en beslutning skal træffes. Fakta er samlet, og argumenterne for og imod mulighederne er stavet ud, men ingen klare beviser understøtter nogen bestemt. Nu vender folk rundt om bordet til administrerende direktør. Hvad de leder efter er god dømmekraft—en fortolkning af de beviser, der peger på det rigtige valg.

bedømmelse-evnen til at kombinere personlige kvaliteter med relevant viden og erfaring til at danne meninger og træffe beslutninger—er “kernen i eksemplarisk ledelse” ifølge Noel Tichy og Varren Bennis (forfatterne af dommen: hvordan vindende ledere foretager store opkald). Det er det, der muliggør et godt valg i mangel af klare, relevante data eller en åbenlys sti. Til en vis grad er vi alle i stand til at danne synspunkter og fortolke beviser. Det, vi har brug for, er selvfølgelig god dømmekraft.

der er spildt meget blæk i bestræbelserne på at forstå, hvad god dømmekraft består af. Nogle eksperter definerer det som et erhvervet instinkt eller “magefølelse”, der på en eller anden måde kombinerer dyb erfaring med analytiske færdigheder på et ubevidst niveau for at producere en indsigt eller genkende et mønster, som andre overser. På et højt niveau giver denne definition intuitiv mening; men det er svært at gå fra at forstå, hvad dømmekraft er, til at vide, hvordan man erhverver eller endda genkender den.

i et forsøg på at imødegå denne udfordring har jeg talt med administrerende direktører i en række virksomheder, fra nogle af verdens største helt ned til nystartede virksomheder. Jeg har også henvendt mig til ledere i erhvervene: senior partnere på jura og regnskab virksomheder, generaler, læger, forskere, præster og diplomater. Jeg bad dem om at dele deres observationer af deres egne og andres udøvelse af dømmekraft, så jeg kunne identificere de færdigheder og adfærd, der kollektivt skaber betingelserne for frisk indsigt og sætter beslutningstagere i stand til at skelne mønstre, som andre savner. Jeg har også kigget på de relevante litteraturer, herunder ledelse og psykologi.

Jeg har fundet ud af, at ledere med god dømmekraft har tendens til at være gode lyttere og læsere—i stand til at høre, hvad andre mennesker faktisk mener, og dermed i stand til at se mønstre, som andre ikke gør. De har en bredde af oplevelser og forhold, der gør det muligt for dem at genkende paralleller eller analogier, som andre savner—og hvis de ikke ved noget, de kender nogen, der gør det, og læner sig på den persons dom. De kan genkende deres egne følelser og fordomme og tage dem ud af ligningen. De er dygtige til at udvide vifte af valg under overvejelse. Endelig forbliver de funderet i den virkelige verden: når de træffer et valg, overvejer de også dens gennemførelse.praksis, som ledere kan vedtage, færdigheder, de kan dyrke, og relationer, de kan opbygge, vil informere de domme, de træffer. I denne artikel vil jeg gennemgå de seks grundlæggende komponenter i god dømmekraft—jeg kalder dem læring, tillid, erfaring, løsrivelse, muligheder og levering—og tilbyde forslag til, hvordan man forbedrer dem.

læring: lyt opmærksomt, Læs kritisk

god dømmekraft kræver, at du gør viden til forståelse. Dette lyder indlysende, men som altid er djævelen i detaljer—i dette tilfælde din tilgang til læring. Mange ledere skynder sig til dårlige domme, fordi de ubevidst filtrerer de oplysninger, de modtager eller ikke er tilstrækkeligt kritiske over for, hvad de hører eller læser.sandheden er desværre, at få af os virkelig absorberer de oplysninger, vi modtager. Vi filtrerer ud, hvad vi ikke forventer eller ønsker at høre, og denne tendens forbedres ikke nødvendigvis med alderen. (Forskning viser for eksempel, at børn bemærker ting, som voksne ikke gør.) Som følge heraf savner ledere simpelthen en stor del af de oplysninger, der er tilgængelige—en svaghed, som topkunstnere er særligt sårbare, fordi overtillid så ofte kommer med succes.

undtagelser findes selvfølgelig. Første gang, jeg mødte John Buchanan tidligt i en fornem fire-årti karriere, hvor han blev ØKONOMIDIREKTØR i BP, formand for Smith & Nevø, næstformand for Vodafone, og en direktør i AstraZeneca, Alliance Støvler, og BHP Billiton. Det, der slog mig med det samme og gennem hele vores bekendtskab, var, at han gav mig og alle andre sin udelte opmærksomhed. Mange mennesker med hans rekord af præstation ville for længe siden have stoppet med at lytte til fordel for pontification.

