en beslutning må fattes. Fakta er samlet, og argumentene for og imot alternativene stavet ut, men ingen klare bevis støtter noen bestemt. Nå går folk rundt bordet til KONSERNSJEFEN. Det de leter etter er god dømmekraft – en tolkning av bevisene som peker på det riktige valget.Dommen-evnen til å kombinere personlige kvaliteter med relevant kunnskap og erfaring for å danne meninger og ta beslutninger—er» kjernen i eksemplarisk lederskap » ifølge Noel Tichy og Warren Bennis (forfatterne Av Dommen: Hvordan Vinnende Ledere Gjør Gode Samtaler). Det er det som muliggjør et godt valg i fravær av klare, relevante data eller en åpenbar bane. Til en viss grad er vi alle i stand til å danne synspunkter og tolke bevis. Det vi trenger, selvfølgelig, er god dømmekraft.

mye blekk har blitt spilt i forsøket på å forstå hva god dømmekraft består av. Noen eksperter definerer det som et oppkjøpt instinkt eller «magefølelse» som på en eller annen måte kombinerer dyp erfaring med analytiske ferdigheter på et ubevisst nivå for å produsere innsikt eller gjenkjenne et mønster som andre overser. På et høyt nivå gir denne definisjonen intuitiv mening; men det er vanskelig å bevege seg fra å forstå hva dommen er å vite hvordan man skal skaffe seg eller til og med å gjenkjenne den.i et forsøk på å møte den utfordringen har jeg snakket Med Administrerende Direktører i en rekke selskaper, fra noen av verdens største helt ned til oppstart. Jeg har nærmet ledere i yrker så vel: senior partnere i jus og regnskapsfirmaer, generaler, leger, forskere, prester og diplomater. Jeg ba dem om å dele sine observasjoner av sin egen og andres utøvelse av dømmekraft, slik at jeg kunne identifisere ferdigheter og atferd som samlet skaper forutsetninger for ny innsikt og gjør det mulig for beslutningstakere å skjelne mønstre som andre savner. Jeg har også sett på relevante litteratur, inkludert ledelse og psykologi.jeg har funnet ut at ledere med god dømmekraft pleier å være gode lyttere og lesere-i stand til å høre hva andre egentlig mener, og dermed kunne se mønstre som andre ikke gjør. De har en bredde av erfaringer og relasjoner som gjør dem i stand til å gjenkjenne paralleller eller analogier som andre savner—og hvis de ikke vet noe, vil de kjenne noen som gjør og lene seg på personens dom. De kan gjenkjenne sine egne følelser og forstyrrelser og ta dem ut av ligningen. De er flinke til å utvide rekke valg under vurdering. Endelig, de forblir jordet i den virkelige verden: i å gjøre et valg de også vurdere gjennomføringen.Praksis som ledere kan vedta, ferdigheter de kan dyrke, og relasjoner de kan bygge, vil informere dommene de gjør. I denne artikkelen vil jeg gå gjennom de seks grunnleggende komponentene i god dømmekraft—jeg kaller dem læring, tillit, erfaring, løsrivelse, alternativer og levering—og gi forslag til hvordan du kan forbedre dem.

Læring: Lytt Oppmerksomt, Les Kritisk

God dømmekraft krever at du gjør kunnskap til forståelse. Dette høres åpenbart ut, men som alltid er djevelen i detalj—i dette tilfellet din tilnærming til læring. Mange ledere skynder seg til dårlige dommer fordi de ubevisst filtrerer informasjonen de mottar eller ikke er tilstrekkelig kritiske til hva de hører eller leser.sannheten er dessverre at få av oss virkelig absorberer informasjonen vi mottar. Vi filtrerer ut hva vi ikke forventer eller vil høre, og denne tendensen blir ikke nødvendigvis bedre med alderen. (Forskning viser for eksempel at barn legger merke til ting som voksne ikke gjør. Som et resultat savner ledere ganske enkelt mye av informasjonen som er tilgjengelig – en svakhet som toppspillere er spesielt sårbare for fordi overdreven selvtillit så ofte kommer med suksess.

