az elmúlt években mind az állami, mind a magánszektorban a döntéshozók meghökkentő számú rossz hívást kezdeményeztek. Például az Irak lerohanására, a globális felmelegedésről szóló szerződések betartására, a Dárfúr figyelmen kívül hagyására vonatkozó döntéseket valószínűleg sértőnek tartják a történelemkönyvekben. És mi a helyzet az alprime jelzáloghitelek befektetésére és értékpapírosítására vonatkozó döntésekkel, vagy a hitel-nemteljesítési csereügyletekkel kapcsolatos kockázatok fedezésére? Ezek több vállalatnál is elterjedtek, de az egyes szervezetek is rossz döntéseket hoztak. A Tenneco, amely egykor nagy konglomerátum volt, rosszul választotta a vállalkozások vásárlásakor, most pedig csak egy autóalkatrész-üzletből áll. A General Motors szörnyű döntéseket hozott arról, hogy mely autókat hozza piacra. A Time Warner tévedett az AOL megvásárlásával, a Yahoo pedig úgy döntött, hogy nem adja el magát a Microsoftnak.

miért ez a döntéshozatali rendellenesség? Először is, mivel a döntéseket általában az egyének—általában a felsővezetők-előjogának tekintik. Az alkalmazott folyamatot, a felhasznált információkat, a hivatkozott logikát rájuk hagyták, valami fekete dobozban. Információ megy be, döntések jönnek ki—és ki tudja, mi történik a kettő között? Másodszor, más üzleti folyamatoktól eltérően, a döntéshozatal ritkán volt a szisztematikus elemzés középpontjában a cégen belül. Nagyon kevés szervezet “újratervezte” döntéseit. Ugyanakkor ugyanolyan sok lehetőség van a döntéshozatal javítására, mint bármely más folyamat javítására.

hasznos betekintés már régóta elérhető. Például, tudósok meghatározott “groupthink”, a kényszerített gyártása hozzájárulás, több mint fél évszázaddal ezelőtt – még mindig bedevils döntéshozók a Fehér Ház cég tárgyalótermek. A tizenhatodik században a Katolikus Egyház létrehozta az ördög ügyvédje kritizálni szentté döntések—még néhány szervezetek ma hivatalossá, hogy az érdekképviselet a döntés alternatívák. A közelmúltban népszerű üzleti könyvek számos döntéshozatali alternatívával foglalkoznak (lásd: “kiválasztott olvasás”).

bár az üzletemberek egyértelműen vásárolják és olvassák ezeket a könyveket, kevés vállalat valóban elfogadta ajánlásait. Ennek a figyelmen kívül hagyásnak a következményei egyre súlyosabbá válnak. Itt az ideje, hogy a határozat, hogy a birodalom a tisztán egyéni, sajátos; szervezeteknek meg kell segíteni a vezetők alkalmazzák jobb döntéshozatali folyamatokban. A jobb folyamatok természetesen nem garantálják a jobb döntéseket, de valószínűbbé tehetik őket.

A döntések javításának kerete

a döntésekre való összpontosítás nem feltétlenül igényel szigorú figyelmet a vezetők mentális folyamataira. (Bár kétségkívül a fekete doboz megérdemel egy kis kicsomagolást.) Ez jelentheti a döntéshozatal hozzáférhető összetevőinek vizsgálatát—mely döntéseket kell meghozni, milyen információkat kell szolgáltatni, a folyamat kulcsszerepeit stb. Intelligens szervezetek, hogy sokrétű beavatkozások-címzés technológia, információ, szervezeti struktúra, módszerek, valamint a személyzet. Négy lépésben javíthatják a döntéshozatalt:

azonosítás.

a Menedzserek kell kezdeni felsorolásával döntéseket kell majd eldönteni, hogy melyik a legfontosabb—például a “top 10 határozatok végrehajtásához szükséges a stratégia”, vagy “a top 10 döntéseket kell, hogy menjen hát, ha teljesíteni akarjuk a pénzügyi célok.”Néhány döntés ritka és rendkívül stratégiai (“milyen akvizíciók teszik lehetővé számunkra, hogy megszerezzük a szükséges piaci részesedést?”), míg mások gyakoriak lesznek és a frontvonalon (“hogyan döntsük el, hogy mennyit kell fizetni a követelésekért?”). Némi prioritás nélkül minden döntést egyenlőnek kell tekinteni—ami valószínűleg azt jelenti, hogy a fontosakat nem kell megfelelő gondossággal elemezni.

