의사 결정해야 합니다. 사실들이 모여서 옵션에 대한 논쟁이 철자되었지만 명확한 증거는 특정 것을지지하지 않습니다. 이제 테이블 주변 사람들이 CEO 로 향합니다. 그들이 찾고있는 것은 좋은 판단—올바른 선택을 가리키는 증거의 해석입니다.

심판하는 능력을 결합한 개인의 자질과 관련된 지식과 경험을 의견을 형성하고 결정을 내리—은”의 핵심이 모범적인 지도력에 따라”Noel Tichy 및 워렌 Bennis(저자의 판단 방법:경력자들에게 훌륭한 호출). 그것은 명확한 컷,관련 데이터 또는 명백한 경로가없는 상태에서 건전한 선택을 가능하게하는 것입니다. 어느 정도까지 우리는 모두 견해를 형성하고 증거를 해석 할 수 있습니다. 물론 우리가 필요로하는 것은 좋은 판단입니다.

좋은 판단이 무엇으로 구성되어 있는지 이해하기위한 노력의 일환으로 많은 잉크가 유출되었습니다. 일부 전문가들은 그것을 정의로 취득한 본능 또는”직감”어떻게든 결합한 깊이 있는 경험과 분석 능력은 무의식적인 수준에서 생산하는 통찰력 또는 패턴을 인식하는 커피 메이커도 이용하실 수 있습니다. 높은 수준에서 이게 정의 직관적 감각,그러나 그것은 하드에서 이동하는 무슨 이해를 판단하는 방법을 알고를 취득하거나 심지어는 인식됩니다.

에서들을 충족하기 위해서 노력하는 도전,내가 얘기하는 경영자의 범위에서 회사의 일부에서 세계 최대 규모의 바로 아래로 시작한다. 나는 직업 분야의 지도자들에게도 접근했다: 수석에서 파트너 법률 및 회계 회사,장군,의사,과학자,제사장,외교관들. 나는 그들을 공유하는 자신의 관찰을 자신과 다른 사람들의 운동의 판단할 수 있도록 기술을 확인하고 행동하는 공동으로 조성하기 위해 신선한 통찰력을 활성화 및 의사 결정자를 식별하는 패턴을 적용됩니다. 나는 또한 리더십과 심리학을 포함한 관련 문헌을 살펴 보았다.

I’ve 을 발견하는 지도자들과 좋은 판단하는 경향이 좋은 청취자와 독자들을 수있는 어떤 다른 사람들은 실제로 의미하고,따라서 볼 수 있는 패턴을 다른 사람하지 않습니다. 그들은 폭넓은 경험과 관계를 할 수 있도록 인식 parallels 또는 비유는 다른 사람을 놓치고 그들은하지 않으면 뭔가를 알고,그들은 알고 있는 누군가에 기대하는 사람의 판단이다. 그들은 자신의 감정과 편견을 인식하고 방정식에서 꺼낼 수 있습니다. 그들은 고려중인 선택의 배열을 확장하는 데 능숙합니다. 마지막으로,그들은 현실 세계에 근거를두고 있습니다:선택을함에있어서 그들은 또한 그 구현을 고려합니다.

사례는 지도자들이 채택,기술이 그들을 육성과 관계를 구축할 수 있습게 알리는 것이 판단됩니다. 이 문서에서 도보를 통해서 여섯 기본 구성 요소의 좋은 판단—나는 그들을 학습,신뢰,경험,분리,옵션 및 납품—고에 대한 제안을 제공하는 방법을 향상시킬 수 있습니다.