Unntak eksisterer selvfølgelig. Jeg møtte John Buchanan tidlig i en fremragende fire tiår karriere der han ble CFO I BP ,styreleder I Smith& Nevø, nestleder I Vodafone, og direktør I AstraZeneca, Alliance Boots, OG BHP Billiton. Det som slo meg umiddelbart og gjennom vår bekjent var at han ga meg og alle andre hans udelte oppmerksomhet. Mange mennesker med sin rekord av prestasjon ville for lenge siden ha sluttet å lytte til fordel for pontificating.

Buchanan var mer enn en god lytter—han var flink til å fremkalle informasjon som folk ellers ikke ville frivillig. Hans spørsmål ble utformet for å trekke ut interessante svar. Han fortalte meg at når han bestemte seg for å godta et styreverv, for eksempel, ville han stille spørsmål som » Hvor vil du plassere dette selskapet på et spekter av hvitt til grått?»»Først høres dette ut som et klassisk stykke ledelsese som er smart, men meningsløst,» sa han. «Likevel er det tilstrekkelig åpent å trekke ut svar på et bredt spekter av emner og tilstrekkelig påpekt å gi et meningsfylt svar.»

overbelastning Av Informasjon, spesielt med skriftlig materiale, er et annet problem. Det er ikke overraskende At Administrerende Direktører med store krav til tid og oppmerksomhet sliter med å komme seg gjennom volumet av e-poster og orienteringspapirer de mottar. Som direktør for et stort børsnotert selskap, ville jeg få opp til en million ord å lese i forkant av et stort møte. Konfrontert med en slik flom, er det fristende å skumme og å huske bare materialet som bekrefter vår tro. Det er derfor smarte ledere krever kvalitet i stedet for kvantitet i det som kommer til dem. Tre hundre sider for neste store møte? Det er seks sider maksimalt for agendaposter På Amazon og Bank Of England.

Overbelastning er ikke den eneste utfordringen når det gjelder lesing. En mer subtil risiko er å ta det skrevne ordet til pålydende. Når vi lytter til folk snakker, ser vi (bevisst eller ubevisst) etter ikke-verbale ledetråder om kvaliteten på det vi hører. Mens vi leser, mangler vi den konteksten; og i en tid da begrepet «falske nyheter» er vanlig, må beslutningstakere være ekstra oppmerksomme på kvaliteten på informasjonen de ser og hører, spesielt materiale filtrert av kolleger eller oppnådd gjennom søkemotorer og sosiale medier. Er du virkelig så forsiktig med å vurdere og filtrere som du burde være, å vite hvor variabel kvaliteten er? Hvis du tror at du aldri ubevisst sile ut informasjon, vurdere om du velger en avis som er enig med hva du allerede tror.

Folk med god dømmekraft er skeptiske til informasjon som ikke gir mening. Vi hadde kanskje ingen av oss vært i live i dag hvis det ikke var For En Sovjetisk oberstløytnant Ved Navn Stanislav Petrov. Det kom frem i lyset først etter kommunismens fall at En dag i 1983, som pliktoffiser VED SOVJETUNIONENS missilsporingssenter, Ble Petrov informert om At Sovjetiske satellitter hadde oppdaget ET amerikansk missilangrep på Sovjetunionen. Han bestemte seg for at 100% sannsynlighet lesing var usannsynlig høy og ikke rapportere informasjonen oppover, som var hans instruksjoner. I stedet rapporterte han en systemfeil. «Jeg hadde alle dataene ,» fortalte han BBCS russiske tjeneste i 2013. «Hvis jeg hadde sendt rapporten min opp i kommandokjeden, ville ingen ha sagt et ord mot den.»Det viste seg at satellittene hadde feilaktig sollys reflektert fra skyene for missilmotorer.

