Una decisione deve essere presa. I fatti sono stati raccolti, e gli argomenti a favore e contro le opzioni enunciati, ma nessuna prova chiara supporta uno particolare. Ora le persone intorno al tavolo si rivolgono al CEO. Quello che stanno cercando è il buon giudizio—un’interpretazione delle prove che indica la scelta giusta.

Il giudizio—la capacità di combinare qualità personali con conoscenze ed esperienze rilevanti per formare opinioni e prendere decisioni—è “il nucleo della leadership esemplare” secondo Noel Tichy e Warren Bennis (gli autori di Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls). È ciò che consente una scelta sana in assenza di dati chiari e pertinenti o di un percorso ovvio. In una certa misura siamo tutti in grado di formare opinioni e interpretare le prove. Ciò di cui abbiamo bisogno, ovviamente, è il buon senso.

È stato versato molto inchiostro nel tentativo di capire in cosa consiste il buon senso. Alcuni esperti lo definiscono come un istinto acquisito o “istinto” che in qualche modo combina un’esperienza profonda con abilità analitiche a livello inconscio per produrre un’intuizione o riconoscere un modello che altri trascurano. Ad alto livello questa definizione ha un senso intuitivo; ma è difficile passare dalla comprensione di cosa sia il giudizio al sapere come acquisirlo o addirittura riconoscerlo.

Nel tentativo di affrontare questa sfida, ho parlato con i CEO di una serie di aziende, da alcune delle più grandi del mondo fino alle start-up. Ho avvicinato anche i leader nelle professioni: senior partners presso studi legali e contabili, generali, medici, scienziati, sacerdoti e diplomatici. Ho chiesto loro di condividere le loro osservazioni sull’esercizio di giudizio proprio e altrui in modo da poter identificare le abilità e i comportamenti che collettivamente creano le condizioni per nuove intuizioni e consentire ai decisori di discernere i modelli che gli altri mancano. Ho anche esaminato le letterature pertinenti, tra cui la leadership e la psicologia.

Ho scoperto che i leader con buon senso tendono ad essere buoni ascoltatori e lettori—in grado di ascoltare ciò che le altre persone in realtà significano, e quindi in grado di vedere modelli che gli altri non lo fanno. Hanno una vasta gamma di esperienze e relazioni che consentono loro di riconoscere paralleli o analogie che gli altri mancano—e se non sanno qualcosa, conosceranno qualcuno che lo fa e si appoggiano al giudizio di quella persona. Possono riconoscere le proprie emozioni e pregiudizi e portarli fuori dall’equazione. Sono abili ad espandere la gamma di scelte in esame. Infine, rimangono radicati nel mondo reale: nel fare una scelta considerano anche la sua attuazione.

Le pratiche che i leader possono adottare, le abilità che possono coltivare e le relazioni che possono costruire informeranno i giudizi che fanno. In questo articolo camminerò attraverso i sei componenti di base del buon senso – li chiamo apprendimento, fiducia, esperienza, distacco, opzioni e consegna—e offrire suggerimenti su come migliorarli.

Apprendimento: Ascolta attentamente, leggi criticamente

Il buon senso richiede che trasformi la conoscenza in comprensione. Questo sembra ovvio, ma come sempre, il diavolo è nei dettagli—in questo caso il tuo approccio all’apprendimento. Molti leader si precipitano a cattivi giudizi perché inconsciamente filtrano le informazioni che ricevono o non sono sufficientemente critici di ciò che sentono o leggono.

La verità, sfortunatamente, è che pochi di noi assorbono davvero le informazioni che riceviamo. Filtriamo ciò che non ci aspettiamo o vogliamo sentire, e questa tendenza non migliora necessariamente con l’età. (La ricerca mostra, ad esempio, che i bambini notano cose che gli adulti non lo fanno. Di conseguenza, i leader semplicemente perdere una grande quantità di informazioni che sono disponibili—una debolezza a cui top performer sono particolarmente vulnerabili perché overconfidence così spesso viene fornito con successo.Le eccezioni

esistono, ovviamente. Ho incontrato John Buchanan all’inizio di una carriera di quattro decadi durante la quale è diventato il CFO di BP, il presidente di Smith & Nipote, il vice presidente di Vodafone e un direttore di AstraZeneca, Alliance Boots e BHP Billiton. Ciò che mi ha colpito immediatamente e per tutta la nostra conoscenza è stato che ha dato a me e a tutti gli altri la sua indivisa attenzione. Molte persone con il suo record di risultati avrebbero smesso da tempo di ascoltare a favore di pontificare.