학습:주의 깊게 듣고,비판적으로 읽

좋은 판단을 요구하는 당신 지식을 이해합니다. 이 소리를 분명하지만,적으로,악마에서 세부사항 이 경우에 당신의 방법을 학습합니다. 많은 지도자들이 나쁜 판단하기 때문에 그들은 그 무의식적으로 필터 받은 정보 또는지 충분히 중요 그들은 무엇을 듣고하거나 읽을 수 있습니다.불행히도 진실은 우리 중 몇 명이 우리가받는 정보를 실제로 흡수한다는 것입니다. 우리는 우리가 무엇을 기대하지 않거나 듣고 싶고,이러한 경향하지 않는 반드시 개선합니다. (연구 결과에 따르면,예를 들어,아이들은 어른이하지 않는 것을 알아 차립니다.)결과로,지도자들은 단순히 미스의 큰 거래에는 사용할 수 있는 정보—약점을 최고의 공연은 특히 취약하기 때문에 과신을 그렇게 자주적으로 성장할 수 있었습니다.물론 예외가 존재합니다. 저는 처음 만난 존 뷰캐넌 조기에서 고유 년에 가까운 경력하는 동안 그게되었한 최소한의 정보를 수집하고에서 BP,회장의 Smith&조카의 부회장이 Vodafone,그리고 감독에는 AstraZeneca,동맹의 부츠와 BHP Billiton. 친 무엇이 나에게 즉시 통해 우리의 아는 사람이었다는 그는 나에게 모두 다른 자신의 전적인 관심입니다. 그의 성취 기록을 가진 많은 사람들은 오래 전에 교황청에 찬성하여 듣기를 중단했을 것입니다.

뷰캐넌 보다 더 좋은 청자가에 숙련 정보를 도출하는 사람들이지 않을 수도 있습 그렇지 않으면 자원봉사로 이루어지고 있다. 그의 질문은 흥미로운 반응을 이끌어 내기 위해 고안되었습니다. 그가 나에게 말했는지 여부를 결정할 때 받아들이 직 예를 들어,그는 것과 같은 질문을”어디에 당신이 회사에 스펙트럼의 백색 회색?””처음에는 이것이 영리하지만 의미가없는 고전적인 경영 조각처럼 들린다”고 그는 말했다. “아직 충분히 개방형 그 대답에 다양한 과목을 충분히 지적했을 생산하는 의미있는 반응이다.”

특히 서면 자료가있는 정보 과부하는 또 다른 문제입니다. 그것은 놀라운 일이 경영자와 함께 거대한 요구에서 자신의 시간과 관심을 얻기 위해 투쟁을 통해 볼륨의 이메일과 브리핑을 논문들받을 수 있습니다. 대형 상장 회사의 이사로서,나는 큰 회의를 앞두고 읽을 수있는 백만 단어까지 얻을 것입니다. 그러한 대홍수에 직면하여 탈지하고 우리의 신념을 확인하는 자료 만 기억하는 것이 유혹적입니다. 그렇기 때문에 똑똑한 지도자는 그들에게 얻는 것에 양보다는 품질을 요구합니다. 다음 큰 회의를위한 300 페이지? 아마존과 영국 은행의 의제 항목에 대해 최대 6 페이지입니다.

독서에 관해서 과부하가 유일한 도전은 아닙니다. 더 미묘한 위험은 서면 단어를 액면 그대로 취하는 것입니다. 때 우리는 듣는 사람들이 말하는 우리 보(의식적으로나 무의식적으로)을 위한 비언어적인 단서의 품질에 대해 우리가 무슨 심리입니다. 을 읽는 동안,우리가 부족하는 컨텍스트에서는 시대 때 용어”가짜 뉴스는”공통,의사 결정자를 추가 비용을 지불해야의 품질에 유의한 정보를 보고 듣고,특히 재료 필터 동료에 의해 또는 통해 얻은 검색 엔진과 소셜 미디어 상호 교환입니다. 품질이 얼마나 가변적인지 알고 있어야하는 것처럼 평가하고 필터링하는 데 정말로 신중합니까? 무의식적으로 정보를 스크리닝하지 않는다고 생각되면 이미 생각하는 것에 동의하는 신문을 선택할지 고려하십시오.

좋은 판단력을 가진 사람들은 이해가되지 않는 정보에 회의적입니다. Stanislav Petrov 라는 이름으로 소련 중령이 아니었다면 우리는 오늘날 우리 중 누구도 살아 있지 않을 수도 있습니다. 가 밝혀지만 공산주의의 몰락 이후 하루 1983 년,의무 책임자는 소련의 미사일을 추적 센터,페트었다고 조언하는 소련의 위성이었을 감지 미국의 미사일 공격에 포함되어 있습니다: 그는 100%확률 독서가 믿기 어려울 정도로 높았으며 그의 지시와 마찬가지로 정보를 상향으로보고하지 않았다고 결정했습니다. 대신 그는 시스템 오작동을보고했습니다. 그는 2013 년 BBC 의 러시아 서비스에 말했다. “내 보고서를 명령의 사슬로 보냈다면 아무도 그것에 대해 한 마디도하지 않았을 것입니다.”인공위성이 미사일 엔진을 위해 구름에서 반사 된 햇빛을 착각 한 것으로 밝혀졌습니다.

