i de senere år har beslutningstagere i både den offentlige og den private sektor foretaget et forbløffende antal dårlige opkald. For eksempel vil beslutningerne om at invadere Irak, ikke at overholde globale opvarmningstraktater, at ignorere Darfur, sandsynligvis blive registreret som uforskammet i historiebøgerne. Og hvad med beslutningerne om at investere i og securitisere subprime realkreditlån, eller at afdække risiko med kredit standardbytter? Disse blev spredt over en række virksomheder, men også enkelte organisationer tog dårlige beslutninger. Tenneco, engang et stort konglomerat, valgte dårligt, når de købte virksomheder og består nu kun af en bildelevirksomhed. General Motors tog forfærdelige beslutninger om, hvilke biler der skulle bringes på markedet. Timeadvarsel fejlede ved at købe AOL, og Yahoo besluttede ikke at sælge sig selv til Microsoft.

hvorfor denne beslutningsforstyrrelse? For det første fordi beslutninger generelt er blevet betragtet som enkeltpersoners privilegium—normalt ledende medarbejdere. Den anvendte proces, de anvendte oplysninger, logikken påberåbt sig, er blevet overladt til dem, i noget af en sort boks. Information går ind, beslutninger kommer ud-og hvem ved hvad der sker imellem? For det andet, i modsætning til andre forretningsprocesser, har beslutningstagning sjældent været i fokus for systematisk analyse inde i virksomheden. Meget få organisationer har “reengineered” deres beslutninger. Men der er lige så mange muligheder for at forbedre beslutningsprocessen som at forbedre enhver anden proces.

nyttige indsigter har været tilgængelige i lang tid. For eksempel definerede akademikere “groupthink”, den tvungne fremstilling af samtykke, for mere end et halvt århundrede siden—men det lider stadig beslutningstagere fra Det Hvide Hus til selskabets bestyrelseslokaler. I det sekstende århundrede etablerede den katolske kirke Djævelens fortaler for at kritisere kanoniseringsbeslutninger—alligevel formaliserer få organisationer i dag fortaleren om beslutningsalternativer. Nylige populære forretningsbøger adresserer en række beslutningsalternativer (se “valgt læsning”).

selvom forretningsfolk klart køber og læser disse bøger, har få virksomheder faktisk vedtaget deres anbefalinger. Konsekvenserne af denne uopmærksomhed bliver stadig mere alvorlige. Det er på tide at tage beslutningstagning ud af det rent individuelle og idiosynkratiske område; organisationer skal hjælpe deres ledere med at anvende bedre beslutningsprocesser. Bedre processer garanterer naturligvis ikke bedre beslutninger, men de kan gøre dem mere sandsynlige.

en ramme for forbedring af beslutninger

fokusering på beslutninger kræver ikke nødvendigvis et strengt fokus på ledernes mentale processer. (Selvom den sorte boks ganske vist fortjener noget udpakning.) Det kan betyde at undersøge de tilgængelige komponenter i beslutningsprocessen-hvilke beslutninger der skal træffes, hvilke oplysninger der leveres, nøgleroller i processen osv. Smarte organisationer foretager mangefacetterede interventioner-adressering af teknologi, information, organisationsstruktur, metoder og personale. De kan forbedre beslutningstagningen i fire trin:

identifikation.

ledere skal begynde med at liste de beslutninger, der skal træffes, og beslutte, hvilke der er vigtigst—for eksempel “de 10 bedste beslutninger, der kræves for at udføre vores strategi” eller “de 10 bedste beslutninger, der skal gå godt, hvis vi skal nå vores økonomiske mål.”Nogle beslutninger vil være sjældne og meget strategiske (“hvilke erhvervelser giver os mulighed for at få den nødvendige markedsandel?”) mens andre vil være hyppige og i frontlinjen (“hvordan skal vi beslutte, hvor meget vi skal betale på krav?”). Uden en vis prioritering vil alle beslutninger blive behandlet som lige—hvilket sandsynligvis betyder, at de vigtige ikke analyseres med tilstrækkelig omhu.