Buchanan era più che un buon ascoltatore—era abile a suscitare informazioni che le persone non potrebbero altrimenti volontariamente. Le sue domande sono state progettate per trarre risposte interessanti. Mi ha detto che al momento di decidere se accettare una direzione, ad esempio, avrebbe fatto domande come “Dove collocheresti questa azienda su uno spettro dal bianco al grigio?” In un primo momento questo suona come un classico pezzo di managementese che è intelligente ma senza senso, ” ha detto. “Eppure è sufficientemente aperto per trarre risposte su una vasta gamma di argomenti e sufficientemente indicato per produrre una risposta significativa.”

Il sovraccarico di informazioni, in particolare con materiale scritto, è un altro problema. Non sorprende che i CEO con enormi richieste di tempo e attenzione lottino per superare il volume di e-mail e documenti informativi che ricevono. Come direttore di una grande società quotata, vorrei arrivare fino a un milione di parole da leggere prima di un grande incontro. Di fronte a un tale diluvio, si è tentati di scremare e ricordare solo il materiale che conferma le nostre convinzioni. Ecco perché i leader intelligenti richiedono qualità piuttosto che quantità in ciò che arriva a loro. Trecento pagine per il prossimo grande incontro? Sono sei pagine al massimo per gli articoli all’ordine del giorno di Amazon e della Banca d’Inghilterra.

Sovraccarico non è l’unica sfida quando si tratta di lettura. Un rischio più sottile è prendere la parola scritta al valore nominale. Quando ascoltiamo le persone parlare, cerchiamo (consciamente o inconsciamente) indizi non verbali sulla qualità di ciò che stiamo ascoltando. Durante la lettura, ci manca quel contesto; e in un’epoca in cui il termine “fake news” è comune, i decisori devono prestare particolare attenzione alla qualità delle informazioni che vedono e sentono, in particolare il materiale filtrato dai colleghi o ottenuto attraverso i motori di ricerca e gli scambi di social media. Sei davvero attento nel valutare e filtrare come dovresti essere, sapendo quanto sia variabile la qualità? Se credi di non aver mai inconsciamente schermato le informazioni, considera se scegli un giornale che sia d’accordo con ciò che già pensi.

Le persone con buon senso sono scettiche nei confronti di informazioni che non hanno senso. Potremmo non essere vivi oggi se non fosse per un tenente colonnello sovietico di nome Stanislav Petrov. Venne alla luce solo dopo la caduta del comunismo che un giorno nel 1983, come ufficiale di servizio presso il centro di tracciamento missilistico dell’URSS, Petrov fu informato che i satelliti sovietici avevano rilevato un attacco missilistico statunitense sull’Unione Sovietica. Decise che la lettura di probabilità del 100% era implausibilmente alta e non riportava le informazioni verso l’alto, così come le sue istruzioni. Invece ha segnalato un malfunzionamento del sistema. “Avevo tutti i dati”, ha detto al servizio russo della BBC nel 2013. “Se avessi inviato il mio rapporto sulla catena di comando, nessuno avrebbe detto una parola contro di esso.”Si è scoperto che i satelliti avevano scambiato la luce del sole riflessa dalle nuvole per motori missilistici.

Per migliorare:

L’ascolto attivo, incluso il recupero di ciò che non è detto e l’interpretazione del linguaggio del corpo, è un’abilità preziosa da affinare, e molti consigli esistono. Fai attenzione ai tuoi filtri e alla difensiva o all’aggressività che possono scoraggiare argomenti alternativi. Se ti annoi e impazienti durante l’ascolto, fai domande e controlla le conclusioni. Se sei sopraffatto dal materiale informativo scritto, concentrati sulle parti che discutono domande e problemi piuttosto che su quelle che riassumono le presentazioni che sentirai durante la riunione. (Troppi pacchetti di bordo sono pieni di copie avanzate di presentazioni.) Cerca lacune o discrepanze in ciò che viene detto o scritto. Pensa attentamente a dove provengono i dati sottostanti e ai probabili interessi delle persone che li forniscono. Se puoi, ottieni input e dati da persone su più di un lato di un argomento, specialmente da persone con cui di solito non sei d’accordo. Infine, assicurati che i parametri e i proxy per i dati su cui ti affidi siano validi; cerca discrepanze nelle metriche e cerca di capirle.