을 향상시킬:

Active 듣고,포함을 따기에 무엇을 말하지 않고 해석하는 신체 언어,가치있는 기술을 연마하고,조언을 많이 존재합니다. 자신의 필터와 대체 논쟁을 억제 할 수있는 방어력이나 침략을 조심하십시오. 청취 할 때 지루하고 참을성이 없어지면 질문을하고 결론을 확인하십시오. 서면 브리핑 자료에 압도 당하면 회의에서 듣게 될 프레젠테이션을 요약하는 것보다 질문 및 문제를 논의하는 부분에 집중하십시오. (너무 많은 보드 팩이 프리젠 테이션의 사전 사본으로 채워져 있습니다.)말하거나 쓰고있는 것에 틈이나 불일치를 찾으십시오. 기본 데이터가 어디서 오는지와 그것을 공급하는 사람들의 가능성있는 이익에 대해 신중하게 생각하십시오. 할 수 있다면 인수의 한 쪽 이상에있는 사람,특히 일반적으로 동의하지 않는 사람들로부터 입력과 데이터를 얻으십시오. 마지막으로,확인 척도와 프록시를 위한 데이터에 의존하는 소리;보에 대한 불일치 메트릭하고 이해하려고 그들을.

신뢰:유효성 검사가 아닌 다양성을 추구하십시오

리더십은 고독한 노력이되어서는 안됩니다. 지도자는 의사 결정에 접근 할 때 자신의 것뿐만 아니라 다른 사람들의 기술과 경험을 끌어낼 수 있습니다. 이 고문은 누구이며 리더가 그 안에 얼마나 많은 신뢰를하는지 그 리더의 판단의 질에 중요합니다.

불행히도,많은 경영자와 기업가들은 단순히 반향하고 검증하는 사람들을 선상에 데려옵니다. 의 불명예 임원 홈즈 엘리자베스 및 화창한 Balwani 의 시작 Theranos 간주하는 누군가 발생 문제 또는 반대로 냉소적 및 naysayer. “직원들에서 지속 그렇게 하면 일반적으로 소외된 또는 발생하는 동안,아첨꾼을 추진했,”according to the Financial Times. 최근에 수감 18 년 동안,우 Xiaohui,설립자이자 선도하는 가벼운 중국의 Anbang 보험 그룹을 구축했는 다양한 국제 제국를 구입하는 주요 자산을 포함하는 뉴욕의 월도프 아스토리아 호텔입니다. 그는 또한 자신을 둘러싸여 있으로”인상적이 아닌 사람들이 그의 명령을 따르십시오지 질문에 그들에게,”한 직원을 말 FT.

역사가 도리스 컨스 Goodwin,그녀의 책에서 팀의 라이벌,주목하는 아브라함 링컨 조립된 캐비닛의 전문가는 존경받는 그러하지 않았다 항상 동의합니다. 맥킨지(McKinsey)는 오랫동안 사업을 수행하는 방식의 중심 부분으로 반대 할 의무(제안이 아님)를 포함 해 왔습니다. 아마존의 리더십 원칙은 지도자들이”다양한 관점을 추구하고 그들의 신념을 이해하기 위해 노력해야한다.”

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Alibaba 의 Jack Ma 는 같은 라인을 따라 생각합니다. 인식 자신의 무지의 기술(33 때 그는 자신의 첫번째 컴퓨터),엄마가 고용한 존의 우 야후로 그의 최고 기술 책임자,주석,”한류 회사는 우리에게 필요 첫 번째 클래스 기술입니다. 존이 올 때,나는 건강하게 잘 수 있습니다.”Ma 지만 메가-기업가 보 대한 고문은 조직과 개인의 자질과 경험에서 빈 공간을 채우셨습니다. Facebook 의 Mark Zuckerberg 는 비슷한 이유로 Sheryl Sandberg 를 고용했습니다. 고 나탈리층,설립자의 온라인 유행 소매상인에 의하여 Net-a-Porter,고용은 훨씬 오래 된 마크 Sebba,the”understated 최고 경영자의 Net-a-Porter 를 가져 사람들기 위해 전자상거래에서 시작하는 방식의 마을에서의 인턴,”에 따라 시대에 인접해 있습니다. 내 동생 마이클 말이 나는 하나의 이유는 그 회사의 체인의 안경점,브랜드 GrandOptical,가장 큰되었고 프랑스에서는 그와 제휴한 다니엘 Abittan,그 운영의 우수성을 보완 마이클의 기업 비전 및 전략적 능력입니다.

