udtrykket “organisk” antyder, at organisationer ligesom levende ting ændrer deres strukturer, roller og processer for at reagere og tilpasse sig deres miljøer. Burns og Stalker bemærkede i ledelsen af Innovation, at organiske strukturer er passende i ustabile, turbulente, uforudsigelige miljøer og til ikke-rutinemæssige opgaver og teknologier. For organisationer, der håndterer sådan usikkerhed, at finde passende, effektiv, og rettidige svar på miljøudfordringer er af afgørende betydning. Organiske organisationer er kendetegnet ved:

• decentralisering
• fleksible, bredt definerede job
• indbyrdes afhængighed mellem medarbejdere og enheder
• kommunikation i flere retninger
• Medarbejderinitiativ
• relativt få og bredt definerede regler, regler, procedurer og processer
• medarbejderdeltagelse i problemløsning og beslutningstagning, ofte interaktivt og i grupper

i organiske organisationer lægges vægt på effektivitet, problemløsning, responsivitet, fleksibilitet, tilpasningsevne, kreativitet og innovation. En sådan organisation er i stand til at reagere rettidigt på miljøændringer, fordi medarbejderne er bemyndiget til at være kreative, eksperimentere og foreslå nye ideer. Innovationsprocessen udløses af medarbejdere i hele organisationen på en “bottom-up” måde. De følgende fire afsnit forklarer, hvordan disse egenskaber passer sammen i en sammenhængende organisationsstruktur, der giver mulighed for fleksibilitet og løbende ændringer.

møde udfordringer

et ustabilt eksternt miljø øger usikkerheden og kompleksiteten, som en organisation skal kæmpe med. En organisation konfronteres løbende med en række nye og uventede problemer og muligheder, hvoraf arten og de relevante faktorer oprindeligt er uklare, og for hvilke passende svar ikke umiddelbart er indlysende. Da miljøet ændrer sig hurtigt, kan det være nødvendigt at ændre svarene på nutidens problemer og muligheder eller endda være upassende eller irrelevante for morgendagens udfordringer. Kort sagt, organisationen kan ikke fortsætte med at gøre de samme gamle ting på de samme gamle måder. Under forhold med usikkerhed og kompleksitet skal organisationen designe sine strukturer og processer for at være fleksible og lydhøre over for ændringer i kundernes ønsker, teknologi, statslige regler og økonomiske forhold.

fleksibilitet og delt autoritet

behovet for fleksibilitet og lydhørhed fører til decentralisering af beslutningsmyndigheden i organiske organisationer. Som et resultat har regler, regler, procedurer,

og politikker tendens til at være få, defineres bredt snarere end præcist, løst snarere end stift og er ofte uformelle snarere end skriftlige. Medarbejderne får lov til at udøve stor diskretion. Myndigheden til at identificere problemer og muligheder og til at udarbejde svar delegeres til dem, der bedst er i stand til at reagere, uanset deres position, enhed eller niveau i organisationen. Der lægges mere vægt på individuel og gruppekontrol end på ledelsesmæssig, hierarkisk kontrol. Topledere i organiske organisationer er mere optaget af koordinering og integration i modsætning til at vedtage direktiver ned ad et lodret hierarki, som er en fælles opgave for topledere i mekanistiske organisationer.

behovet for fleksibilitet og lydhørhed påvirker også, hvordan arbejdet designes og udføres i organiske organisationer. Job er ikke klart eller præcist defineret i disse organisationer. Stillinger, roller, jobbeskrivelser og standardprocedurer er brede og generaliserede snarere end specifikke og specialiserede. Medarbejdere accepterer det generelle ansvar for at få tingene gjort, men den måde, hvorpå de udfører deres opgaver, dikteres mere af autonome eller semi-autonome teams end ved standardoperationsprocedurer. Fordi organiske organisationers arbejde ofte er indbyrdes afhængigt, varierer specifikke opgaver og ansvar fra en situation til en anden og forbedres gennem direkte interaktion og gensidig tilpasning mellem medarbejdere og arbejdsenheder. For meget retning fra øverste ledelse kan hindre snarere end at hjælpe udførelsen af opgaver.

