mange økonomer forudser en afmatning, hvis ikke en fuldblæst recession, i løbet af de næste 12-24 måneder. Vi har set en af de længste ekspansive faser i nyere historie, førende indikatorer er blødgjort i mange lande, aktiemarkederne er ustabile, og flere risici skyder horisonten. Virksomhedsledere overvejer naturligvis, hvordan de bedst kan positionere sig for hårdere makroøkonomiske forhold.

hvis historien er en guide, vil mange virksomheder forberede sig for lidt, for sent og for defensivt. Alligevel antyder vores Analyse af mere end 5.000 virksomheder i de sidste fire konjunkturcyklusser, at afmatninger giver muligheder såvel som udfordringer: nogle virksomheder var i stand til faktisk at drage fordel af konkurrencedygtige under og efter en afmatning, og et fælles sæt handlinger førte til denne succes.

dagens forretningslandskab har flere unikke funktioner, som vil tilføje nye kompleksiteter oven på den historiske playbook. Dette gør det vigtigt for virksomhedsledere at forberede sig på de specifikke omstændigheder i den næste afmatning samt udnytte de rigtige lektioner fra fortiden.

nogle virksomheder får fordel i økonomiske afmatninger

Vi studerede alle USA. offentlige virksomheder med mere end $ 50 millioner i årligt salg i de sidste fire nedture—inklusive ikke kun recessioner, men også perioder med markant aftagende vækst (vi definerer nedture til at omfatte recessioner (perioder med negativ BNP —vækst) samt perioder med kumulativ fald i den årlige BNP-vækst på mindst 1 procentpoint over to år) – og fandt, at næsten tre fjerdedele af disse virksomheder oplevede et fald i omsætningsvæksten. 14% af virksomhederne var imidlertid i stand til ikke kun at fremskynde væksten, men også øge rentabiliteten.

de konkurrencedygtige indsatser er høje: disse 14% af outperformers øgede salget med 9% årligt under afmatningen og øgede indtjeningen før renter og skatter (EBIT) margin med 3 procentpoint i gennemsnit, mens alle andre virksomheders salg faldt med 2% og EBIT-marginen faldt med 2 procentpoint. Konkurrencevolatilitet-målt ved ændringen i sammensætning og rangordning af Fortune 100—steg med 30% i de seneste nedture, hvilket også tyder på mulighed for nogle. Især steg konkurrencevolatiliteten lige så meget under mere moderate nedture som i dybere recessioner.

de virksomheder, der Vejret nedture med succes tendens til at reagere forskelligt på et par nøgledimensioner:

de handlede tidligt. Ledere kan forståeligt nok være tilbageholdende med at tage større handlinger, indtil de ser klare beviser for, at de er påvirket af økonomisk modvind. Imidlertid, vi fandt ud af, at de virksomheder, der proaktivt anerkendte truslen—ved at diskutere muligheden for en afmatning i deres indtjening, kalder før den økonomiske recession officielt begyndte i Dec. 2007-opnåede 6 procentpoint bedre samlet Aktionærafkast (defineret som samlet afkast til investorer inklusive kapitalgevinster og udbytte) i nedgangen end virksomheder, der ikke tog udfordringen tidligt op.

de tog et langsigtet perspektiv. Ledere er nødt til at tage sig af kortsigtede problemer under en afmatning for at sikre, at deres forretning forbliver solvent. Men betydelige konkurrencemuligheder venter lederne, der også kan holde øje med det langsigtede billede. Vi brugte naturlige sprogbehandlingsalgoritmer til at vurdere virksomhedernes langsigtede orientering fra SEC-arkiver, og vi fandt ud af, at virksomheder med et langsigtet perspektiv opnåede 4 procentpoint højere årlig vækst under nedgangen samt 2 procentpoint højere samlet aktionærafkast.

de fokuserede på vækst, ikke kun omkostningsbesparelser. For at gå ud over overlevelse og opnå en bæredygtig fordel har virksomheder brug for en afbalanceret tilgang til ydeevne. Det lille mindretal af virksomheder, der opnåede tocifret årligt samlet Aktionærafkast i nedture, forfulgte effektivitet og forbedrede deres fortjenstmargener. Men den vigtigste drivkraft var omsætningsvækst, der tegnede sig for næsten 50% af deres aktionærafkast—dobbelt så stor som virkningen af omkostningsreduktioner. (Resten var drevet af investorernes forventninger .)

aktuelle risici for økonomien

selvom historiske lektioner kan hjælpe virksomhedsledere med at forberede sig på en afmatning, er der flere unikke træk i dagens forretningslandskab, som også skal tages i betragtning.

økonomiske prognoser er en upræcis videnskab i de bedste tider, men synspunkter er særligt divergerende i dag, lige fra muligheden for, at det værste allerede kan være over til udsigten til en mere alvorlig recession på kort sigt. Usikkerheden er drevet af forhøjede risici på mange fronter: teknologiske risici, herunder cybersikkerhed og tillid; økonomiske politiske risici, herunder udfordringer for internationale institutioner; sociale risici, herunder stigende ulighed i mange lande; og planetariske risici, herunder klimaændringer. Som Christine Lagarde, formand for Den Internationale Valutafond, sagde for nylig: “den globale økonomi står over for betydeligt højere risici … disse risici er nu i stigende grad sammenflettet.”