Buchanan var mere end en god lytter—han var dygtig til at fremkalde information om, at folk ellers måske ikke melder sig frivilligt. Hans spørgsmål var designet til at tegne interessante svar. Han fortalte mig, at når han besluttede, om han skulle acceptere et bestyrelsesarbejde, for eksempel, ville han stille spørgsmål som “hvor ville du placere dette firma på et spektrum af hvid til grå?””Først lyder dette som et klassisk stykke managementese, der er smart, men meningsløst,” sagde han. “Alligevel er det tilstrækkeligt åbent til at tegne svar på en lang række emner og tilstrækkeligt peget til at producere et meningsfuldt svar.”

informationsoverbelastning, især med skriftligt materiale, er et andet problem. Det er ikke overraskende, at administrerende direktører med store krav til deres tid og opmærksomhed kæmper for at komme igennem mængden af e-mails og briefing papirer, de modtager. Som direktør for et stort børsnoteret selskab, jeg ville få op til en million ord at læse forud for et stort møde. Konfronteret med en sådan oversvømmelse er det fristende at skumme og kun huske det materiale, der bekræfter vores tro. Derfor kræver smarte ledere kvalitet snarere end kvantitet i, hvad der kommer til dem. Tre hundrede sider til det næste store møde? Det er maksimalt seks sider for dagsordenspunkter på og Bank of England.

overbelastning er ikke den eneste udfordring, når det kommer til læsning. En mere subtil risiko er at tage det skrevne ord til pålydende værdi. Når vi lytter til folk taler, ser vi (bevidst eller ubevidst) efter ikke-verbale spor om kvaliteten af det, vi hører. Mens vi læser, mangler vi den kontekst; og i en æra, hvor udtrykket “falske nyheder” er almindeligt, skal beslutningstagere være ekstra opmærksomme på kvaliteten af de oplysninger, de ser og hører, især materiale filtreret af kolleger eller opnået gennem søgemaskiner og udvekslinger på sociale medier. Er du virkelig så forsigtig med at vurdere og filtrere som du burde være, at vide, hvor variabel kvaliteten er? Hvis du mener, at du aldrig ubevidst screener information, skal du overveje, om du vælger en avis, der er enig i det, du allerede synes.

folk med god dømmekraft er skeptiske over for oplysninger, der ikke giver mening. Vi er måske ingen af os i live i dag, hvis det ikke var for en sovjetisk oberstløjtnant ved navn Stanislav Petrov. Det kom først frem efter kommunismens fald, at Petrov en dag i 1983, som toldofficer ved Sovjetunionens missilsporingscenter, blev underrettet om, at sovjetiske satellitter havde opdaget et amerikansk missilangreb på Sovjetunionen. Han besluttede, at 100% sandsynlighedsaflæsningen var usandsynlig høj og rapporterede ikke oplysningerne opad, ligesom hans instruktioner. I stedet rapporterede han en systemfejl. “Jeg havde alle dataene,” fortalte han BBC ‘ s russiske tjeneste i 2013. “Hvis jeg havde sendt min rapport op ad kommandovejen, ville ingen have sagt et ord imod det.”Det viste sig, at satellitterne havde forvekslet sollys reflekteret fra skyer til missilmotorer.

for at forbedre:

aktiv lytning, herunder at hente det, der ikke er sagt, og fortolke kropssprog, er en værdifuld færdighed, der skal finpudses, og der findes masser af råd. Pas på dine egne filtre og af forsvarsevne eller aggression, der kan modvirke alternative argumenter. Hvis du keder dig og utålmodig, når du lytter, skal du stille spørgsmål og kontrollere konklusioner. Hvis du er overvældet af skriftligt briefingmateriale, skal du fokusere på de dele, der diskuterer spørgsmål og spørgsmål snarere end dem, der opsummerer de præsentationer, du vil høre på mødet. (Alt for mange bordpakker er fyldt med forudgående kopier af præsentationer.) Se efter huller eller uoverensstemmelser i hvad der bliver sagt eller skrevet. Tænk nøje over, hvor de underliggende data kommer fra, og de sandsynlige interesser hos de mennesker, der leverer dem. Hvis du kan, få input og data fra folk på mere end en side af et argument—især folk, du normalt ikke er enig med. Endelig skal du sørge for, at målestokke og fuldmagter for data, du stoler på, er sunde; se efter uoverensstemmelser i metrics og prøv at forstå dem.

