A Netflix korai napjaiban Reed Hastings, társalapító és vezérigazgató azt akarta, hogy Patty McCord segítsen leírni a vállalat alapvető értékeit. Először valami standardnak tekintették — olyan szavakat, mint a” kiválóság “és a “tisztelet”.”Ehelyett McCord azt javasolta, hogy írják le azokat a dolgokat, amelyeket az emberekben várunk.”Ez az egyszerű ötlet egy hírhedt dokumentumhoz és filozófiához vezetett, amelyet ma”Netflix Culture: Freedom & Responsibility.”Sheryl Sandberg még” a legfontosabb dokumentumnak nevezte, amely valaha is kijött a völgyből.”Ez a” viselkedés és készségek ” élő halmaza, amelyet a Netflix menedzsment csapata folyamatosan és szorgalmasan frissített. És ez egy pont felé vezet: egy cég olyan, mint egy profi sportcsapat, ahol a jó vezetők jó edzők,és a cél az, hogy minden pozícióban sztárok legyenek.

McCord így irányítja a dolgokat, beépített elvárással a nagy teljesítményre, a radikális őszinteségre és a mottóra: “nem vagyunk család.”Amint azt a Capital CEO Summit talk első fordulójában elmagyarázza, a “nagy teljesítményű” csapat fenntartása arról szól, hogy az embereket mind a szabadság, mind a felelősség érzésével ösztönözzék. De ha igen, akkor is szükség lehet néhány kemény beszélgetések.

nincs keményebb beszélgetés, mint az, amely azzal kezdődik, hogy “ki vagy rúgva.”Különösen, ha az a személy, a másik oldalon az asztal az egyik, hogy a core, band-of-brothers csapat indult. 2001-ben a dot-com mellszobra kihúzta a szőnyeget a Netflix alól, lendületes IPO álmok, arra kényszerítve Mccordot, hogy fejezze be a személyzet mindössze 120 emberének egyharmadát. Brutális volt.

“elbúcsúztam mindenkitől, aki nem volt klasszikusan képzett mérnök, és mindenkitől, aki ezen a ponton a DVD-n kívül mást akart csinálni” – mondja McCord.

elbúcsúztam a nyafogóktól, a babáktól és azoktól, akik nem hittek. Ha nem hitték el, akkor egyáltalán nem volt esélyünk.

de nem ez az egyetlen olyan helyzet, amely szükségessé teszi a csapat újragondolását. Valójában ennek állandó folyamatnak kell lennie, amely egy indítási növekedés során jelentkezik.

amikor arról van szó, hogy ki maradjon és ki menjen, McCord szerint az alapítóknak hat hónapot kell a jövőbe vetíteniük. Mi legyen a vállalkozásával fél év múlva? Mit akarsz csinálni hat hónap alatt, amit most nem csinálsz? Ha a képességekre és a tehetségekre gondolunk, akkor el kell érnünk ezeket a célokat, akkor valószínű, hogy “látni fogjuk a deltát” – mondja McCord. Más szavakkal, látni fogja azokat az embereket, akiknek nincs meg az, ami ahhoz szükséges, hogy eljusson oda, ahol lenni akar.

a jó hír az, hogy ezeknek az embereknek az elengedése nem kell tragikus dráma. McCord szerint a “delta zónában” élők általában hamarabb tudják, és egy ideje nem örülnek a cégnek.

McCord állandó, hat hónapos, optimista előrejelzést javasol. Mit csinálhatnál akkor, amit most nem csinálsz? “Ha a dolgok hat hónap múlva csodálatosak lesznek, akkor hogyan néz ki? Ki beszél kivel milyen találkozókon? Mindenki izgatott? Ez a személy áll és nyer, és az az ember olyan algoritmust ír, amit senki más nem tudott volna összerakni?”Meg kell nézni, hogy milyen készségek és tapasztalat lenne szükség, hogy valaki elérni, amit meghatározott tenni, és hasonlítsa össze, hogy ki van. “Látni fogod a deltát” – mondja McCord. Látni fogja azt a delta embert, aki az elmúlt hat hónapban nem érte utol, és nem valószínű, hogy a következő hat évben felgyorsul.