opgørelse.

ud over at identificere nøglebeslutninger bør du vurdere de faktorer, der går ind i hver af dem. Hvem spiller hvilken rolle i beslutningen? Hvor ofte forekommer det? Hvilke oplysninger er tilgængelige for at understøtte det? Hvor godt træffes beslutningen typisk? En sådan undersøgelse hjælper en organisation med at forstå, hvilke beslutninger der skal forbedres, og hvilke processer der kan gøre dem mere effektive, samtidig med at der etableres et fælles sprog til diskussion af beslutningstagning.

Intervention.

når du har indsnævret din liste over beslutninger og undersøgt, hvad der er involveret i at tage hver, kan du designe de roller, processer, systemer og adfærd, som din organisation skal bruge til at lave dem. Nøglen til effektive beslutningsinterventioner er en bred, inkluderende tilgang, der tager højde for alle forbedringsmetoder og behandler alle aspekter af beslutningsprocessen—herunder gennemførelse af beslutningen, som ofte overses.

institutionalisering.

organisationer skal løbende give ledere værktøjer og hjælp til at “beslutte, hvordan de skal beslutte”. På Air Products and Chemicals, for eksempel, ledere er uddannet til at afgøre, om en bestemt beslutning skal træffes ensidigt af en leder, ensidigt efter konsultation med en gruppe, af en gruppe ved flertalsafstemning, eller ved gruppekonsensus. Derudover bestemmer de, hvem der er ansvarlig for at træffe beslutningen, hvem der skal holdes ansvarlig for resultaterne, og hvem der skal konsulteres eller informeres.

virksomheder, der er seriøse med at institutionalisere bedre beslutningstagning, får ofte beslutningseksperter til at arbejde sammen med ledere om at forbedre processen. Chevron har for eksempel en beslutningsanalysegruppe, hvis medlemmer Letter beslutningstagningsværksteder; koordinere dataindsamling til analyse; opbygge og forfine økonomiske og analytiske modeller; hjælpe projektledere og beslutningstagere med at fortolke analyser; påpege, hvornår yderligere information og analyse vil forbedre en beslutning; foretage en vurdering af beslutningskvaliteten; og coach beslutningstagere. Gruppen har uddannet mere end 2.500 beslutningstagere i to-dages værksteder og har certificeret 10.000 gennem et online træningsmodul. Hos Chevron har alle større kapitalprojekter (som er almindelige hos store olieselskaber) fordelen ved systematisk beslutningsanalyse.

en organisation, der har vedtaget disse fire trin, bør også vurdere kvaliteten af beslutninger efter det faktum. Vurderingen skal ikke kun vedrøre faktiske forretningsresultater—som kan involvere både politik og held—men også beslutningsprocessen og de oplysninger, som lederen har påberåbt sig. Chevron udfører regelmæssigt” lookbacks ” på større beslutninger og vurderer ikke kun resultater, men også hvordan beslutningen måske har anvendt en bedre proces eller adresseret usikkerhed bedre.

lad os se på, hvordan to virksomheder har forbedret deres beslutningstagning.

bedre nye produktbeslutninger på ETS

Uddannelsestesttjenesten udvikler og administrerer sådanne bredt anerkendte tests som SAT, GRE, TOEFL og AP. I 2007 konkluderede Kurt Landgraf, ETS ‘ s CEO, at organisationen havde brug for at fremskynde og forbedre beslutninger om nye produkter og tjenester, hvis den skulle fortsætte med at konkurrere effektivt. ETS havde tidligere anvendt en fase-gate godkendelsesproces for nye tilbud, men organisationens matricerede struktur og diffuse beslutningsansvar gjorde processen ineffektiv.