을 향상시킬:

육성 소스의 신뢰할 수 있는 조언:는 사람을 말할 것이다 당신은 당신이 알아야 할 무엇보다 무엇을하려고합니다. 당신이 누구의 조언에 의지 할 사람을 모집 할 때,그들의 좋은 판단을위한 프록시로 결과를 가져 가지 마십시오. 판단을 감정 평가 및 승진 결정의 명시적인 요소로 만듭니다. Usha Prashar,는 의장의 몸을 만드는 영국의 대부분-수석법 약속을 지적하고 조사할 필요가 어떻게 후보았다 것,다만 그 또는 그녀가 무엇을 했다. 도미닉 바튼의 맥킨지는 나에게 말했다는 그는 보았다 무엇인지에 대한되지 않는 말했다:그 사람들이 실패하여 언급하는”진짜”어려움 또는 좌절이나 실패에 그들의 경력해 주세요! 한 CEO 는 사람들에게 정보가 부족하거나 상충되는 조언을받는 상황에 대해 질문했다고 말했습니다. 후보자가”다르다는 평가에 의해 연기되지 마십시오.”당신과 동의하지 않는 사람은 당신이 필요로하는 도전을 제공 할 수 있습니다.

경험은:그것은 타당하지만 좁

넘어 데이터와 증거에 관련된 결정을 지도자를 가져올 자신의 경험을 부담하는 경우를 만드는 판단을 호출합니다. 경험은 컨텍스트를 제공하고 잠재적 인 솔루션을 식별하고 도전 과제를 예상하는 데 도움이됩니다. 만약 그들이 이전에 발생 같은 것이 현재 도전,리더할 수 있습니다 분야에 집중하는 그들의 에너지와 자원입니다.

두바이의 Emaar Properties 의 회장이자 중동에서 가장 성공적인 기업가 중 한 명인 Mohamed Alabbar 가 저에게 모범을 보였습니다. 그의 최초의 주요 속성을 위기에서 싱가포르,1991 년에 그에게 가르쳤에 대해 취약점을 함께 제공되는 높은 기어에서 침체에서 부동산,단지 사람들의 교훈을 overgearing 에서 자신의 첫돌에서 살아남을 장기적이다. Alabbar 이후 에는 두바이 종종 극적인 경제 사이클과 오늘날을 소유하고 포트폴리오 포함되어 있는 부르즈 칼리파,세계에서 가장 높은 건물,두바이 몰,하나의 세계 최대 규모의 쇼핑몰입니다.그러나-그리고 그것은 크지 만-경험이 좁게 기반한다면 친숙 함은 위험 할 수 있습니다. 내 회사가 인도 시장에 진출 할 계획이라면 미국에서만 제품 출시가 있었던 사람의 판단을 신뢰하지 않을 수도 있습니다. 나는 것에 대해 누구도 출시된 새로운 제품에서,말씀,중국,남아프리카 공화국이기 때문에,이러한 사람이 될 가능성이 적을 무시하는 중요한 신호를 보낸다.

또한,지도자들과 깊은 경험이 특정 도메인에서 빠질 수 있으므로,틀에 박힌 생활을 만드는 판단을 습관적으로 만족,또는 과신이다. 그것은 일반적으로 외부기 위해 노출이 실패하는 구명 보트의 부족을 위한 타이타닉은 지속적인 기호와 2008 년 금융 위기의 순간에 대한 진실이 많은 분명히 난공불락이다. 오늘날 동등한 것은 환경 문제가 중심 단계로 이동하고 가시적 인 대응을 요구하는 속도를 과소 평가 한 지도자들입니다.