Fiducia: cerca la diversità, non la convalida

La leadership non dovrebbe essere uno sforzo solitario. I leader possono attingere alle competenze e alle esperienze degli altri e delle proprie quando si avvicinano a una decisione. Chi sono questi consiglieri e quanta fiducia il leader pone in loro sono fondamentali per la qualità del giudizio di quel leader.

Sfortunatamente, molti amministratori delegati e imprenditori portano persone a bordo che semplicemente fanno eco e li convalidano. I dirigenti caduti in disgrazia Elizabeth Holmes e Sunny Balwani della start-up Theranos consideravano chiunque sollevasse una preoccupazione o un’obiezione come un cinico e un oppositore. “I dipendenti che persistevano nel farlo erano solitamente emarginati o licenziati, mentre i sicofanti venivano promossi”, secondo il Financial Times. Recentemente incarcerato per 18 anni, Wu Xiaohui, fondatore e leader del gruppo assicurativo cinese Anbang, aveva costruito un impero internazionale diversificato, acquistando importanti attività che includevano il Waldorf Astoria hotel di New York. Si è anche circondato di ” persone insignificanti che avrebbero semplicemente seguito i suoi ordini e non li hanno messi in discussione”, ha detto un dipendente a FT.

La storica Doris Kearns Goodwin, nel suo libro Team of Rivals, ha notato che Abraham Lincoln ha riunito un gabinetto di esperti che rispettava ma che non sempre erano d’accordo tra loro. McKinsey ha da tempo incluso l’obbligo (non un suggerimento) di dissenso come parte centrale del modo in cui fa affari. I principi di leadership di Amazon specificano che i leader dovrebbero ” cercare prospettive diverse e lavorare per disconfirmare le loro convinzioni.”

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Jack Ma di Alibaba pensa sulla stessa linea. Riconoscendo la propria ignoranza della tecnologia (era 33 quando ha ottenuto il suo primo computer), Ma assunto John Wu di Yahoo come suo Chief Technology officer, commentando, “Per una società di prima classe abbiamo bisogno di tecnologia di prima classe. Quando arriva John, posso dormire sonni tranquilli.”Ma non è l’unico mega-imprenditore che ha cercato consulenti con qualità organizzative e personali ed esperienza per riempire un vuoto in se stesso. Mark Zuckerberg di Facebook ha assunto Sheryl Sandberg per un motivo simile. E Natalie Massenet, fondatrice del rivenditore di moda online Net-a-Porter, ha assunto il molto più vecchio Mark Seba, il “sobrio amministratore delegato di Net-a-Porter che ha portato ordine alla start-up di e-commerce alla maniera di Robert De Niro nello stagista”, secondo il Times di Londra. Mio fratello Michael mi ha detto che uno dei motivi per cui la catena di ottici della sua azienda, con il marchio GrandOptical, è diventata la più grande in Francia è che ha collaborato con Daniel Abitan, la cui eccellenza operativa ha completato la visione imprenditoriale e le capacità strategiche di Michael.

Per migliorare:

Coltiva fonti di consigli affidabili: persone che ti diranno ciò che devi sapere piuttosto che ciò che vuoi sentire. Quando si stanno reclutando persone su cui consiglio si farà affidamento, non prendere i risultati come un proxy per il loro buon giudizio. Rendere il giudizio un fattore esplicito nelle valutazioni e nelle decisioni di promozione. Usha Prashar, che ha presieduto l’organo che rende gli appuntamenti giudiziari più alti del Regno Unito, ha sottolineato la necessità di sondare come un candidato ha fatto le cose, non solo quello che lui o lei aveva fatto. Dominic Barton di McKinsey mi ha detto che cercava ciò che non veniva detto: le persone non hanno menzionato difficoltà “reali” o battute d’arresto o fallimenti nella loro carriera fino ad oggi? Un CEO ha detto che ha chiesto alle persone di situazioni in cui avevano informazioni insufficienti o consigli contrastanti. Non lasciatevi scoraggiare dalle valutazioni che un candidato è ” diverso.”Qualcuno che non è d’accordo con te potrebbe fornire la sfida di cui hai bisogno.

Esperienza: rendilo rilevante ma non ristretto

Al di là dei dati e delle prove pertinenti a una decisione, i leader portano la loro esperienza a sopportare quando effettuano chiamate di giudizio. L’esperienza dà contesto e ci aiuta a identificare potenziali soluzioni e anticipare le sfide. Se in precedenza hanno incontrato qualcosa di simile a una sfida attuale, i leader possono spaziare le aree in cui concentrare le loro energie e risorse.

