az “organikus” kifejezés azt sugallja, hogy az élőlényekhez hasonlóan a szervezetek megváltoztatják struktúrájukat, szerepüket és folyamataikat, hogy reagáljanak és alkalmazkodjanak környezetükhöz. Burns és Stalker Az innováció irányításában megjegyezte, hogy a szerves struktúrák megfelelőek instabil, viharos, kiszámíthatatlan környezetben, valamint a nem alapvető feladatokhoz és technológiákhoz. Az ilyen bizonytalansággal küzdő szervezetek számára kritikus fontosságú a környezeti kihívásokra adott megfelelő, hatékony és időszerű válaszok megtalálása. A szerves szervezeteket a következők jellemzik:

• Decentralizáció
• Rugalmas, nagy vonalakban meghatározott munkák
• Egymásrautaltság dolgozója, valamint egységek
• Multi-directional kommunikációs
• Munkavállaló kezdeményezésére
• Viszonylag kevés összességében meghatározott szabályok, előírások, eljárások, valamint a folyamatok
• Munkavállalói részvétel a probléma megoldása pedig a döntéshozatal, gyakran interaktívan, majd a csoportok

A szerves szervezetek, a hangsúly a hatékonyság, probléma megoldása, érzékenység, rugalmasság, alkalmazkodóképesség, a kreativitás, az innováció. Egy ilyen szervezet képes időben reagálni a környezeti változásokra, mivel a munkavállalók felhatalmazást kapnak arra, hogy kreatívak legyenek, kísérletezzenek, új ötleteket javasoljanak. Az innovációs folyamatot az alkalmazottak az egész szervezetben “alulról felfelé” indítják el. A következő négy szakasz elmagyarázza, hogy ezek a jellemzők hogyan illeszkednek egymáshoz egy összetartó szervezeti struktúrában, amely lehetővé teszi a rugalmasságot és a folyamatos változást.

kihívásoknak való megfelelés

az instabil külső környezet növeli azt a bizonytalanságot és komplexitást, amellyel a szervezetnek meg kell küzdenie. Egy szervezet folyamatosan szembesül számos új és váratlan problémával és lehetőséggel, amelyek jellege és releváns tényezői kezdetben nem egyértelműek, és amelyekre a megfelelő válaszok nem azonnal nyilvánvalóak. Továbbá, mivel a környezet gyorsan változik, a mai problémákra és lehetőségekre adott válaszokat módosítani kell, vagy esetleg nem megfelelőek vagy nem relevánsak a holnap kihívásai szempontjából. Röviden, a szervezet nem tudja ugyanazokat a régi dolgokat csinálni ugyanazon a régi módon. A bizonytalanság és a bonyolultság körülményei között a szervezetnek meg kell terveznie struktúráit és folyamatait, hogy rugalmasan és rugalmasan reagálhasson a vevői vágyak, a technológia, a kormányzati szabályozás és a gazdasági feltételek változásaira.

rugalmasság és megosztott hatalom

a rugalmasság és a reagálás szükségessége a döntéshozó hatóság decentralizációjához vezet az organikus szervezetekben. Ennek eredményeként a szabályok, rendeletek, eljárások,

és a politikák általában kevések, nagyjából, nem pedig pontosan, lazán, nem mereven vannak meghatározva, és gyakran inkább informális, mint írott. Az alkalmazottak számára megengedett, hogy gyakorolja a nagy diszkréció. A problémák és lehetőségek azonosítására, valamint a válaszok kidolgozására vonatkozó felhatalmazást a legjobban reagálókra ruházzák, függetlenül azok pozíciójától, egységétől vagy szintjétől a szervezetben. A hangsúlyt inkább az egyéni és csoportos kontrollra helyezik, mint a vezetői, hierarchikus kontrollra. Az organikus szervezetek felső szintű vezetői jobban foglalkoznak a koordinációval és az integrációval, szemben a vertikális hierarchiát szabályozó Irányelvek elfogadásával, amely a mechanisztikus szervezetek felső szintű vezetőinek közös feladata.