et centralt spørgsmål i organiske organisationer er at bestemme, hvem der har den viden, perspektiv, erfaring, ekspertise eller færdigheder, der kræves for at identificere muligheder eller finde løsninger på problemer. I stedet for at antage, at topledelsen er springvandet for al viden og visdom, antager organiske organisationer, at forskellige mennesker i organisationen kan have afgørende indsigt eller evner. Kommunikation er således multidirektionel, decentraliseret og uformel snarere end hierarkisk og formaliseret. For at lette udvekslingen af information og ideer har medarbejderne ofte beføjelse til at kommunikere på tværs af traditionelle organisatoriske grænser uanset position eller niveau eller enhed.når man går et skridt videre, kan farmaceutiske virksomheder for eksempel samarbejde på tværs af virksomheder og med akademiske forskere om at udføre grundlæggende forskning, der fører til ny lægemiddeludvikling. “General Electric, tidligere administrerende direktør for General Electric, henviste til denne type virksomhed som en” grænseløs organisation.”Koordinering og integration med flere valgkredse ud over traditionelle organisatoriske grænser er en nødvendig komponent for succes, især i multinationale organisationer.

mangfoldighed af information og perspektiver er ofte nøglen til udviklingen af kreative reaktioner på vage, komplekse problemer og muligheder. I organiske organisationer udføres der således meget arbejde i grupper sammensat af medarbejdere med forskellige baggrunde og fra forskellige niveauer, enheder eller funktionelle områder. Sådanne hold er blandt de vigtigste koordineringsmekanismer i organiske organisationer.

det menneskelige ELEMENT

menneskelige behov og dynamik spiller en vigtig rolle i organiske organisationer. Medarbejdernes bemyndigelse og deltagelse er motiverende, fordi den imødekommer det menneskelige behov for autonomi, ansvar, udfordring, agtelse, social interaktion og personlig udvikling. Desuden hjælper denne bemyndigelse og deltagelse organisationen med at udvikle og udnytte sin intellektuelle kapital, som bliver mere og mere værdsat af mange organisationer. Ved at understrege initiativ, direkte interaktion, åben kommunikation og oprettelse af hold sammensat af forskellige medlemmer af organisationen er organiske organisationer i stand til at udnytte deres interne mangfoldighed til at fremme innovative reaktioner på miljømæssige udfordringer og ændringer.

BLANDESTILE

den organiske organisation er ikke helt uden hierarki eller formaliserede regler, forskrifter, procedurer og processer. Faktisk er strukturelle parametre, selvom de er løst eller bredt definerede, nødvendige for at forhindre det kaos, der ville være resultatet af absolut decentralisering (dvs., hvor alle i organisationen er helt fri til at beslutte, hvad de vil gøre eller ikke gøre). Som et eksempel på sådanne strukturelle parametre, mens medarbejdere i Minnesota Mining and Manufacturing (3M) opfordres til at tage initiativ til at foreslå nye produkter og søge støtte fra andre i organisationen, skal nye produktteam stadig opfylde specifikke økonomiske foranstaltninger på hvert trin i produktudviklingen. Ikke desto mindre findes den reelle kontrol i konstant interaktion mellem jævnaldrende og de normative regler, der udvikler sig uformelt blandt dem.

det er ikke altid nødvendigt for en hel organisation at være organisk. Nogle enheder, såsom forsknings-og udviklingsafdelinger, kan drage fordel af en organisk struktur, fordi de står over for et ustabilt miljø. Enheder, der har et mere stabilt miljø, såsom rutinemæssige, administrative afdelinger, kan favorisere en mekanistisk struktur. Nogle enheder kan låne fra begge modeller. Kundeserviceafdelinger kan for eksempel opbygge fleksibilitet til at reagere på ekstraordinære omstændigheder, mens de opretholder standardiserede protokoller til mere typiske situationer.