Mohamed Alabbar, presidente della Emaar Properties di Dubai e uno degli imprenditori di maggior successo del Medio Oriente, mi ha dato un esempio. La sua prima grande crisi immobiliare, a Singapore nel 1991, gli aveva insegnato la vulnerabilità che deriva dall’essere altamente orientati in una crisi—e nel settore immobiliare, solo coloro che imparano le lezioni di overgearing nel loro primo incidente sopravvivono a lungo termine. Da allora Alabbar ha navigato i cicli economici spesso drammatici di Dubai e oggi possiede un portafoglio che include il Burj Khalifa, l’edificio più alto del mondo, e il Dubai Mall, uno dei più grandi centri commerciali del mondo.

Ma—ed è un grande ma—se l’esperienza è strettamente basata, la familiarità può essere pericolosa. Se la mia azienda sta pianificando di entrare nel mercato indiano, potrei non fidarmi del giudizio di una persona i cui unici lanci di prodotti sono stati negli Stati Uniti. Probabilmente sarei meno preoccupato per qualcuno che aveva anche lanciato nuovi prodotti in, diciamo, Cina e Sud Africa, perché una tale persona sarebbe meno probabile ignorare segnali importanti.

Inoltre, i leader con una profonda esperienza in un particolare dominio possono cadere in un solco, emettendo giudizi per abitudine, compiacimento o eccessiva fiducia. Di solito ci vuole una crisi esterna per esporre questo fallimento, per il quale la mancanza di scialuppe di salvataggio per il Titanic è il simbolo duraturo e la crisi finanziaria del 2008 il momento della verità per molti titani apparentemente inattaccabili. L’equivalente oggi sono quei leader che hanno sottovalutato la velocità con cui le questioni ambientali sarebbero al centro della scena e richiedono una risposta tangibile.

Per migliorare:

In primo luogo, valutare quanto bene si disegna sulla propria esperienza per prendere decisioni. Inizia passando attraverso le tue importanti chiamate di giudizio per identificare cosa è andato bene e cosa è andato male, incluso se hai attinto alla giusta esperienza e se le analogie che hai fatto erano appropriate. Registra sia il sbagliato che il giusto. Questo è difficile, ed è allettante riscrivere la storia, motivo per cui può essere utile condividere le tue conclusioni con un allenatore o colleghi, che potrebbero avere una visione diversa della stessa esperienza. Prova anche a reclutare un amico intelligente che può essere un critico neutrale.

In secondo luogo, specialmente se sei un giovane leader, lavora per espandere la tua esperienza. Cerca di ottenere messaggi all’estero o in funzioni aziendali chiave come finanza, vendite e produzione. Mettiti in una squadra di acquisizione per un affare importante. E come CEO, un supporto cruciale che puoi dare ai manager ad alto potenziale è un’esposizione più varia, quindi partecipa alla pianificazione della carriera. Questo non solo farà un favore ai giovani manager; aiuterà l’azienda e molto probabilmente voi, perché amplierà l’esperienza in cui è possibile attingere.

Distacco: identificare, e quindi sfidare, Pregiudizi

Mentre si elaborano le informazioni e si attinge alla diversità della propria conoscenza e di altre persone, è fondamentale comprendere e affrontare i propri pregiudizi. Sebbene la passione per gli obiettivi e i valori sia una meravigliosa qualità di leadership che può ispirare i follower a maggiori sforzi, può anche influenzare il modo in cui elabora le informazioni, impara dall’esperienza e seleziona i consulenti.

La capacità di staccare, sia intellettualmente che emotivamente, è quindi una componente vitale del buon giudizio. Ma è un’abilità difficile da padroneggiare. Come ha dimostrato la ricerca in economia comportamentale, psicologia e scienze decisionali negli ultimi anni, i pregiudizi cognitivi come l’ancoraggio, la conferma e l’avversione al rischio o l’eccessiva propensione al rischio sono influenze pervasive nelle scelte che le persone fanno.

L’utilità tedesca RWE fornisce un esempio cautelativo. In un’intervista del 2017 il suo chief Financial officer ha rivelato che la società aveva investito billion 10 miliardi nella costruzione di impianti di generazione di energia convenzionali per un periodo di cinque anni, la maggior parte dei quali doveva essere cancellata. RWE ha condotto un’autopsia per capire perché fosse stato scelto un investimento nella tecnologia di alimentazione convenzionale in un momento in cui l’industria energetica stava passando alle rinnovabili. Ha stabilito che i decisori avevano mostrato status quo e pregiudizi di conferma nella valutazione del contesto di investimento. Ha anche trovato una serie di casi in cui i pregiudizi gerarchici erano stati in gioco: i subordinati che dubitavano del giudizio dei loro capi avevano taciuto piuttosto che essere in disaccordo con loro. Infine, il CFO ha detto, RWE aveva sofferto di ” una buona dose di pregiudizi orientati all’azione come l’eccessiva fiducia e l’eccessivo ottimismo.”