a rugalmasság és a reagálóképesség szükségessége befolyásolja azt is, hogy a munkát hogyan tervezik és végzik az organikus szervezetekben. Ezekben a szervezetekben a munkahelyek nem egyértelműen vagy pontosan meghatározottak. A pozíciók, szerepek, munkaköri leírások és a szokásos működési eljárások tágabbak és általánosabbak, nem pedig specifikusak és speciálisak. Az alkalmazottak általános felelősséget vállalnak a dolgok elvégzéséért, de feladataik elvégzésének módját inkább az autonóm vagy félig autonóm csapatok diktálják, mint a szokásos üzemeltetési eljárások. Mivel az organikus szervezetek munkája gyakran kölcsönösen függ egymástól, a konkrét feladatok és felelősségek helyzetenként eltérőek, és a munkavállalók és a munkaegységek közötti közvetlen interakció és kölcsönös kiigazítás révén finomításra kerülnek. A felső szintű vezetéstől való túl sok irány akadályozhatja a feladatok elvégzését.

az ökológiai szervezetekben kulcsfontosságú kérdés annak meghatározása, hogy ki rendelkezik a lehetőségek azonosításához vagy a problémák megoldásának megtalálásához szükséges ismeretekkel, perspektívával, tapasztalattal, szakértelemmel vagy készségekkel. Ahelyett, hogy feltételeznénk, hogy a felső vezetés minden tudás és bölcsesség alapja, az organikus szervezetek feltételezik, hogy a szervezet különböző emberei döntő betekintést vagy képességeket kaphatnak. Így a kommunikáció többirányú, decentralizált és informális, nem pedig hierarchikus és formalizált. Az információk és ötletek megosztásának megkönnyítése érdekében az alkalmazottak gyakran felhatalmazást kapnak arra, hogy a hagyományos szervezeti határokon keresztül kommunikáljanak pozíciótól, szinttől vagy egységtől függetlenül.

egy lépéssel tovább haladva a gyógyszeripari cégek például vállalatokon és tudományos kutatókon keresztül együttműködhetnek az új gyógyszerfejlesztéshez vezető alapkutatás elvégzésében. Jack Welch, a General Electric korábbi vezérigazgatója “határtalan szervezetnek” nevezte az ilyen típusú társaságot.”A sikerhez elengedhetetlen a hagyományos szervezeti határokon túlmutató több választókerülettel való koordináció és integráció, különösen a multinacionális szervezeteknél.

az információk és perspektívák sokfélesége gyakran kulcsfontosságú a homályos, összetett problémákra és lehetőségekre adott kreatív válaszok kialakításában. Így az ökológiai szervezetekben sok munkát végeznek különböző háttérrel rendelkező, különböző szintű, egységekből vagy funkcionális területekből álló csoportokban. Az ilyen csapatok az ökológiai szervezetek fő koordinációs mechanizmusai közé tartoznak.

az emberi elem

az emberi szükségletek és dinamika fontos szerepet játszanak az organikus szervezetekben. A munkavállalók felhatalmazása és részvétele motiváló, mert megfelel az emberi autonómia, felelősség, kihívás, becsület, társadalmi interakció és személyes fejlődés iránti igénynek. Ezenkívül ez a felhatalmazás és részvétel segíti a szervezetet szellemi tőkéjének fejlesztésében és kiaknázásában, amelyet számos szervezet egyre inkább értékel. Hangsúlyozva a kezdeményezés, közvetlen interakció, nyílt kommunikáció, a teremtés, a csapatok különböző tagjai a szervezet, szerves szervezetek képesek hasznosítani a belső sokszínűség elősegítése innovatív válasz a környezeti kihívásokra, illetve a változások.

keverési stílusok

az organikus szervezet nem teljes egészében hierarchia vagy formalizált szabályok, rendeletek, eljárások és folyamatok nélkül. Valójában strukturális paraméterekre van szükség, még akkor is, ha lazán vagy nagyjából meghatározottak, hogy megakadályozzuk az abszolút decentralizációból eredő káoszt (azaz, ahol a szervezet mindenki teljesen szabadon dönthet arról, hogy mit akar tenni vagy nem). Példaként az ilyen szerkezeti paraméterek, míg a munkavállalók Minnesota Mining and Manufacturing (3m) arra ösztönzik, hogy a kezdeményezés arra utal, új termékek és támogatást kér másoktól a szervezetben, új termék csapatok még mindig meg kell felelnie a konkrét pénzügyi intézkedések minden szakaszában a termékfejlesztés. Ennek ellenére a valódi ellenőrzés a társaik közötti állandó kölcsönhatásban, valamint a közöttük informálisan fejlődő normatív szabályokban található meg.