Landgraf spurgte T. J. Elliott, ETS vicepræsident for strategiske arbejdsstyrkeløsninger, og Marisa Farnum, den associerede vicepræsident for teknologioverførsel, til at lede et team, der ville undersøge beslutningsprocessen. Holdet fandt flere grundlæggende problemer. Først, beslutningstagere manglede ofte information om intellektuel ejendom, partnere, cyklustider, og sandsynligt marked for nye tilbud. For det andet var det uklart, hvem der spillede hvilke roller, da der blev truffet en beslutning. For det tredje var strukturen af processen vag.Elliott og Farnums team skabte en ny proces, der skulle føre til flere evidensbaserede beslutninger. Det indførte et centraliseret overvejende organ til at træffe beslutninger om nye tilbud, udviklede former, der krævede nye målinger for og information om hvert forslag, og etablerede standarder for, hvad der udgjorde stærke beviser for, at udbuddet passer til ETS-strategi og sandsynlig efterspørgsel på markedet. Processen har været i drift i 20 måneder og betragtes bredt som en stor forbedring. Det har klart resulteret i færre dårlige produktlanceringsbeslutninger. Det overvejende organ har imidlertid indset, at forslag skal næres fra et tidligere stadium for at skabe flere gode tilbud. Omfanget af dets styring blev for nylig udvidet til at evaluere og prioritere alle Produkttilpasning og nye produktmuligheder.

bedre Prisfastsættelsesbeslutninger på Stanley-værkerne

Stanley-værkerne, en producent af værktøjer og andre produkter til byggeri, industri og sikkerhed, har drevet sit Priscenter for ekspertise siden 2003. Under banneret af Stanley Fulfillment System, et bredt initiativ til løbende forbedring af driften, Stanley havde identificeret flere beslutningsdomæner, der var kritiske for dens succes, herunder prisfastsættelse, salg og operationel planlægning, opfyldelsesprocesser, og lean produktion. Fordi alle af dem havde en stærk informationskomponent, blev der dannet et ekspertisecenter for hver. Priscentret bringer dyb viden om prissætning, data-og analyseværktøjer og relationer med priseksperter hos konsulentfirmaer til Stanleys forretningsenheder. Det er bemandet med en direktør, interne konsulenter dedikeret til forretningsenhederne, og IT-og data-mining specialister.

centret har foretaget en række indgreb i, hvordan forretningsenhederne når og udfører prisbeslutninger. Over tid har det udviklet flere prismetoder og fokuserer nu på prisoptimeringsmetoder. Det har anbefalet at tildele prisansvar til forretningsenhedens ledere. Det holder regelmæssige” bruttomarginopkald ” med enhederne for at dele succeser og gennemgå fiaskoer. (Stanleys administrerende direktør, John Lundgren, og dens COO, Jim Loree, deltager ofte.) Prissætning resultater er blevet tilføjet til personale evalueringer og kompensation anmeldelser. En offshore leverandør har været engageret til at indsamle og analysere konkurrenternes priser. Centret har bidraget til at udvikle automatiseret beslutningstagning, såsom en proces til godkendelse af salgsfremmende begivenheder. Det bruger “hvidrumsanalyse” til at analysere kundesalgsdata og identificere muligheder for yderligere salg eller margin. Det træner også forretningsenhederne på prismetoder, deltager i projektstart, træner coaching og mentoring og formidler innovationer og bedste praksis inden for prisfastsættelse.

resultaterne af centrets arbejde taler for sig selv: bruttomarginen hos Stanley voksede fra 33, 9% til mere end 40% på seks år. Ændringerne har leveret mere end $ 200 millioner i inkrementel værdi til virksomheden. Bert Davis, Stanleys chef for forretningstransformation og informationssystemer, siger: “Vi forsøgte at forbedre prisbeslutninger med data og analyseværktøjer alene, men det fungerede ikke. Det var først, da vi etablerede centret, at vi begyndte at se reel forbedring i prisbeslutninger.”