organiske organisationers strukturer er uformelle, flydende og ændrer sig konstant for at identificere og udvikle svar på nye problemer og muligheder. Myndighed og ansvar skifter fra en situation til en anden. Grupper oprettes, afslutter deres arbejde og opløses, og en enkelt medarbejder kan tilhøre flere midlertidige

hold på samme tid. I organiske organisationer er der mindre vægt på overordnede underordnede roller til fordel for spredt initiativ. Roller, opgaver og ansvar er ikke begrænset af stive, vertikale grænser for hierarki til beslutningstagning, kommunikation, koordinering og kontrol. Relationer og interaktioner mellem Personale og enheder ændres løbende, og ledere og andre medarbejdere skal finde ud af, hvilke relationer og interaktioner der vil være mest effektive for hvert enkelt problem eller mulighed.

i et træk, der er direkte relateret til organisk organisationsstruktur, har nogle virksomheder vedtaget en strategi kendt som et “arbejdsmiljø kun med resultater” eller Rovi. Denne type organisationsstruktur lægger vægt på produktivitet i stedet for timer brugt på arbejdet. Virksomheden Best Buy har været en pioner inden for denne ledelsesstil. Personale på virksomhedens hovedkvarter har ikke faste timer, og de er ikke forpligtet til at arbejde fra kontoret. I stedet har medarbejderne kontrol over, hvordan de styrer deres tid. Denne politik har meget til fælles med egenskaberne ved en organisk organisationsstruktur, såsom en større grad af individuel autonomi og bemyndigelse for medarbejderne. Et “Kun arbejdsmiljø med resultater” ligner også en organisk organisation, idet den understreger en hierarkisk struktur.

Se også effektivitet og effektivitet; mekanistiske organisationer; organisationsteori

bibliografi

Belkin, Lisa. “Spildt Tid? Måske er det godt brugt.”Den 31.Maj 2007.

Berry, Leonard L. ” Den samarbejdende organisation: Lederskabslektioner fra Mayo Clinic.”Organisatorisk dynamik 33, nr. 3 (2004): 228-42.

Burns, Tom og G. M. Stalker. Forvaltning af Innovation. London: Tavistock, 1961.

kardinal, Laura B., Sim B. Sitkin og Chris P. Long. “Balancering og rebalancering i skabelsen og udviklingen af organisatorisk kontrol.”Organisationsvidenskab 15, nr. 4 (2004): 411-32.

Conlin, Michelle. “Smadre Uret: ingen faste tidsplaner. Ingen obligatoriske møder. Inde i Best Buys radikale omformning af arbejdspladsen.”Forretningsuge, 11. December 2006, 60.Dickson, Christian J. Resick og Paul J. Hanges. “Systematisk variation i organisatorisk delte kognitive prototyper af effektiv ledelse baseret på organisationsform.”Ledelsen kvartalsvis 17, nr. 5, (2006).

Geraldi, Joana G. ” balancen mellem orden og kaos i multiprojektfirmaer: en konceptuel model.”International Journal of Project Management 26, nr. 4, (2008).Hansen, Morten T. Og Nitin Nohria. “Hvordan man opbygger Samarbejdsfordel.”MIT Sloan Management anmeldelse 46, no. 1 (2004): 22-31.Kiger, Patrick J. ” fleksibilitet til fulde: at smide arbejdsreglerne ud—Del 1 af 2; Best Buy frigør virksomhedens medarbejdere til at arbejde, hvor de vil, når de vil—så længe de ruller i resultater.”Arbejdsstyrkestyring, 25. September 2006.

Pearce, C. L. ” fremtiden for lederskab: at kombinere lodret og delt lederskab for at transformere Videnarbejde.”Academy of Management udøvende 18, no. 1 (2004): 47-58.