“azt kell tudni, hogy ez a személy valószínűleg nem túl boldog, a boldogtalan alkalmazottak pedig úgy viselkednek, mint” – mondja McCord. “Megkérdezheted tőlük, Mi jár a fejedben? Mi zavar téged? És azt fogják mondani: “Nem hiszem, hogy az emberek rájönnek, milyen tehetséges vagyok. És a válasz az, hogy igen, nem vettük észre, mert elkéstél mindenről, és minden, amit mondtál, hogy meg fog történni, nem.” ez az, ahol egyes vezetők érzelgősek lehetnek, extra esélyeket osztogatnak, de az alapfeltevés továbbra is az, hogy az emberek dolgoznak, és a cégeik fizetnek érte. Az engedékenységnek nem szabadna mennie.

az emberek két dolgot utálnak: hazudnak és megpördülnek.

Mindkettő nyilvánul meg a népszerűsítése ‘teljesítmény javítása tervek egy HR eszköz a blokkoló perek, dokumentálása rossz viselkedés, valójában nem nevel munka szabványok. McCord véleménye szerint túl sok menedzser kínál teljesítményfejlesztési terveket azoknak a munkavállalóknak, akik tudják, hogy kudarcot vallanak — vagy azért, mert úgy gondolják, hogy ez a törvény, vagy egyszerűen nem akarnak gonosz lenni.

“azt mondom egy alkalmazottnak, hogy teljesítményjavítási tervbe veszem Önt, de az igazság az, hogy valójában nem tudják, hogyan kell csinálni, amire szükségem van valakire a munkájukban” – mondja McCord. “Megcsináltam a hat hónapos kihagyásomat, és rájöttem, hogy nem képzett, és tervbe vettem, bár ez nem teljesítmény kérdése, hanem készség kérdése.”A menedzser ebben a helyzetben továbbra is minden csütörtökön találkozik a munkavállalóval, hogy elmondja neki, milyen rossz. Sír és szörnyen érzi magát önmaga miatt, a menedzser pedig az időt és az energiát is pocsékolja emiatt. Amikor a munkavállalót végül hasznos visszajelzés nélkül kirúgják, égő haraggal távozik, megtévesztve érzi magát, hogy valaha is volt lövése.

itt van, hogyan lehetett volna lemenni, McCord szavaival: “Ehelyett azt mondhattam volna az alkalmazottnak:” itt van, amire hat hónap múlva szükségem lesz, és itt van a tehetség és a készségek, amelyekre szükségem lesz. Akkor mondd meg neki, hogy nem te vagy az. Nem akarom, hogy elbukj. Nem akarlak nyilvánosan megalázni.””Azzal, hogy a szabadban, egy jó menedzser tud nyújtani valami nagylelkű: 60-90 nap fizetni, hogy talál egy új munkát, egy izzó referencia, és kiadós köszönöm, hogy mindent, hogy addig a pontig lehetséges. “Lehet, hogy nem tetszik” – mondja McCord. “De ez egy pokoli sokkal jobb, mint a másik irányba. Az emberek elvehetik, ha ez az igazság.”

a kompenzációs Tánc

az induló vállalkozásoknak három kompenzációs formája áll rendelkezésükre: cím, saját tőke, fizetés — sokat kell zsonglőrködni, amikor gyorsan növekszik. Ennek kezelésére McCord javasolja vezetők bank egyikük. “Azt javaslom, hogy korán bankoljon, mert tévedsz. Ha egy cég a 15-öt, hogy a hat VPs egy igazgató adatszolgáltató egyes, hidd el, azok nem lesz a hat VPs 300 ember.”

A siker mindig több embert fog jelenteni, de nem mindenki fog a társasággal méretezni, és sokan rosszul illeszkedő címekkel fognak járni. Ha ez megtörténik, ha több ételt és sört ajánlunk nekik, és csak keményebben dolgozunk, az nem fog sikerülni. Ez az oka annak, hogy a McCord a Netflixet a lehető legegyszerűbbé tette — minden mérnök vezető szoftvermérnök volt.

nem mintha ez nem fodrozna néhány tollat. McCord emlékeztet egy beszélgetés egy Microsoft mérnök fordult Netflix jelölt. Végigjárta az osztályát, és megszerezte a bajnoki címet is. Fontolgatva a lépést, az egyik legfontosabb kérdése az volt, hogy hogyan lehet nagymester szintű mérnökként egy egyszerű vezető szoftvermérnöknek lenni? Amikor továbblépett, mit gondolna a következő cég a lemondásról?