개선하려면:

먼저 결정을 내리기 위해 자신의 경험을 얼마나 잘 이끌어 내는지 평가하십시오. 시작으로 통신의 중요한 판단을 식별하는지 잘 가서 무엇을 갔다,심하게는지 여부를 포함하여 그린 오른쪽에서 경험하는지 여부와 유례를 만들었다 적합합니다. 틀린 것과 옳은 것을 모두 기록하십시오. 이것은 거친,그것은 유혹 역사를 다시 쓰는 이유입니다,그것이 도움이 될 수 있습을 공유하는 결론에 코치와 함께 또는 동료에 걸릴 수 있습니다 다른 보기 같은 경험이 있습니다. 중립적 인 평론가가 될 수있는 똑똑한 친구를 모집하는 것도 시도하십시오.

둘째,특히 젊은 리더 인 경우 경험을 확장하기 위해 노력하십시오. 해외 또는 금융,판매 및 제조와 같은 주요 기업 기능에 게시물을 가져보십시오. 주요 거래에 대한 인수 팀에 자신을 얻을. 그리고 CEO 로서 잠재력이 높은 관리자에게 줄 수있는 중요한 지원은보다 다양한 노출이므로 경력 계획에 참여하십시오. 지 않을 것입니다 그냥 그렇게 젊은 매니저에의 호의다;그것은 회사에 도움이 될 것입니다 그리고 매우 아마도 당신이기 때문에,그것은을 확대하고 경험할 수 있는 탭입니다.

분리:를 식별한 다음 도전,편견

으로 당신은 정보를 처리하고 그의 다양성에 당신의 자신과 다른 사람의 지식은,그것의 이해하는 것이 매우 중요하고 주소를 자신의 편견으로 만들어 집니다. 하지만 열정에 대한 목표와 가치관을 지닌 훌륭한 리더십은 품질 수 있는 영감을 더 노력에도 영향을 미칠 수 있습니다 어떻게 당신은 정보를 처리,배우,경험에서 선택 상담이 있습니다.따라서 지적으로나 감정적으로 분리 할 수있는 능력은 좋은 판단의 중요한 구성 요소입니다. 그러나 마스터하기 어려운 기술입니다. 연구에서 행동경제학,심리학,그리고 의사 결정학은 다음과 같은 최근 몇 년 동안,인지적 편견과 같은 고정,확인 및 위험 회피 또는 과도한 위험의 식욕은 퍼지 선택에 영향을 끼치는 사람들.

독일 유틸리티 RWE 는주의 예를 제공합니다. 에서 2017 년의 인터뷰 최고 재무 책임자는 밝혔는 회사가 투자하는$10 억에서 건설 기존의 전력 세대 시설을 통해 다섯 년 동안 대부분의를 기록했다. RWE 실시하는 사후에 이유를 이해하는 투자에서 기존의 전력 기술 선택했을 때의 에너지 산업 전환하면 재생에너지. 의사 결정권자가 투자 맥락을 평가하는 데있어 현상 유지 및 확인 편견을 표시했다고 판단했습니다. 그것은 또한 번호를 발견의 경우에는 계층적 편견이 있었다 플레이:부 심의 심판이 그들의 상사했다 조용한 유지보들은 그들과 함께 동의하지 않는다. 마지막으로,CFO 는 RWE 는”과신과 과도한 낙관주의와 같은 행동 지향적 편견의 좋은 복용량으로 고통 받았다.”

정확하게 그들의 저항하는 능력을 인지적 편견과 보존 분리에 의사 결정을 우리는 종종 보 Cfo 들고 변호사는 상승하는 CEO 위치,특히 때 조직에서는 기간 동안의 위기와 사람들의 작업이 위협을 받고 있다는 것입니다. 이 품질 널리를 칭찬 후에는 국제 통화 기금 선택한 크리스틴 라가르드가 감독으로 다음과 같은 극적인 출구에서는 2011 년 그녀의 이전,Dominique Strauss-Kahn,서 끔찍한 스캔들. 만 라 가르드되지 않았제학상을 위해 IMF chief—는 그녀가 입증했다 그녀의 능력으로 프랑스 재무부 장관에도 불구하고 작은 정치적인 경험입니다. 고,의심 할 여지없이,가 파트너에 주요 국제 법률 회사 갖추고 있는 그녀의 접근 협상으로 분리—중요한 기능을 때 시간에 글로벌 금융시스템의 밑에 심각한 스트레스입니다.