For å forbedre:

Aktiv lytting, inkludert å plukke opp det som ikke er sagt og tolke kroppsspråk, er en verdifull ferdighet å bli finpusset, og det finnes mange råd. Vokt dere for dine egne filtre og av forsvar eller aggresjon som kan motvirke alternative argumenter. Hvis du kjeder deg og utålmodig når du lytter, still spørsmål og sjekk konklusjoner. Hvis du er overveldet av skriftlig briefing materiale, fokusere på de delene som diskuterer spørsmål og problemer i stedet for de som oppsummerer presentasjonene du vil høre på møtet. (Altfor mange bord pakker er fylt med forhånd kopier av presentasjoner .) Se etter hull eller uoverensstemmelser i hva som blir sagt eller skrevet. Tenk nøye på hvor de underliggende dataene kommer fra og de sannsynlige interessene til de som leverer den. Hvis du kan, få innspill og data fra folk på mer enn en side av et argument—spesielt folk du vanligvis ikke er enig med. Til slutt, sørg for at målestokker og proxyer for data du stoler på er lyd; se etter avvik i beregningene og prøv å forstå dem.

Tillit: Søk Mangfold, Ikke Validering

Lederskap bør ikke være en ensom innsats. Ledere kan trekke på ferdigheter og erfaringer fra andre så vel som sine egne når de nærmer seg en beslutning. Hvem disse rådgiverne er og hvor mye tillit lederen plasserer i dem, er avgjørende for kvaliteten på lederens dom.Dessverre bringer Mange Administrerende Direktører og entreprenører folk om bord som bare ekko og validerer dem. De vanæret ledere Elizabeth Holmes Og Sunny Balwani av oppstart Theranos betraktet alle som reist en bekymring eller en innvending som en kyniker og en naysayer. «Ansatte som fortsatte å gjøre det, ble vanligvis marginalisert eller sparket, mens sycophants ble forfremmet,» ifølge Financial Times. Nylig fengslet I 18 år, wu Xiaohui, grunnlegger Og ledende lys Av Kinas Anbang Insurance Group, hadde bygget opp et mangfoldig internasjonalt imperium, kjøpe store eiendeler som inkluderte New Yorks Waldorf Astoria hotel. Han omgav seg også med «unimpressive folk som bare ville følge hans ordre og ikke stille spørsmål til DEM,» sa EN ansatt FT.historikeren Doris Kearns Goodwin, i sin Bok Team Of Rivals, bemerket At Abraham Lincoln samlet et kabinett av eksperter han respekterte, men som ikke alltid var enig med hverandre. McKinsey har lenge inkludert forpliktelsen (ikke et forslag) til dissens som en sentral del av måten den gjør forretninger på. Amazons Ledelsesprinsipper angir at ledere skal » søke ulike perspektiver og arbeide for å bekrefte sin tro.»

Tim Flach / Getty Images

Alibaba ‘ S Jack Ma tenker i samme retning. Ved å anerkjenne sin egen uvitenhet om teknologi (han var 33 da han fikk sin første datamaskin), hyret Ma John Wu Av Yahoo som sin sjefteknolog, og kommenterte: «for et førsteklasses selskap trenger vi førsteklasses teknologi . Når John kommer, kan Jeg sove godt.»Ma er ikke den eneste mega-entreprenøren som har søkt rådgivere med organisatoriske og personlige egenskaper og erfaring for å fylle et tomrom i seg selv. Facebook Mark Zuckerberg ansatt Sheryl Sandberg av en lignende grunn. Og Natalie Massenet, grunnlegger Av den elektroniske moteforhandleren Net-A-Porter, hyret den mye eldre Mark Sebba ,Den «undervurderte konsernsjef For Net-A-Porter som brakte ordre til e-handelsoppstart på Samme Måte Som Robert De Niro i Intern,» ifølge Times Of London. Min bror Michael fortalte meg at en grunn til at selskapets kjede av optikere, Under Merket GrandOptical, ble Den største I Frankrike, er at Han samarbeidet Med Daniel Abittan, hvis operasjonelle fortreffelighet supplerte Michaels entreprenørvisjon og strategiske ferdigheter.