Vi organiserer de nuværende kritiske risici for økonomien i disse kategorier:

1. teknologi, herunder AI-styring, datasikkerhed og tillid
2. økonomi, herunder vækst, usikkerhed, handel, USA. versus Kina
3. samfund, herunder fremtidens arbejde, ulighed, inklusion og samhørighed
4. Planet, herunder plast, global opvarmning, rent vand

i mange tidligere nedture var faldende økonomisk vækst det dominerende spørgsmål. I den næste afmatning bør decelererende vækst imidlertid betragtes som kun en forstyrrende kraft — og sandsynligvis ikke den vigtigste. Ledere bliver nødt til at fortsætte med at kæmpe med teknologiske forstyrrelser og dens virkninger på konkurrencen, forstyrrelser i forsyningskæden drevet af handelsbarrierer og konkurrenceforstyrrelser drevet af spillere med nye forretningsmodeller.

spredningen af resultater på tværs af virksomheder målt ved den gennemsnitlige forskel i EBIT-margin mellem virksomheder i den øverste kvartil i deres brancher sammenlignet med den nederste kvartil er større end på noget tidspunkt i nyere historie. Virksomhedernes kontanter og gæld er begge på rekordhøjder, og virksomheder i ekstremer af balancespektret vil have forskellige bekymringer: stærkt gearede virksomheder klarer sig markant dårligere under nedture, kontrol for industrien og andre faktorer. Fordi virksomheder angiver fra meget forskellige positioner, bliver de nødt til at tilpasse deres svar i overensstemmelse hermed.

Sådan forbereder du dig på den næste afmatning

ved at kombinere det, vi ved om virksomhedens præstationer i tidligere afmatninger med de særlige træk ved den aktuelle situation, kan vi identificere flere ting, som virksomheder bør overveje i forberedelsen til den næste:

De-gennemsnit dit svar. En virksomheds forskellige geografiske og forretningsenheder kan blive påvirket meget forskelligt af en afmatning. For eksempel, selvom væksten forventes at aftage i de fleste udviklingslande, IMF projekter det vil accelerere i Indien og Afrika og forblive stærk i Sydøstasien. Nedture vil også have sektorspecifikke virkninger: mens diskretionære forbrugerproduktsektorer er blevet stærkt påvirket af tidligere nedture, har forbrugernes hæfteklammer (som fødevarer) været mindre udsatte. Ledere skal forstå det specifikke miljø, hvor hver af deres virksomheder opererer, og vælge deres ressourceallokering samt deres tilgang til strategi i overensstemmelse hermed.

Byg modstandsdygtighed over for det uventede. Der er stor usikkerhed i den globale økonomi. Ledere skal sikre, at deres forretning kan modstå mange forskellige scenarier, ikke kun en enestående prognose. For eksempel vil virksomheder, der bevarer finansielle buffere, være bedre i stand til at reagere på uventede trusler eller muligheder, og dem med kortere planlægningscyklusser kan bedre tilpasse sig nye oplysninger. Og stresstest mod en række scenarier kan hjælpe med at teste modstandsdygtighed.

Invester i vækst. Nedture gør væksten vanskeligere på kort sigt, men de bør ikke underminere potentialet for langsigtet vækst-medmindre ledere sulter deres virksomheder af de nødvendige investeringer. Vedvarende vækst er vanskeligere at opnå end nogensinde, men vores undersøgelse viser, at virksomheder, der fortsætter med at investere i R&D og innovation vil have den bedste chance for at vokse med succes i det lange løb.

mist ikke din langsigtede transformationsdagsorden af syne. Som økonom Paul Romer engang sagde: “en krise er en frygtelig ting at spilde.”Nedture kan skinne et fokus på en virksomheds langsigtede sundhed og afsløre sårbarheder, der måske ikke har været så synlige i gode tider. Ledere bør bruge nedgangen som en mulighed for at skabe en følelse af presserende karakter i deres organisationer og hjælpe med at drive den store ændring, der er nødvendig for at få succes i fremtiden.

fokus på teknologisk konkurrenceevne. Teknologisk forandring omformer alle brancher og får konkurrencemæssige positioner til at blive mere skrøbelige. Nedture har også en tendens til at forstærke konkurrencevolatiliteten, hvilket betyder, at den næste nedtur sandsynligvis vil øge de potentielle risici og fordele ved digital forstyrrelse yderligere. Teknologiske fremskridt stopper ikke under en afmatning; derfor har virksomheder heller ikke råd til at sætte deres digitale ændringsdagsordener på vent.

bidrage til fælles problemer i samarbejde. Dagens presserende teknologiske, økonomiske, sociale og miljømæssige risici kan ikke løses uden kollektiv handling. Den næste afmatning kan imidlertid øge sociale spændinger og reducere regeringernes evne til at handle i sådanne spørgsmål. Virksomhedsledere skal spille en proaktiv rolle i håndteringen af de største udfordringer i vores tid, samarbejde med alle interessenter og gå fra diskussion til pragmatisk handling.

den næste nedtur vil udfordre mange virksomheder, men nogle få vil fremstå stærkere, konkurrencedygtigt og økonomisk. Ledere, der udnytter erfaringer fra vinderne i tidligere nedture, samt deltage til de unikke funktioner i dagens miljø vil være i den bedste position til at lykkes.