leltár.

a kulcsfontosságú döntések azonosítása mellett értékelnie kell azokat a tényezőket, amelyek mindegyikbe kerülnek. Ki játszik szerepet a döntésben? Milyen gyakran fordul elő? Milyen információk állnak rendelkezésre annak támogatására? Milyen jól van a döntés általában? Egy ilyen vizsgálat segít a szervezetnek megérteni, hogy mely döntéseket kell javítani, és milyen folyamatok tehetik hatékonyabbá, miközben közös nyelvet hoz létre a döntéshozatal megvitatására.

beavatkozás.

miután szűkítette a döntések listáját, és megvizsgálta, hogy mi vesz részt az egyes elkészítésben, megtervezheti azokat a szerepeket, folyamatokat, rendszereket és viselkedéseket, amelyeket a szervezetnek használnia kell. A hatékony döntési beavatkozások kulcsa egy széles körű, inkluzív megközelítés, amely figyelembe veszi az összes fejlesztési módszert, és foglalkozik a döntési folyamat minden aspektusával—beleértve a határozat végrehajtását is, amelyet gyakran figyelmen kívül hagynak.

intézményesítés.

a szervezeteknek folyamatosan eszközöket és segítséget kell adniuk a vezetőknek ahhoz, hogy “döntsenek a döntésről”. A légi termékeknél és a vegyi anyagoknál például a vezetőket kiképzik annak meghatározására, hogy egy adott döntést egy menedzsernek egyoldalúan, egy csoporttal folytatott konzultációt követően, többségi szavazással vagy csoport konszenzussal kell-e meghoznia. Ezenkívül meghatározzák, hogy ki lesz a felelős a döntés meghozataláért, ki lesz felelős az eredményekért, és ki kell konzultálni vagy tájékoztatni.

azok a vállalatok, amelyek komolyan gondolják a jobb döntéshozatal intézményesítését, gyakran felkérik a döntési szakértőket, hogy dolgozzanak a vezetőkkel a folyamat javításában. Chevron, például, van egy határozat-elemző csoport, amelynek tagjai elősegítik a határozat-műhelyek kialakítása; koordináta-adatgyűjtés, elemzés; építsd meg finomítani gazdasági vagy analitikai modellek; segíteni projekt menedzserek, illetve a döntéshozók értelmezni elemzések; ha további információkat szeretne elemzés javítaná a határozat; értékelést végez, a döntés minősége; az edző döntéshozók. A csoport több mint 2500 döntéshozót képzett kétnapos workshopokon, és 10 000-et igazolt egy online képzési modulon keresztül. A Chevron-nál minden nagyobb tőkeprojekt (amelyek a nagy olajvállalatoknál gyakoriak) a szisztematikus döntéselemzés előnye.

egy szervezet, amely elfogadta ezt a négy lépést, szintén fel kell mérnie a döntések minőségét a tény után. Az értékelésnek nemcsak a tényleges üzleti eredményekkel kell foglalkoznia—amelyek mind a politikát, mind a szerencsét magukban foglalhatják—, hanem a döntéshozatali folyamattal és bármilyen információval is, amelyre a menedzser támaszkodott. A Chevron rendszeresen “visszanézi” a főbb döntéseket, és nemcsak az eredményeket értékeli, hanem azt is, hogy a döntés hogyan alkalmazhatott volna jobb folyamatot, vagy jobban kezelte a bizonytalanságot.

nézzük meg, hogy két vállalat hogyan javította döntéshozatalát.

Better New-Product Decisions at ETS

az Educational Testing Service fejleszt és kezel olyan széles körben elismert teszteket, mint a SAT, a GRE, a TOEFL és az AP. Kurt Landgraf, az ETS vezérigazgatója 2007-ben arra a következtetésre jutott, hogy a szervezetnek fel kell gyorsítania és javítania kell az új termékekkel és szolgáltatásokkal kapcsolatos döntéseket, ha az eredményesen folytatná a versenyt. Az ETS korábban már alkalmazott egy színpadkapu jóváhagyási eljárást az új ajánlatokhoz, de a szervezet matrixed struktúrája és a diffúz döntéshozatali felelősség a folyamatot hatástalanná tette.