nem mindig szükséges, hogy egy egész szervezet szerves legyen. Egyes egységek, mint például a kutatás-fejlesztési részlegek, profitálhatnak a szerves szerkezetből, mivel instabil környezettel szembesülnek. Azok az egységek, amelyek stabilabb környezettel rendelkeznek, mint például a rutin, az adminisztratív osztályok, előnyben részesíthetik a mechanisztikus struktúrát. Egyes egységek mindkét modelltől kölcsönözhetnek. Az ügyfélszolgálati részlegek például rugalmasságot építhetnek a kivételes körülményekre való reagáláshoz, miközben szabványosított protokollokat tartanak fenn a jellemzőbb helyzetekre.

az organikus szervezetek szerkezete informális, folyékony, és folyamatosan változik az új problémákra és lehetőségekre adott válaszok azonosítása és fejlesztése érdekében. A hatalom és a felelősség egyik helyzetről a másikra változik. Csoportokat hoznak létre, fejezik be munkájukat és oszlanak fel, egy alkalmazott egyszerre több ideiglenes

csapathoz is tartozhat. Az organikus szervezetekben csökkent a hangsúly a felsőbb-alárendelt szerepekre a szétszórt kezdeményezés javára. A szerepek, feladatok és felelősségek nem korlátozódnak a döntéshozatali, kommunikációs, koordinációs és ellenőrzési hierarchia merev, vertikális határaira. A személyzet és az egységek közötti kapcsolatok és kölcsönhatások folyamatosan változnak, és a vezetőknek és más alkalmazottaknak ki kell találniuk, hogy melyik kapcsolat és kölcsönhatás lesz a leghatékonyabb minden egyes probléma vagy lehetőség esetében.

egy lépés, amely közvetlenül kapcsolódik a szerves szervezeti struktúra, egyes vállalatok elfogadott egy stratégiát ismert, mint a “csak eredmények munkakörnyezet” vagy ROWE. Ez a fajta szervezeti struktúra hangsúlyozza a termelékenységet a munkahelyen töltött órák helyett. A Best Buy cég úttörője volt ennek a vezetési stílusnak. A vállalati székhelyén a személyzetnek nincs rögzített órája, ezért nem köteles az irodából dolgozni. Ehelyett az alkalmazottak ellenőrzik, hogyan kezelik az idejüket. Ennek a politikának sok közös vonása van egy organikus szervezeti struktúra jellemzőivel, mint például az egyéni autonómia nagyobb foka és a munkavállalók felhatalmazása. A” csak eredmények munkakörnyezete ” szintén hasonlít egy szerves szervezetre, mivel hierarchikus struktúrát dolgoz ki.

Lásd még: hatékonyság és hatékonyság; mechanisztikus szervezetek; Szervezetelmélet

bibliográfia

Belkin, Lisa. “Elvesztegetett Idő? Talán jól elköltött.”The New York Times, 31 May 2007.

Berry, Leonard L. ” the Collaborative Organization :Leadership Lessons from Mayo Clinic.”Organizational Dynamics 33, no. 3 (2004): 228-42.

Burns, Tom és G. M. Stalker. Az innováció irányítása. London: Tavistock, 1961.

bíboros, Laura B., Sim B. Sitkin és Chris P. Long. “Kiegyensúlyozás és egyensúlyozás a szervezeti kontroll létrehozásában és fejlődésében.”Organization Science 15, no. 4 (2004): 411-32.

Conlin, Michelle. “Az óra összetörése: nincs rögzített ütemterv. Nincs kötelező találkozó. Belül Best Buy radikális átalakítása a munkahelyen.”Business Week, 11 December 2006, 60.

Dickson, Marcus W., Christian J. Resick és Paul J. Hanges. “A szervezeti formán alapuló hatékony vezetés szervezeti szempontból megosztott kognitív prototípusainak szisztematikus változása.”The Leadership Quarterly 17, no. 5, (2006).

Geraldi, Joana G. ” az egyensúly a rend és a káosz között a többprojektes cégeknél: fogalmi modell.”International Journal of Project Management 26, no. 4, (2008).

Hansen, Morten T. és Nitin Nohria. “Hogyan építsünk együttműködési előnyt.”MIT Sloan Management Review 46, no.1 (2004): 22-31.

Kiger, Patrick J. ” rugalmasság a Legteljesebbig: a munka szabályainak kidobása—1.rész 2; A Best Buy felszabadítja a vállalati alkalmazottakat, hogy bárhol dolgozzanak, amikor csak akarnak—mindaddig, amíg eredményeket érnek el.”Workforce Management, 25 Szeptember 2006.

Pearce, C. L. ” A vezetés jövője: a vertikális és megosztott vezetés ötvözése a Tudásmunka átalakításához.”Academy of Management Executive 18, no.1 (2004): 47-58.