném pohledu bylo mnoho špatných rozhodnutí nevyhnutelných jednoduše proto, že důležité možnosti – a riziko nezamýšlených důsledků-nebyly nikdy zváženy. To se děje z různých důvodů, včetně averze k riziku ze strany lidí, kteří poskytují potenciální odpovědi. Proto je důkladné prozkoumání sady řešení klíčem k výkonu úsudku vůdce. Není úkolem generálního ředitele vymýšlet všechny možnosti. Ale on nebo ona může zajistit, že manažerský tým poskytuje celou škálu možností, působí proti strachu a předsudků, které způsobují tým k self-upravit. Když lze projednat všechny možnosti, je pravděpodobnější, že rozsudek bude správný.

Chcete-li zlepšit:

Stiskněte pro objasnění špatně prezentovaných informací a vyzvěte své lidi, pokud si myslíte, že chybí důležitá fakta. Zpochybněte jejich váhu proměnných, na kterých závisí jejich argumenty. Pokud se načasování zdá být klíčovým hlediskem, určit, že je to legitimní. Zohledněte rizika spojená s novými řešeními-stresem a nadměrnou důvěrou—a hledejte příležitosti, jak je zmírnit pilotováním. Použijte modelování, triangulaci a příležitosti, které poskytuje umělá inteligence. Následujte krále Šalamouna (populární kandidát v odpovědi na mou otázku “ Kdo si myslíte, že měl / měl dobrý úsudek?“) a vykopat sázky lidí v konečném rozhodnutí. Vypovídající znamení se přeprodává na konkrétní výsledek. Jaké jsou osobní důsledky pro ně (a pro vás) , pokud jejich řešení funguje nebo selže? Poraďte se s těmi, kterým důvěřujete. Pokud není nikdo, nebo dost času, zkuste si představit, co by udělal někdo, komu důvěřujete. Ujasněte si pravidla a etické otázky, protože vám pomohou filtrovat vaše volby. Nakonec se nebojte zvážit radikální možnosti. Diskuse o nich by vás a ostatní mohla upozornit na některé, které jsou méně radikální, ale stojí za zvážení, a mohou povzbudit ostatní lidi, aby promluvili.

Dodávka: Faktor v reálnost Provedení

můžete dělat všechny správné strategické rozhodnutí, ale stále skončit ztrátou, pokud nechcete cvičení rozsudek, jak a kdo ty volby, bude popraven. V roce 1880 francouzský diplomat a podnikatel Ferdinand de Lesseps přesvědčil investory, na podporu kopání kanálu v Panamě propojení Atlantického a Tichého Oceánu. Protože de Lesseps právě dokončil Suezský Průplav, investoři a politici—neschopnost pochopit, že vybudování kanálu přes písek nemá nárok vás postavit jeden přes džungli—nedal jeho plány kontrol si zasloužili. Jeho přístup se ukázal jako katastrofálně nevhodný a bylo ponecháno na americké vládě, aby kanál dokončila velmi odlišným přístupem.

Při kontrole projektů, inteligentní vůdci pečlivě přemýšlet o rizicích implementace a stiskněte tlačítko pro objasnění projektu je obhajuje. To je stejně důležité pro malá rozhodnutí jako pro velká rozhodnutí.

vůdce s dobrým úsudkem předvídá rizika poté, co byl kurz určen, a ví, kým jsou tato rizika nejlépe řízena. To nemusí být osoba, která s nápadem přišla-zejména pokud je navrhovatel oddán konkrétní vizi, jako tomu bylo v případě de Lesseps. Více obecně, talent, tvořivost a představivost nejsou vždy doprovázeny schopnost dodat—což je důvod, proč malé tech firmy se často snaží vydělávat na jejich inspiraci a jsou vykoupeno méně vynalézavé, ale lépe organizovaná obři.

zlepšení:

při posuzování návrhu se ujistěte, že zkušenosti lidí doporučujících investici úzce odpovídají jejímu kontextu. Pokud poukazují na svou předchozí práci, požádejte je, aby vysvětlili, proč je tato práce relevantní pro současnou situaci. Ten prosazuje, aby se otázka jejich předpoklady, že se zapojí do „předsmrtně“ diskuse, ve které účastníci vyzkoušet na povrch, co by mohlo způsobit návrh k nezdaru. RWE to nyní dělá v rámci procesu hodnocení projektů.

závěr

vůdci potřebují mnoho vlastností, ale základem všech je dobrý úsudek. Těm, kteří mají ambice, ale nemají soudnost, dojdou peníze. Ti s charismatem, ale bez úsudku, vedou své následovníky špatným směrem. Ti s vášní, ale bez úsudku, se vrhají po špatných cestách. Ti s pohonem, ale bez úsudku vstávají velmi brzy, aby udělali špatné věci. Naprosté štěstí a faktory mimo vaši kontrolu mohou určit váš případný úspěch, ale dobrý úsudek stohuje karty ve váš prospěch.