Landgraf kérdezte T. J. Elliott, az ETS stratégiai munkaerő-megoldások alelnöke, Marisa Farnum, a technológiai transzfer társelnöke vezet egy csapatot, amely megvizsgálja a döntési folyamatot. A csapat számos alapvető problémát talált. Először is, a döntéshozók gyakran nem rendelkeztek információval a szellemi tulajdonról, a partnerekről, a ciklusidőkről, és valószínűleg az új ajánlatok piacáról. Másodszor, nem volt világos, hogy ki játszott szerepet, amikor döntést hoztak. Harmadszor, a folyamat szerkezete homályos volt.

Elliott és Farnum csapata egy új eljárást hozott létre, amelynek célja a bizonyítékokon alapuló döntések meghozatala. Bevezette egy központi deliberative testet, hogy a döntéseket az új ajánlatok kifejlesztett formája, hogy a szükséges új mérőszámok, valamint információ arról, hogy minden javaslatot, valamint megállapított szabványok mi minősül erős bizonyíték arra, hogy a felajánlás illik ETS stratégia valószínűleg piaci kereslet. A folyamat 20 hónapja működik, és széles körben jelentős javulásnak tekintik. Ez egyértelműen kevesebb rossz termékindítási döntést eredményezett. A tanácsadó testület azonban rájött, hogy a javaslatokat egy korábbi szakaszból kell táplálni, hogy több jó ajánlatot hozzanak létre. Az irányítás hatókörét a közelmúltban kibővítették, hogy értékeljék és rangsorolják az összes termék-adaptációs és új terméklehetőséget.

jobb árképzési döntések a Stanley Works-en

A Stanley Works, az építőipar, az ipar és a biztonság eszközeinek és egyéb termékeinek gyártója 2003 óta működteti árképzési központját. Zászlaja alatt a Stanley Teljesítése Rendszer, széles kezdeményezés a folyamatos javulás műveletek, Stanley volt azonosított több határozat tartományok voltak kritikus, hogy a siker, beleértve árképzési, értékesítési, valamint az operatív tervezés, beteljesülés folyamatok, valamint a lean gyártás. Mivel mindegyiknek erős információs összetevője volt, mindegyikhez kiválósági központ jött létre. Az árképzési központ az árképzési, adat-és elemzési eszközök, valamint a Tanácsadó és szoftvercégek árképzési szakértőivel való kapcsolatok mély ismeretét hozza a Stanley üzleti egységeihez. A céget egy igazgató, az üzleti egységeknek szentelt belső tanácsadók, valamint informatikai és adatbányászati szakemberek foglalkoztatják.

a központ számos beavatkozást hajtott végre az üzleti egységek árképzési döntéseinek megvalósításában. Az idő múlásával számos árképzési módszert fejlesztett ki, és most az ároptimalizálási megközelítésekre összpontosít. Azt javasolta, hogy az árképzési feladatokat az üzleti egység menedzsereihez rendeljék. Rendszeres “bruttó árrés-hívásokat” tart az egységekkel, hogy megosszák a sikereket és felülvizsgálják a kudarcokat. (Stanley vezérigazgatója, John Lundgren, és a COO, Jim Loree, gyakran részt.) Az árképzési eredményeket hozzáadták a személyzeti értékelésekhez és a kompenzációs felülvizsgálatokhoz. Egy offshore beszállító a versenytársak árainak összegyűjtésével és elemzésével foglalkozott. A központ segített az automatizált döntéshozatalban, például a promóciós események engedélyezésének folyamatában. A” white space analysis ” – t használja az ügyfelek értékesítési adatainak elemzésére, valamint a további értékesítés vagy árrés lehetőségeinek azonosítására. Az üzleti egységeket az árképzési módszerekre is felkészíti, részt vesz a projektindításokban, coachingot és mentorálást végez, valamint innovációkat és bevált gyakorlatokat terjeszt az árképzésben.

a központ munkájának eredményei magukért beszélnek: a Stanley bruttó árrése hat év alatt 33, 9% – ról több mint 40% – ra nőtt. A változások több mint 200 millió dollár inkrementális értéket hoztak a cégnek. Bert Davis, az üzleti transzformáció és Információs Rendszerek vezetője azt mondja: “csak adat-és elemzési eszközökkel próbáltuk javítani az árképzési döntéseket, de ez nem működött. Csak akkor, amikor létrehoztuk a központot, valódi javulást tapasztaltunk az árképzési döntésekben.”