flere perspektiver giver bedre resultater

analyse og beslutningsautomatisering er blandt de mest kraftfulde værktøjer til forbedring af beslutningstagningen. Et stigende antal virksomheder omfavner førstnævnte både strategisk og taktisk, opbygge konkurrencedygtige strategier omkring deres analytiske evner og træffe beslutninger på grundlag af data og analyser. (Se min artikel” konkurrerende på Analytics, ” HBR januar 2006.) Analyser er endnu mere effektive, når de er indlejret i automatiserede systemer, som kan tage mange beslutninger praktisk talt i realtid. (Få realkreditlån eller forsikringspolicer i USA udarbejdes uden beslutningsautomatisering.)

men hvis en af disse tilgange går galt, kan det gøre alvorlig skade på din virksomhed. Hvis du for eksempel tager dårlige beslutninger om lån eller forsikringer med et automatiseret system, kan du miste penge i en torrent—bare spørg de bankfolk, der udstedte så mange subprime-lån af lav kvalitet. Derfor er det afgørende at afbalancere og udvide disse beslutningsværktøjer med menneskelig intuition og dømmekraft. Organisationer bør:

• advare ledere ikke at bygge ind i deres virksomheder analytiske modeller, de ikke forstår. Det betyder selvfølgelig, at for at være effektive, skal ledere i stigende grad være numerate med analyser. Som Yale-økonomen Robert Shiller fortalte

McKinsey kvartalsvis

• i April 2009, “Du skal være en kvantitativ person, hvis du administrerer et firma. De kvantitative detaljer betyder virkelig noget.”

• gør antagelser klare. Hver model har antagelser bag sig, såsom “boligpriserne vil fortsætte med at stige i overskuelig fremtid” eller “låneafgiftsniveauer vil forblive de samme som de sidste 10 år.”(Begge disse antagelser er selvfølgelig for nylig blevet miskrediteret.) At vide, hvad antagelserne er, gør det muligt at forudse, hvornår modeller ikke længere er en guide til effektive beslutninger.

• Øv “model management”, som holder styr på de modeller, der bruges i en organisation og overvåger, hvor godt de arbejder for at analysere og forudsige udvalgte variabler. Capital One, en tidlig adopter, har mange analytiske modeller til støtte for markedsføring og drift.

• dyrk menneskelige sikkerhedskopier. Automatiserede beslutningssystemer bruges ofte til at erstatte menneskelige beslutningstagere—men du mister disse mennesker på din fare. Det kræver et ekspert menneske at revidere beslutningskriterier over tid eller vide, hvornår en automatiseret algoritme ikke længere fungerer godt.

det er også vigtigt at vide, hvornår en bestemt beslutningsmetode ikke gælder. For eksempel passer analytics ikke godt i situationer, hvor du skal tage en rigtig hurtig beslutning. Og næsten alle kvantitative modeller—selv forudsigelige—er baseret på tidligere data, så hvis din oplevelse eller intuition fortæller dig, at fortiden ikke længere er en god guide til nutiden og fremtiden, vil du bruge andre beslutningsværktøjer eller i det mindste at oprette nogle nye data og analyser. (For et hurtigt kig på styrker og svagheder ved forskellige tilgange, se udstillingen “Det Nye landskab for beslutningstagning.”)

• • •

beslutninger, som enhver anden forretningsaktivitet, bliver ikke bedre uden systematisk gennemgang. Hvis du ikke ved, hvilke af dine beslutninger der er vigtigst, kan du ikke prioritere forbedringer. Hvis du ikke ved, hvordan beslutninger træffes i din virksomhed, kan du ikke ændre processen for at gøre dem. Hvis du ikke vurderer resultaterne af dine ændringer, er det usandsynligt, at du opnår bedre beslutninger. Vejen til at begynde er simpelthen at give beslutninger den opmærksomhed, de fortjener. Uden det vil enhver succes, din organisation opnår i beslutningsprocessen, stort set være et spørgsmål om held.