È proprio per la loro capacità di resistere ai pregiudizi cognitivi e preservare il distacco nel processo decisionale che spesso vediamo CFO e avvocati salire alla posizione di CEO, specialmente quando un’organizzazione è in un periodo di crisi e i posti di lavoro delle persone sono minacciati. Questa qualità è stata ampiamente elogiata dopo che il Fondo Monetario Internazionale ha scelto Christine Lagarde come direttore dopo la drammatica uscita nel 2011 del suo predecessore, Dominique Strauss-Kahn, sulla scia di un lurido scandalo. Anche se Lagarde non era un economista-insolito per un capo del FMI—aveva dimostrato le sue capacità come ministro delle finanze francese, nonostante la poca esperienza politica. E, senza dubbio, essere stata partner di un importante studio legale internazionale l’ha equipaggiata per affrontare la negoziazione con distacco-una capacità critica in un momento in cui il sistema finanziario globale era sotto forte stress.

Per migliorare:

Comprendere, chiarire e accettare diversi punti di vista. Incoraggiare le persone a impegnarsi in giochi di ruolo e simulazioni, che li costringe a prendere in considerazione ordini del giorno diversi dai propri e in grado di fornire uno spazio sicuro per il dissenso. Se i dipendenti sono incoraggiati a svolgere il ruolo di un concorrente, ad esempio, possono sperimentare un’idea che potrebbero essere riluttanti a suggerire al capo.

I programmi di sviluppo della leadership sono un grande forum in cui sfidare le ipotesi esponendo le persone a colleghi di culture e geografie diverse, che vengono alla discussione con punti di vista diversi.

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Infine, le persone con buon senso si assicurano di avere processi in atto che li tengano consapevoli dei pregiudizi. Dopo aver scoperto quanto valore era stato distrutto, RWE ha stabilito nuove pratiche: le decisioni principali ora richiedono che i pregiudizi siano sul tavolo prima di una discussione e, quando necessario, che partecipi l’avvocato del diavolo. Riconoscere che si verificheranno degli errori-e dubitare del giudizio di chi presume che non lo faranno.

Opzioni: Mettere in discussione il set di soluzioni offerto

Nel prendere una decisione, un leader è spesso tenuto a scegliere tra almeno due opzioni, formulate e presentate dai loro sostenitori. Ma i leader intelligenti non accettano che quelle scelte siano tutto ciò che c’è. Durante la crisi finanziaria 2008-2009, il presidente Obama ha premuto il segretario al Tesoro Timothy Geithner per spiegare perché non stava considerando la nazionalizzazione delle banche. Geithner ricorda: “Abbiamo avuto una di quelle conversazioni davvero difficili. Sei sicuro che funzionera’? Puoi rassicurarmi? Perché sei sicuro di te? Quali sono le nostre scelte? Gli ho detto che il mio giudizio al momento era che non avevamo altra scelta che giocare fuori la cosa che avevamo messo in moto.”

Obama stava facendo ciò che tutti i buoni leader dovrebbero fare quando ha detto “Non abbiamo altra opzione” o ” Abbiamo due opzioni e una è davvero cattiva “o” Abbiamo tre opzioni ma solo una è accettabile.”Esistono quasi sempre altre opzioni, come non fare nulla, ritardare una decisione fino a quando non saranno disponibili ulteriori informazioni o condurre una prova limitata nel tempo o un’implementazione pilota. Tim Breedon, ex CEO della società di servizi finanziari britannica Legal & General, me lo ha descritto come ” non essendo inscatolato dal modo in cui le cose sono presentate.”

Col senno di poi, molte chiamate di cattivo giudizio erano inevitabili semplicemente perché opzioni importanti—e il rischio di conseguenze non volute—non sono mai state nemmeno prese in considerazione. Ciò accade per una serie di motivi, tra cui l’avversione al rischio da parte delle persone che forniscono potenziali risposte. Ecco perché esplorare a fondo il set di soluzioni è la chiave per l’esercizio del giudizio di un leader. Non è compito del CEO trovare tutte le opzioni. Ma lui o lei può garantire che il team di gestione offre l’intera gamma di possibilità, contrastando paure e pregiudizi che causano il team di auto-modifica. Quando tutte le opzioni possono essere discusse, il giudizio è più probabile che sia giusto.