több perspektíva jobb eredményeket hoz

az analitika és a döntéshozatal automatizálása a döntéshozatal javításának egyik leghatékonyabb eszköze. Egyre több cég foglalkozik az előbbivel stratégiailag és taktikailag is, versenyképes stratégiákat épít ki elemzési képességeik köré, és döntéseket hoz az adatok és az elemzések alapján. (Lásd a cikket “Versengő Analytics,” HBR január 2006.) Az analitika még hatékonyabb, ha automatizált rendszerekbe ágyazták őket, amelyek sok döntést gyakorlatilag valós időben hozhatnak. (Az Egyesült Államokban kevés jelzálog-vagy biztosítási kötvényt készítenek döntés automatizálás nélkül.)

de ha az egyik ilyen megközelítés rosszul megy, súlyos károkat okozhat vállalkozásában. Ha rossz döntéseket hoz a hitelekről vagy a biztosítási kötvényekről egy automatizált rendszerrel, például pénzt veszíthet egy torrentben—csak kérdezze meg azokat a bankárokat, akik oly sok alacsony minőségű szubprime kölcsönt bocsátottak ki. Ezért fontos, hogy ezeket a döntési eszközöket emberi intuícióval és ítélőképességgel egyensúlyozzuk és növeljük. A szervezeteknek:

• figyelmeztetniük kell a vezetőket, hogy ne építsenek be vállalkozásukba olyan analitikai modelleket,amelyeket nem értenek. Ez természetesen azt jelenti, hogy a hatékonysághoz a vezetőknek egyre inkább számolnia kell az elemzéssel. Ahogy Robert Shiller, a Yale közgazdásza a

McKinsey Quarterly

• – nek mondta 2009 áprilisában: “kvantitatív személynek kell lennie, ha egy társaságot irányít. A mennyiségi részletek valóban számítanak.”

• egyértelművé teszik a feltételezéseket. Minden modell mögött olyan feltevések állnak, mint például:” a lakásárak a belátható jövőben tovább emelkednek “vagy” a hitelköltség-levonási szintek hasonlóak maradnak az elmúlt 10 évekhez.”(Természetesen mindkét feltételezést a közelmúltban hiteltelenítették.) A feltételezések ismerete lehetővé teszi, hogy előre jelezzük, hogy a modellek már nem jelentenek útmutatást a hatékony döntésekhez.

• gyakorlat “model management”, amely nyomon követi a modell használt egy szervezeten belül, és figyeli, hogy milyen jól dolgoznak, hogy elemezze és megjósolni kiválasztott változók. A Capital One-nak, egy korai alkalmazónak számos analitikai modellje van a marketing és a műveletek támogatására.

• művelni emberi mentést. Automatizált döntéshozatali rendszerek gyakran használják, hogy cserélje ki az emberi döntéshozók-de elveszíti azokat az embereket a veszély. Egy szakértő embernek szüksége van arra, hogy idővel felülvizsgálja a döntési kritériumokat, vagy tudja, hogy az automatizált algoritmus már nem működik jól.

fontos tudni, hogy egy adott döntési megközelítés mikor nem alkalmazható. Például az analytics nem alkalmas olyan helyzetekben, amikor nagyon gyors döntést kell hoznia. És szinte minden kvantitatív modell—akár prediktív is—múltbeli adatokon alapul, tehát ha tapasztalata vagy intuíciója azt mondja, hogy a múlt már nem jó útmutató a jelenhez és a jövőhöz, akkor más döntési eszközöket szeretne alkalmazni, vagy legalább új adatokat és elemzéseket létrehozni. (A különböző megközelítések erősségeinek és gyengeségeinek gyors áttekintéséhez lásd a “A döntéshozatal új tájképe” című kiállítást.”)

• • •

a döntések, mint bármely más üzleti tevékenység, nem javulnak szisztematikus felülvizsgálat nélkül. Ha nem tudja, melyik döntése a legfontosabb, akkor nem lesz képes rangsorolni a fejlesztéseket. Ha nem tudja, hogyan hoznak döntéseket a vállalatában, akkor nem változtathatja meg a döntéshozatali folyamatot. Ha nem értékeli a változások eredményeit, nem valószínű, hogy jobb döntéseket fog elérni. A kezdés módja egyszerűen az, hogy a döntések a megérdemelt figyelmet kapják. Anélkül, hogy a szervezet által a döntéshozatalban elért siker nagyrészt szerencse kérdése lesz.