tillid: Søg mangfoldighed, ikke Validering

lederskab bør ikke være en ensom bestræbelse. Ledere kan trække på andres færdigheder og erfaringer såvel som deres egne, når de nærmer sig en beslutning. Hvem disse rådgivere er, og hvor meget tillid lederen placerer i dem, er afgørende for kvaliteten af lederens vurdering.

desværre bringer mange administrerende direktører og iværksættere folk om bord, der simpelthen gentager og validerer dem. Theranos betragtede enhver, der rejste en bekymring eller en indsigelse, som en kyniker og en naysayer. “Medarbejdere, der fortsatte med at gøre det, blev normalt marginaliseret eller fyret, mens sycophants blev forfremmet,” ifølge Financial Times. For nylig fængslet i 18 år, grundlæggeren og førende lys af Kinas Anbang Insurance Group, havde opbygget et mangfoldigt internationalt imperium, købe store aktiver, der omfattede York ‘ s Astoria hotel. Han omringede sig også med” unimpressive mennesker, der bare ville følge hans ordrer og ikke stille spørgsmålstegn ved dem, ” fortalte en medarbejder FT.historikeren Doris Kearns bemærkede i sin bog Team of Rivals, at Abraham Lincoln samlede et kabinet af eksperter, han respekterede, men som ikke altid var enige med hinanden. McKinsey har længe inkluderet forpligtelsen (ikke et forslag) til uenighed som en central del af den måde, den driver forretning på. Ledelsesprincipper specificerer, at ledere skal “søge forskellige perspektiver og arbejde for at bekræfte deres tro.”

Tim Flach/Getty Images

Alibabas Jack Ma tænker i samme retning. I erkendelse af sin egen uvidenhed om teknologi (han var 33, da han fik sin første computer), hyrede Ma John fra Yahoo som sin Chief technology officer og kommenterede: “for et førsteklasses firma har vi brug for førsteklasses teknologi. Når John kommer, kan jeg sove godt.”Ma er ikke den eneste mega-iværksætter, der har ledt efter rådgivere med organisatoriske og personlige kvaliteter og erfaring til at udfylde et tomrum i sig selv. Facebook har ansat Sheryl Sandberg af samme årsag. Og Natalie Massenet, grundlægger af online modeforhandleren Net-A-Porter, hyrede den meget ældre Mark Sebba, den “undervurderede administrerende direktør for Net-A-Porter, der bragte orden til e-handelsstart på samme måde som Robert De Niro i praktikanten,” ifølge Times of London. Min bror Michael fortalte mig, at en af grundene til, at hans virksomheds kæde af optikere, under mærket GrandOptical, blev den største i Frankrig, er, at han samarbejdede med Daniel Abittan, hvis operationelle ekspertise supplerede Michaels iværksættervision og strategiske færdigheder.

for at forbedre:

dyrk kilder til betroet rådgivning: folk, der vil fortælle dig, hvad du har brug for at vide, snarere end hvad du vil høre. Når du rekrutterer folk, hvis råd du vil stole på, skal du ikke tage resultater som en fuldmægtig for deres gode dømmekraft. Gør dommen en eksplicit faktor i vurderinger og forfremmelsesbeslutninger. Usha Prashar, der var formand for det organ, der foretager Storbritanniens mest højtstående retslige udnævnelser, pegede på behovet for at undersøge, hvordan en kandidat gjorde ting, ikke kun hvad han eller hun havde gjort. Dominic Barton fra McKinsey fortalte mig, at han kiggede efter, hvad der ikke blev sagt: har folk undladt at nævne nogen “rigtige” vanskeligheder eller tilbageslag eller fiaskoer i deres karriere til dato? En administrerende direktør sagde, at han spurgte folk om situationer, hvor de havde haft utilstrækkelig information eller modstridende rådgivning. Bliv ikke afskrækket af vurderinger af, at en kandidat er “anderledes.”En person, der er uenig med dig, kan give den udfordring, du har brug for.

erfaring: gør det Relevant, men ikke snævert

ud over de data og beviser, der er relevante for en beslutning, bringer ledere deres erfaring til at bære, når de foretager bedømmelsesopkald. Erfaring giver kontekst og hjælper os med at identificere potentielle løsninger og forudse udfordringer. Hvis de tidligere har stødt på noget som en aktuel udfordring, ledere kan omfatte områder, hvor de kan fokusere deres energi og ressourcer.