Per migliorare:

Premi per chiarimenti su informazioni mal presentate e sfida la tua gente se pensi che manchino fatti importanti. Mettere in discussione la loro ponderazione delle variabili da cui dipendono i loro argomenti. Se il tempismo sembra essere una considerazione chiave, determinare che è legittimo. Prendere in considerazione i rischi associati a nuove soluzioni-stress e eccessiva fiducia-e cercare opportunità per mitigarli attraverso il pilotaggio. Usa la modellazione, la triangolazione e le opportunità offerte dall’intelligenza artificiale. Segui Re Salomone (un candidato popolare in risposta alla mia domanda ” Chi pensi che abbia / abbia avuto un buon giudizio?”) e scavare la posta in gioco della gente nella decisione finale. Un segno rivelatore è stato ipervenduto su un particolare risultato. Quali sono le conseguenze personali per loro (e per te) se la loro soluzione funziona o fallisce? Consulta quelli di cui ti fidi. Se non c’è nessuno, o abbastanza tempo, prova a immaginare cosa farebbe qualcuno di cui ti fidi. Chiarisci le regole e le questioni etiche, perché ti aiuteranno a filtrare le tue scelte. Infine, non abbiate paura di prendere in considerazione le opzioni radicali. Discutere di loro potrebbe rendere voi e gli altri consapevoli di alcuni che sono meno radicali, ma vale la pena considerare e può incoraggiare altre persone a parlare.

Consegna: Fattore nella fattibilità dell’esecuzione

Puoi fare tutte le giuste scelte strategiche ma finisci per perdere se non eserciti un giudizio su come e da chi verranno eseguite quelle scelte. Nel 1880 il diplomatico e imprenditore francese Ferdinand de Lesseps persuase gli investitori a sostenere lo scavo di un canale a Panama per collegare gli oceani Atlantico e Pacifico. Poiché de Lesseps aveva appena completato il Canale di Suez, investitori e politici—non riuscendo a capire che costruire un canale attraverso la sabbia non ti qualifica per costruirne uno attraverso la giungla—non hanno dato ai suoi piani il controllo che meritavano. Il suo approccio si rivelò disastrosamente inadatto, e fu lasciato al governo degli Stati Uniti per completare il canale adottando un approccio molto diverso.

Quando si esaminano i progetti, i leader intelligenti pensano attentamente ai rischi di implementazione e chiedono chiarimenti ai sostenitori di un progetto. Questo è importante tanto per le piccole decisioni quanto per quelle grandi.

Un leader con buon senso anticipa i rischi dopo che un corso è stato determinato e sa da chi tali rischi sono meglio gestiti. Questa potrebbe non essere la persona che ha avuto l’idea, in particolare se il proponente è sposato con una visione particolare, come nel caso di de Lesseps. Più in generale, l’estro, la creatività e l’immaginazione non sono sempre accompagnati da una capacità di fornire, motivo per cui le piccole aziende tecnologiche spesso lottano per capitalizzare la loro ispirazione e vengono acquistate da giganti meno inventivi ma meglio organizzati.

Per migliorare:

Nel valutare una proposta, assicurarsi che l’esperienza delle persone che raccomandano l’investimento corrisponda strettamente al suo contesto. Se indicano il loro lavoro precedente, chiedere loro di spiegare perché quel lavoro è rilevante per la situazione attuale. Convinci i sostenitori a mettere in discussione le loro ipotesi impegnandosi in discussioni “premortem”, in cui i partecipanti cercano di far emergere ciò che potrebbe causare il fallimento di una proposta. RWE ora fa questo come parte del suo processo di valutazione del progetto.

CONCLUSIONE

I leader hanno bisogno di molte qualità, ma alla base di tutto è il buon giudizio. Quelli con ambizione, ma nessun giudizio a corto di soldi. Quelli con carisma ma nessun giudizio portano i loro seguaci nella direzione sbagliata. Quelli con passione, ma nessun giudizio si scagliano lungo i sentieri sbagliati. Quelli con unità, ma nessun giudizio alzarsi molto presto per fare le cose sbagliate. Pura fortuna e fattori al di fuori del tuo controllo possono determinare il tuo eventuale successo, ma il buon senso impilerà le carte a tuo favore.