for å forbedre:

Dyrk kilder til pålitelige råd: folk som vil fortelle deg hva du trenger å vite i stedet for hva du vil høre. Når du rekrutterer folk på hvis råd du vil stole på, ikke ta utfall som en proxy for deres gode dømmekraft. Gjøre dommen en eksplisitt faktor i appraisals og forfremmelse beslutninger. Usha Prashar, som ledet kroppen som gjør STORBRITANNIAS mest senior rettslige avtaler, pekte på behovet for å undersøke hvordan en kandidat gjorde ting, ikke bare hva han eller hun hadde gjort. Dominic Barton Av McKinsey fortalte meg at han så etter hva som ikke ble sagt: Har folk unnlater å nevne noen «ekte» vanskeligheter eller tilbakeslag eller feil i sin karriere til dags dato? EN ADMINISTRERENDE DIREKTØR sa at han spurte folk om situasjoner der de hadde hatt utilstrekkelig informasjon eller motstridende råd. Ikke bli skremt av vurderinger som en kandidat er » annerledes.»Noen som er uenige med deg, kan gi utfordringen du trenger .

Erfaring: Gjør Det Relevant, Men Ikke Smalt

utover dataene og bevisene som er relevante for en beslutning, bringer ledere sin erfaring til å bære når de dømmer. Erfaring gir kontekst og hjelper oss med å identifisere potensielle løsninger og forutse utfordringer. Hvis de tidligere har møtt noe som en nåværende utfordring, kan ledere utvide områder for å fokusere sin energi og ressurser.Mohamed Alabbar, leder Av Dubais Emaar Properties og En Av Midtøstens mest vellykkede entreprenører, ga meg et eksempel. Hans første store eiendomskrise, I Singapore i 1991, hadde lært ham om sårbarheten som følger med å være svært rettet i en nedgang—og i fast eiendom, overlever bare de som lærer leksjonene om overgivelse i deres første krasj på lang sikt. Alabbar har siden navigert Dubais ofte dramatiske økonomiske sykluser og eier i dag en portefølje som inkluderer Burj Khalifa, verdens høyeste bygning, Og Dubai Mall, en av verdens største kjøpesentre.

Men-og det er en stor, men—hvis opplevelsen er smalt basert, kan kjennskap være farlig. Hvis firmaet mitt planlegger Å gå Inn I Det Indiske markedet, kan jeg ikke stole på dommen til en person hvis eneste produktlanseringer har vært i Usa. Jeg ville nok være mindre bekymret for noen som også hadde lansert nye produkter i, Si, Kina og Sør-Afrika, fordi en slik person ville være mindre sannsynlig å ignorere viktige signaler.i tillegg kan ledere med dyp erfaring i et bestemt domene falle inn i en rut, dømme ut av vane, selvtilfredshet eller overdreven. Det tar vanligvis en ekstern krise for å avsløre denne feilen, hvor mangelen på livbåter For Titanic er det varige symbolet og 2008-finanskrisen sannhetens øyeblikk for mange tilsynelatende uangripelige titaner. Tilsvarende i dag er de ledere som har undervurdert hastigheten som miljøspørsmål ville flytte sentrum scene og krever en konkret respons.

for å forbedre:

vurder først hvor godt du trekker på din egen erfaring for å ta beslutninger. Start med å gå gjennom viktige dom samtaler for å identifisere hva som gikk bra og hva gikk dårlig, inkludert om du trakk på riktig erfaring og om analogier du gjorde var riktig. Ta opp både feil og riktig. Dette er tøft, og det er fristende å omskrive historien, og derfor kan det være nyttig å dele konklusjonene dine med en trener eller kolleger, som kan ha et annet syn på den samme opplevelsen. Prøv også å rekruttere en smart venn som kan være en nøytral kritiker.