개선하려면:

다른 관점을 이해하고 명확히하고 받아들입니다. 는 사람들을 격려에 참여하고 시뮬레이션하는 힘이 그들을 고려 의제 다른 것보다 자신을 제공할 수 있는 안전한 공간에 대한 반대합니다. 예를 들어 직원이 경쟁자의 역할을하도록 권장하는 경우 상사에게 제안하기를 꺼려 할 수있는 아이디어를 실험 할 수 있습니다.

리더십 개발 프로그램은 좋은 포럼에서는 도전하는 가정이 노출에 의해 사람을 동료들 서로 다른 문화와 지역,오는 사람들을 토론으로 다른 전망이다.

팀 얼라번에 위치한/Getty Images

마지막으로,사람들과 좋은 판단하고 있는지 확인 장소에서 프로세스는 계속 그들을 알고의 편견으로 만들어 집니다. 을 발견 한 후에는 얼마나 가치 파괴되었다,RWE 설립되는 새로운 방법:중요한 결정 요구하는 편견되기 전에 테이블에서 토론하고,필요한 경우에는 악마의 옹호자로 참여한다. 을 인정하는 실수를 발생하고 의심의 심판이 사람을 가정들은하지 않습니다.

옵션:문 솔루션을 제공

에 결정을 내리,리더가 자주를 선택할 것으로 예상되는 사이에 적어도 두 개의 옵션,공식화에 의해 제공되는 자신의 옹호자입니다. 그러나 똑똑한 지도자들은 그 선택이 모두 있다는 것을 받아들이지 않습니다. 중 2008-2009 금융 위기,오바마 대통령을 누르면 재무장관이 티머시 가이트 너는 이유를 설명하는 그는 고려되지 않았 국 은행. 가이트너는 이렇게 회상한다. 이게 효과가 있다고 확신합니까? 나를 안심시킬 수 있니? 왜 자신감이 있습니까? 우리의 선택은 무엇입니까? 나는 그 당시의 나의 판단은 우리가 모션으로 설정 한 것을 플레이 할 수있는 선택권이 없다는 것이라고 그에게 말했다.”

오바마가 무엇을 하든 좋은 지도자들이 해야 할 때 말했다”우리는 우리 밖에 없습니다”또는”우리는 두 가지 옵션 중 하나는 것은 정말 나쁜”또는”우리는 세 가지 옵션이 있지만 하나는 수락가능합니다.”다른 옵션은 거의 항상 존재하는 같은 아무것도 하지 않,지연 결정할 때까지 더 정보를 사용할 수 있는,또는 실시간 제한된 시험 또는 파일럿의 구현입니다. 팀 Breedon,이전의 대표 이사 영국 금융 서비스 회사는 법적인&일반적인 설명,그것은 나에게”되지 않는 박스에 의해 일 방식이 표시됩니다.”

에서 돌이켜 보면,많은 나쁜 판단 통화가 불가피했기 때문에 단순히 중요한 옵션을—고의 위험을 의도하지 않은 결과—지 않았더라도 고려됩니다. 이것은 잠재적 인 답변을 제공하는 사람들의 부분에 대한 위험 회피를 포함하여 다양한 이유로 발생합니다. 그렇기 때문에 솔루션 세트를 철저히 탐구하는 것이 리더의 판단 행사의 핵심입니다. 모든 옵션을 생각해내는 것은 CEO 의 일이 아닙니다. 하지만 그 또는 그녀가 지킬 수 있는 관리 팀을 제공 가능성의 전체 범위,방해 두려움과 편견을 일으키는 팀은 자기 편집합니다. 모든 옵션이 토론 될 수있을 때,판단은 옳을 가능성이 더 큽니다.