McCord ezeket a tárgyalásokat csak a tények hozzáállásával kezeli. “Azt mondom:” Nos, ha eljössz a Netflixbe, évente 350,000 dollárt fogunk fizetni neked, hogy olyan dolgon dolgozzunk, amit senki más a bolygón soha nem tett. És ha ezt megvalósítod, amikor elmész a következő cégedhez, és megkérdezik, hogy miért mentél el ebből a címből erre, azt mondod, mert évi 350,000 dollárt fizettek nekem, és mindezt el kell érnem. Meg fogják kapni.”

cím nélkül, így a fizetés és a méltányosság marad. McCord azt tanácsolja: “költsd el ezt a méltányosságot. Kockázatvállalókat alkalmaz, és gyakran így lehet megmondani, hogy valaki hajlandó-e erre.”Ugyanígy a teljesítménybónuszok hiánya minősíti, hogy kinek kell ott lennie, és kinek nem kellene. nem csak nehéz kezelni őket egy gyorsan változó indítási környezetben — soha nem tudhatod, mit tudsz majd költségvetni-soha nem jó ötlet a korai ígéretek kijátszása.

” én nem bónuszokat, mert túl nehéz tag, hogy reális. Ha megpróbálod megcsinálni, akkor ott lesz az a stréber a csapatban, aki egy bonyolult folyamatot hajt végre, hogy kitalálja, miért és hogyan adunk bónuszokat” – mondja McCord. “De nem azt mondtam, hogy nagy teljesítményű kultúránk van? Szükség van-e arra, hogy az emberek fellépjenek? Ha te vagy az a fajta ember, aki nem kap bónuszt, akkor nem akarunk téged. A teljesítmény bónusz te alkalmazott, vagy sem.”

az Általános fizetési tárgyalások is vitatottak, de Mccordnak van egy képlete a döntéshozatalának irányításához:

Ha egy alkalmazott távozik, mennyibe kerül a helyettesítésük?

Ha egy alkalmazott azt mondja, hogy elmennek, könyörögne nekik, hogy maradjanak?

mit fizetnének máshol az emberek?

végül a három kérdésre adott válaszok mindent felhasználhatnak a Fizetési tárgyalásoktól a kérelmek felvetéséig. Arra a kérdésre, hogy milyen nehéz lenne harcolni, hogy valaki is meghatározza, hogy ők érdemes fizetni egyáltalán.

‘ we ‘re Broke’

mindez kemény szerelem nem csak egyoldalú bár-valami McCord tudja, csak túl jól. Az ezredforduló elejére visszatekerve, amikor a Netflix éppen elbocsátotta munkatársainak 30% – át, a vezetés nem tudta volna előre jelezni az év folyamán bekövetkező fordulatot. A digitális média még gyerekcipőben járt, a DVD-lejátszók drágák maradtak, a 9/11 és az azt követő anthrax-pánik különösen nem tetszett a levél megnyitásának. A cég alapítása megrepedt, McCord pedig közel került a hiányzó bérszámfejtéshez. “Kölcsönvett pénzen voltunk, és kifutottunk az időből” – mondja.

ami ezután következett, az egy sor kemény beszélgetés volt-az elbocsátott alkalmazottakkal, a befektetőkkel, akik végül a finanszírozás utolsó fordulójában rúgtak, és ami a legfontosabb, azokkal a munkavállalókkal, akik nem maradtak bizonyos határidővel, és egy csomó előnnyel.