Mohamed Alabbar, formand for Dubais Emaar Properties og en af Mellemøstens mest succesrige iværksættere, gav mig et eksempel. Hans første store ejendomskrise, i Singapore i 1991, havde lært ham om sårbarheden, der følger med at være meget gearet i en afmatning—og i fast ejendom overlever kun de, der lærer lektierne om overgearing i deres første nedbrud på lang sigt. Alabbar har siden navigeret Dubais ofte dramatiske økonomiske cyklusser og ejer i dag en portefølje, der inkluderer Burj Khalifa, verdens højeste bygning, og Dubai Mall, et af verdens største indkøbscentre.

Men-og det er en stor men-hvis oplevelsen er snævert baseret, kan fortrolighed være farlig. Hvis mit firma planlægger at komme ind på det indiske marked, stoler jeg måske ikke på dommen fra en person, hvis eneste produktlanceringer har været i USA. Jeg ville sandsynligvis være mindre bekymret for nogen, der også havde lanceret nye produkter i, Sige, Kina og Sydafrika, fordi en sådan person ville være mindre tilbøjelige til at ignorere vigtige signaler.

derudover kan ledere med dyb erfaring inden for et bestemt domæne falde i et spor, der dømmer ud af vane, selvtilfredshed eller overtillid. Det tager normalt en ekstern krise at afsløre denne fiasko, for hvilken manglen på redningsbåde til Titanic er det varige symbol og finanskrisen i 2008 sandhedens øjeblik for mange tilsyneladende uangribelige titaner. Tilsvarende i dag er de ledere, der har undervurderet den hastighed, hvormed miljøspørgsmål vil bevæge sig i centrum og kræve et konkret svar.

for at forbedre:

først skal du vurdere, hvor godt du trækker på din egen erfaring for at træffe beslutninger. Start med at gennemgå dine vigtige vurderingsopkald for at identificere, hvad der gik godt, og hvad der gik dårligt, herunder om du trak på den rigtige oplevelse, og om de analogier, du lavede, var passende. Optag både det forkerte og det rigtige. Dette er hårdt, og det er fristende at omskrive historien, hvorfor det kan være nyttigt at dele dine konklusioner med en coach eller kolleger, der måske ser anderledes på den samme oplevelse. Prøv også at rekruttere en smart ven, der kan være en neutral kritiker.

for det andet, især hvis du er en ung leder, skal du arbejde for at udvide din oplevelse. Prøv at få posteringer i udlandet eller i vigtige virksomhedsfunktioner som økonomi, salg og fremstilling. Få dig selv på en erhvervelse team for en større aftale. Og som administrerende direktør er en afgørende støtte, du kan give ledere med højt potentiale, mere varieret eksponering, så Bliv involveret i karriereplanlægning. Det vil ikke bare gøre de unge ledere en tjeneste; det vil hjælpe virksomheden og meget muligvis dig, fordi det vil udvide den oplevelse, som du kan trykke på.

løsrivelse: Identificer, og udfordr derefter, fordomme

Når du behandler information og trækker på mangfoldigheden af din egen og andres viden, er det afgørende, at du forstår og adresserer dine egne fordomme. Selvom lidenskab om mål og værdier er en vidunderlig lederskabskvalitet, der kan inspirere tilhængere til større indsats, kan det også påvirke, hvordan du behandler information, lærer af erfaring og vælger rådgivere.

evnen til at løsne sig, både intellektuelt og følelsesmæssigt, er derfor en vigtig komponent i god dømmekraft. Men det er en vanskelig færdighed at mestre. Som forskning i adfærdsmæssig økonomi, psykologi, og beslutningsvidenskab har vist i de senere år, kognitive forstyrrelser som forankring, bekræftelse, og risikoaversion eller overdreven risikoappetit er gennemgribende påvirkninger i de valg, folk træffer.