을 향상시킬:

보도에 대해 명확한 설명이 필요한 경우로 제시한 정보,그리고 도전하는 사람들이 생각하는 경우 중요한 사실이 없습니다. 그들의 인수가 의존하는 변수에 대한 그들의 가중치에 의문을 제기하십시오. 타이밍이 핵심 고려 사항 인 것처럼 보이면 합법적이라고 판단하십시오. 새로운 해결책-스트레스와 과신-과 관련된 위험을 고려하고 조종을 통해이를 완화 할 수있는 기회를 찾으십시오. 모델링,삼각 측량 및 인공 지능이 제공하는 기회를 사용하십시오. 솔로몬 왕을 따르십시오(내 질문에 대한 답변으로 인기있는 후보”당신은 누가/좋은 판단을했다고 생각합니까?”)그리고 최종 결정에서 사람들의 지분을 파헤 치십시오. 폭로 사인은 특정 결과에 과매도되고있다. 그들의 솔루션이 작동하거나 실패하면 그들에게(그리고 당신에게)개인적인 결과는 무엇입니까? 신뢰하는 사람들과 상담하십시오. 아무도 없거나 충분한 시간이 없다면,당신이 신뢰하는 사람이 무엇을 할 것인지 상상해 봅니다. 그들이 당신의 선택을 걸러내는 데 도움이되기 때문에 규칙과 윤리적 문제에 대해 분명히하십시오. 마지막으로 급진적 인 옵션을 고려하는 것을 두려워하지 마십시오. 그들을 논의할 수 있게 당신과 다른 사람을 알고의 일부는 더 적은 과격하지만 잘 고려 가치가있을 수 있습을 장려 다른 사람을 말한다.

납품:요인에서는 타당성 조사의 실행

을 만들 수 있습니다 모든 최상의 전략적 선택이지만 여전히 잃고 결국 당신이 운동하지 않는 판결에서 어떻게 그리고 누구에 의하여 그 선택은 실행됩니다. 1880 년 프랑스 외교관이자 기업가 인 Ferdinand de Lesseps 는 투자자들이 대서양과 태평양을 연결하기 위해 파나마에서 운하를 파는 것을 지원하도록 설득했다. 기 때문에 드 바르셀로나에서 편안하고 그냥 완료 수에즈 운하,투자자,정치인—을 이해하지 못하는 건물이 운하를 통해 모래하지 않는 자격을 구축을 통해 하나의 정글을 포기하지 않았 그의 계획을 면밀한 조사를 그들이 가치가있다. 그의 접근 방식은 비참하게 적합하며,그것은 왼쪽 미국 정부을 완료하는 운하를 복용하여 매우 다른 방법으로 접근하고 있습니다.

프로젝트를 검토 할 때 스마트 리더는 구현의 위험에 대해 신중하게 생각하고 프로젝트의 옹호자로부터 설명을 누릅니다. 이것은 큰 결정만큼이나 작은 결정에 중요합니다.

리더와 함께 좋은 판단을 예측하는 위험 과정 후 결정되었다고 알고 누구에 의해 이러한 위험이 최고의 관리됩니다. 그 아이디어를 내놓은 사람이 아닐 수도 있습니다—특히 제안자가 특정 비전에 결혼 한 경우,de Lesseps 의 경우처럼. 더 일반적으로,감각,창의력과 상상력되지 않는 항상 동반해 기능을 제공하는 이유—작은 기술 기업은 종종 투쟁에 투자하는 자신의 영감을 구입하고 있으로 발명지만 더 나은 조직이었다.

개선:

제안을 평가할 때 투자를 추천하는 사람들의 경험이 그 맥락과 밀접하게 일치하는지 확인하십시오. 그들이 이전 작업을 가리킨다면,왜 그 작업이 현재 상황과 관련이 있는지 설명하도록 요청하십시오. 을 얻을 옹호하는 질문에 그들의 가정에 참여하여”premortem”토론에서는 참가자들려면 무엇을 일으킬 수 있는 제안을 실패합니다. RWE 는 이제 프로젝트 평가 프로세스의 일부로이를 수행합니다.

결론

지도자는 많은 자질을 필요로하지만,그들 모두를 기본으로하는 것은 좋은 판단입니다. 야망이 있지만 판단력이없는 사람들은 돈이 부족합니다. 카리스마가 있지만 판단력이없는 사람들은 추종자들을 잘못된 방향으로 인도합니다. 열정이 있지만 판단력이없는 사람들은 자신을 잘못된 길로 던집니다. 드라이브가 있지만 판단력이없는 사람들은 잘못된 일을하기 위해 매우 일찍 일어납니다. 깎아지른 행운과 요인을 넘어 당신의 통제 결정할 수 있 당신의 궁극적인 성공을,하지만 좋은 판단을 쌓을 것이드에 있습니다.