” a helyzet az, hogy amikor eltörtünk, mindenki tudta. És amikor az elbocsátás után kicsiben voltunk, minden héten volt egy megbeszélésünk a parkolóban. Hívtuk a mutatók találkozó, majd kezét egy darab papír, kilenc diagramok mutatják, hogy pontosan mennyi pénz volt a bank, hogy számos ügyfél volt, tudod, mint egy alapvető P&L” részvények McCord. “Megtanítottuk mindenkinek az alapokat. Láthatták a bérszámfejtést és a bevételt.”

az egész a megfelelő kontextus beállításáról szólt, nem pedig az emberek cselekedeteinek ellenőrzéséről. A célkitűzések, a mutatók és a szerepek egyértelműbbé tétele mindig jobb eredményeket hoz, mint a felülről lefelé irányuló mikrovezérlés és a bizottság döntése. Amikor egy projekt vagy alkalmazott kudarcot vall, az első kérdésnek a következőnek kell lennie: “hol kudarcot vallott a kontextus?”A nagy teljesítményű emberek jobban fognak dolgozni, ha megértik a kontextust, és szabadon dolgoznak benne. A 2000-es évek elején a Netflix kontextusa egyszerűen “le vagyunk égve” volt, és mindenki ennek megfelelően cselekedett.

természetesen ennek a stratégiának hátrányai lehetnek. Az emberek pánik könnyen át számok, de McCord tartja, hogy a megfelelő emberek ragaszkodni fog veled, különösen, ha egyenesen velük a helyzetről. Hogyan lehet megtalálni ezeket az embereket? “Kérdezd meg őket az interjúban, mi a legkockázatosabb dolog, amit valaha tettek? Mi a legfélelmetesebb dolog, amit valaha tettek? Kérdezd meg őket személyesen, és jobb választ kapsz.”

Szabadság & felelősség

bízva az alkalmazottakban, hogy a legjobb döntéseket hozzák maguknak, és a vállalat hatalmas része egy nagy csapat építésének. Ez azt jelenti, hogy oda kell adnod nekik a kötelet, hogy kreatívak legyenek, és a saját feltételeik szerint dolgozzanak. De azt is meg kell győződnie arról, hogy mindenkinek beépített elkötelezettsége van a vállalat sikere iránt.

ennek a dichotómiának a kiváló példája a Netflix nyaralási politikája. Ez azt jelenti, hogy hiányzik egy. Az a tény, hogy a társaság lehetővé teszi, hogy a munkavállalók dönti el, mikor, illetve hogy mennyi nyaralás hogy lett egy csomó híreket, most pedig a közhely, a Szilícium-Völgyben, de amikor McCord javasolt az ötlet, úttörő volt. “Mindenkire számítasz, hogy megértsd, hogyan működnek, nem csak a menedzserükkel, hanem az összes munkatársukkal, és gondoskodj róla, hogy minden fedezve legyen.”Amikor megkérdezték, hogy az alkalmazottak kihasználják-e a politika hiányát, McCord megrázza a fejét. “Ha hat hónapot szeretne kivenni, akkor valójában ki akar lépni.”

néha csak a hüllő agyát kell használnia. Ha valami hülyén hangzik, az hülyeség.

ugyanez vonatkozik a Netflix nem létező utazási politikájára is. Nincs dokumentációt felvázoló szankcionált szállodák, vagy vállalati árak, vagy megfelelő napidíjak. Az utazó alkalmazottaknak bízniuk kell a józan ész használatában. “Szinte mindenkitől kérhet felnőtt viselkedést” – mondja McCord. “Csak fel kell hívnod őket.”Az alkalmazottaknak tudniuk kell, hogy utazási költségeik a vállalat fülén vannak, és hogy ez a pénz az ő pénzük. Azok, akik a legjobbat akarják az egész számára, óvatosabbak lesznek.

amikor ezekről a döntésekről van szó, McCord azt mondja, hogy mindez a hitre vezethető vissza-mennyit hisznek az emberek az üzletben. Így fognak befektetni a sikerébe.

“itt van, amit az első 100 alkalmazottjában szeretne: a legjobb tehetséget, amit megengedhet magának, aki keményen dolgozik és hisz” – mondja. “A hit része valójában felülmúlja a másik kettőt. Ez több, mint szenvedély. A szenvedély ilyen értelmező kijelentés. Az embereknek hinniük kell.”