det tyske værktøj RVI giver et forsigtighedseksempel. I en samtale i 2017 afslørede dens økonomichef, at virksomheden havde investeret 10 milliarder dollars i opførelse af konventionelle kraftproduktionsanlæg over en femårsperiode, hvoraf de fleste måtte afskrives. Vi gennemførte en postmortem for at forstå, hvorfor der var valgt en investering i konventionel energiteknologi på et tidspunkt, hvor energiindustrien skiftede til vedvarende energi. Det fastslog, at beslutningstagere havde vist status og bekræftelsesforstyrrelser i evalueringen af investeringskonteksten. Det fandt også en række tilfælde, hvor hierarkiske forstyrrelser havde været i spil: underordnede, der tvivlede på deres chefs dom, havde holdt stille snarere end uenige med dem. Endelig sagde CFO, at vi havde lidt af “en god dosis handlingsorienterede forstyrrelser som overtillid og overdreven optimisme.”

det er netop for deres evne til at modstå kognitive forstyrrelser og bevare løsrivelse i beslutningsprocessen, at vi ofte ser CFO ‘ er og advokater stige til administrerende direktør, især når en organisation er i en kriseperiode, og folks job er truet. Denne kvalitet blev bredt rost, efter at Den Internationale Valutafond valgte Christine Lagarde som direktør efter den dramatiske udgang i 2011 af sin forgænger, Dominic Strauss-Kahn, i kølvandet på en lurid skandale. Selvom Lagarde ikke var økonom—usædvanlig for en IMF—chef-havde hun demonstreret sine evner som Frankrigs finansminister på trods af ringe politisk erfaring. Og uden tvivl har hun været partner i et stort internationalt advokatfirma udstyret hende til at nærme sig forhandlinger med løsrivelse—en kritisk evne på et tidspunkt, hvor det globale finansielle system var under alvorlig stress.

for at forbedre:

forstå, afklare og acceptere forskellige synspunkter. Tilskynd folk til at deltage i rollespil og simuleringer, hvilket tvinger dem til at overveje andre dagsordener end deres egne og kan give et sikkert rum for uenighed. Hvis medarbejderne opfordres til at spille rollen som en konkurrent, kan de for eksempel eksperimentere med en ide, som de måske er tilbageholdende med at foreslå chefen.

lederudviklingsprogrammer er et godt forum, hvor man kan udfordre antagelser ved at udsætte folk for kolleger fra forskellige kulturer og geografier, der kommer til diskussionen med forskellige synspunkter.

Tim Flach/Getty Images

endelig sørger folk med god dømmekraft for, at de har processer på plads, der holder dem opmærksomme på forstyrrelser. Efter at have opdaget, hvor meget værdi der var blevet ødelagt, etablerede vi ny praksis: store beslutninger kræver nu, at fordomme er på bordet før en diskussion, og når det er nødvendigt, at en djævelens advokat deltager. Anerkender, at der vil opstå fejl—og tvivler på dommen fra enhver, der antager, at de ikke vil.

valg: spørg Løsningssættet, der tilbydes

når man træffer en beslutning, forventes en leder ofte at vælge mellem mindst to muligheder, formuleret og præsenteret af deres fortalere. Men smarte ledere accepterer ikke, at disse valg er alt, hvad der er. Under finanskrisen 2008-2009 pressede præsident Obama finansminister Timothy Geithner for at forklare, hvorfor han ikke overvejede at nationalisere bankerne. Geithner minder om, ” vi havde en af de virkelig hårde samtaler. Er du sikker på, at dette vil fungere? Kan du berolige mig? Hvorfor er du selvsikker? Hvad er vores valg? Jeg fortalte ham, at min dom på det tidspunkt var, at vi ikke havde andet valg end at spille den ting, vi havde sat i gang.Obama gjorde, hvad alle gode ledere skulle gøre, når han fortalte “vi har ingen anden mulighed” eller “vi har to muligheder, og den ene er virkelig dårlig” eller “vi har tre muligheder, men kun en er acceptabel.”Der findes næsten altid andre muligheder, såsom at gøre noget, udsætte en beslutning, indtil der er flere oplysninger, eller gennemføre en tidsbegrænset prøve eller en pilotimplementering. Tim Breedon, tidligere administrerende direktør for det britiske finansielle serviceselskab Legal & General, beskrev det for mig som “ikke at blive bokset ind af den måde, tingene præsenteres på.”

set i bakspejlet var mange dårlige dømmekald uundgåelige, simpelthen fordi vigtige muligheder—og risikoen for utilsigtede konsekvenser—aldrig engang blev overvejet. Dette sker af forskellige årsager, herunder risikoaversion hos mennesker, der leverer potentielle svar. Derfor er grundigt at udforske løsningssættet nøglen til en leders udøvelse af dømmekraft. Det er ikke direktørens opgave at komme med alle mulighederne. Men han eller hun kan sikre, at ledelsesteamet leverer hele spektret af muligheder, modvirker frygt og forstyrrelser, der får teamet til selvredigering. Når alle mulighederne kan drøftes, er dommen mere tilbøjelig til at være rigtig.

for at forbedre:

Tryk for afklaring om Dårligt præsenterede oplysninger, og udfordre dine folk, hvis du mener, at vigtige fakta mangler. Spørgsmål om deres vægtning af de variabler, som deres argumenter afhænger af. Hvis timing ser ud til at være en vigtig overvejelse, skal du bestemme, at det er legitimt. Faktor i de risici, der er forbundet med nye løsninger—stress og overtillid—og se efter muligheder for at afbøde dem gennem piloting. Brug modellering, triangulering og de muligheder, som kunstig intelligens giver. Følg Kong Salomo (en populær nomineret som svar på mit spørgsmål “Hvem tror du har/haft god dømmekraft?”) og grave folks indsatser i den endelige beslutning. Et afslørende tegn bliver oversolgt på et bestemt resultat. Hvad er de personlige konsekvenser for dem (og for dig), hvis deres løsning fungerer eller mislykkes? Kontakt dem, du stoler på. Hvis der ikke er nogen eller nok tid, så prøv at forestille dig, hvad en person, du stoler på, ville gøre. Bliv klar over regler og etiske spørgsmål, fordi de hjælper dig med at filtrere dine valg. Endelig skal du ikke være bange for at overveje radikale muligheder. At diskutere dem kan gøre dig og andre opmærksomme på nogle, der er mindre radikale, men det er værd at overveje og kan tilskynde andre til at tale op.

levering: faktor i gennemførligheden af udførelse

Du kan træffe alle de rigtige strategiske valg, men ender stadig med at tabe, hvis du ikke udøver dom i, hvordan og af hvem disse valg vil blive udført. I 1880 overtalte den franske diplomat og iværksætter Ferdinand de Lesseps investorer til at støtte grave en kanal i Panama for at forbinde Atlanterhavet og Stillehavet. Fordi de Lesseps netop havde afsluttet Sues—kanalen, investorer og politikere—undlader at forstå, at bygning af en kanal gennem sand ikke kvalificerer dig til at bygge en gennem junglen-gav ikke sine planer den kontrol, de fortjente. Hans tilgang viste sig katastrofalt uegnet, og det blev overladt til den amerikanske regering at fuldføre kanalen ved at tage en meget anden tilgang.

når man gennemgår projekter, tænker smarte ledere nøje over risiciene ved implementering og presser på for afklaring fra et projekts fortalere. Dette er lige så vigtigt for små beslutninger som for store.

en leder med god dømmekraft forudser risici, efter at et kursus er bestemt og ved, hvem disse risici bedst styres. Det er måske ikke den person, der kom på ideen—især hvis forslagsstilleren er gift med en bestemt vision, som det var tilfældet med de Lesseps. Mere generelt, flair, kreativitet, og fantasi ledsages ikke altid af en evne til at levere—det er grunden til, at små teknologivirksomheder ofte kæmper for at udnytte deres inspiration og købes ud af mindre opfindsomme, men bedre organiserede giganter.

for at forbedre:

Ved vurderingen af et forslag skal du sørge for, at erfaringerne fra de mennesker, der anbefaler investeringen, nøje svarer til dens kontekst. Hvis de peger på deres tidligere arbejde, bede dem om at forklare, hvorfor dette arbejde er relevant for den aktuelle situation. Få advokaterne til at sætte spørgsmålstegn ved deres antagelser ved at deltage i “premortem” diskussioner, hvor deltagerne forsøger at overflade, hvad der kan få et forslag til at mislykkes. Det gør vi nu som en del af vores projektevalueringsproces.

konklusion

ledere har brug for mange kvaliteter, men bag dem alle er god dømmekraft. Dem med ambitioner, men ingen dom løber tør for penge. Dem med karisma, men ingen dom, fører deres tilhængere i den forkerte retning. Dem med lidenskab, men ingen dom kaster sig ned ad de forkerte stier. Dem med drev, men ingen dom, står meget tidligt op for at gøre de forkerte ting. Ren held og faktorer uden for din kontrol kan bestemme din eventuelle succes, men god dømmekraft vil stable kortene til din fordel.