용어”유기농”나왔다는 것처럼 살아있는 것,조직의 변경이 그들의 구조물,역할,프로세스에 반응하고 적응할 그들의 환경입니다. 화상과 스토커에 기록 관리의 혁신하는 유기 구조에 적합한 불안정,사나운,예측할 수 없는 환경에 대한 nonroutine 작업 및 기술이 있습니다. 조직에 대한 대처 등으로 불확실성을 찾는 적절한 효과적이,적절한 응답을 환경적 도전은 매우 중요합니다. 유기 조직은 다음과 같은 특징이 있습니다:

• 분권화
• 유연한 광범위하게 정의된 작업
• 간의 상호의존도 직원과 단위
• 다중방향 통신
• 직원 initiative
• 상대적으로 몇 가지고 광범위하게 정의된 규칙,규정,절차 및 프로세스
• 에 직원이 참여 문제 해결 및 의사 결정 자주 대화식으로 그룹

에서 유기 조직 강조는 효율성,문제해결,응답성,유연성,적응성,창의성,혁신입니다. 그와 같은 조직이 대응할 수 있는 적시에 환경을 변경하기 때문에 직원들은 능력이 창조적,실험,그리고 제안하는 새로운 아이디어가 있습니다. 혁신의 과정은”상향식”방식으로 조직 전체의 직원에 의해 촉발됩니다. 다음 네 섹션에서는 이러한 특성이 유연성과 지속적인 변화를 허용하는 응집력있는 조직 구조에서 어떻게 서로 맞는지 설명합니다.

회의 과제

불안정한 외부 환경은 조직이 경쟁해야하는 불확실성과 복잡성을 증가시킵니다. 조직에 지속적으로 면으로 새로운 다양한과 예상치못한 문제와 기회의 자연과 관련된 요인은 처음에는 불분명하는 적절한 응답하지 않은 분명합니다. 또한,때문에 환경의 변화는 급속하게 응답을 오늘날의 문제점과 기회를 수정해야 할 수 있도가 부적절이나 관련 없는 미래의 도전합니다. 요컨대,조직은 동일한 오래된 방식으로 동일한 오래된 일을 계속할 수 없습니다. 조건 하에서의 불확실성 및 복잡성,조직구성 디자인의 구조 및 프로세스를 유연하고 응답을 변경 사항에 고객이 욕망,기술,정부 규정과 경제 조건입니다.

융통성 및 공유 기관

에 대한 필요성 및 대응성을 리드 지방 분권의 의사 결정 기관에서 유기농 조직입니다. 결과적으로,규칙,규정,절차,

와 정책을하는 경향이,몇 가지 정의된 광범위하게 보다 정확하게 느슨하게 보다 엄격하고,자주식이 아닌 기록됩니다. 직원들은 많은 재량권을 행사할 수 있습니다. 권한 문제를 식별하고 기회 및을 고안하는 응답을 위임받은 그는 최고의 반응할 수 있에 관계없이,위치,장치,또는 수준의 조직에 있습니다. 강조는 관리,계층 적 통제보다 개인 및 그룹 제어에 더 많이 배치됩니다. 최고 수준에서 관리자는 유기농 조직은 더 우려와 함께 조정 및 통합기와 반대로 전달하는 지시어는 아래 수직 계층은 일반적인 작업의 최상위 수준에서 관리자는 기계적인 조직입니다.

에 대한 필요성 및 반응도 영향을 미치는 어떻게 작업을 설계 및 수행에 유기농 조직입니다. 작업은 이러한 조직에서 명확하게 또는 정확하게 정의되지 않습니다. 직책,역할,직무 설명 및 표준 운영 절차는 구체적이고 전문화되기보다는 광범위하고 일반화됩니다. 직원을 받아들이 일반적인 책임에서 작업을 수행하기 위한,그러나 방식으로 수행할 작업을 결정에 의해 더 자율 또는 반 자율 팀에 의해 표준 운영 절차가 있습니다. 기 때문에 작품의 유기농 조직은 종종 상호 의존적이,특정 업무 및 책임을 다 하나의 상황에서 다른과는 세련을 통해 직접적인 상호 작용과 상호 조절 사이에서 직원과 작동 단위입니다. 최상위 관리에서 너무 많은 방향은 업무의 성취를 돕기보다는 방해 할 수 있습니다.

중요한 문제이에서 유기농 조직이 누구 신지를 결정하는 지식을 가지고 있으며,관점,경험,전문 지식,또는 데 필요한 기술을 기회를 식별하는 문제에 대한 해결책을 찾을 수 있습. 보다고 가정하면 최고 관리는 원천의 모든 지식과 지혜는 유기농 조직이는 다양한 사람들 조직에서도 중요한 통찰력 또는 기능입니다. 따라서 의사 소통은 계층 적이며 공식화되기보다는 다 방향,분산 및 비공식적입니다. 을 촉진하는 정보를 공유하고 아이디어 직원들은 자주 하는 능력을 통해 통신하는 전통 조직의 경계를 위치에 관계 없이 또는 수준 또는 단위입니다.

가 한 단계 더 나아가,제약 회사들,예를 들어,협력 통해 기업과 학술 연구원은 기초 연구를 수행하는 선도하는 새로운 신약 개발. 제너럴 일렉트릭(General Electric)의 전 CEO 인 잭 웰치(Jack Welch)는이 유형의 회사를”무한한 조직”이라고 언급했다.”조정 및 통합과 함께 여러 지역을 넘어 전통적인 조직 경계에 필요한 구성 요소는 성공을 위해,특히 다국적 기관입니다.

정보와 관점의 다양성은 종종 모호하고 복잡한 문제와 기회에 대한 창조적 인 반응의 발전의 열쇠입니다. 따라서 유기농 조직 많은 작업에서 수행되는 그룹의 구성원으로 서로 다른 배경과에서 서로 다른 수준,단위,또는 기능 영역이 있습니다. 이러한 팀은 유기 조직의 주요 조정 메커니즘 중 하나입니다.

인간의 요소

인간의 필요와 동역학에서 중요한 역할을한 유기농 조직입니다. 의 역량강화 및 참여 직원의 동기 충족하기 때문에 인간의 필요에 대한 자율성,책임,도전,존중,사회적 상호작용,그리고 개인의 개발이다. 또한,이 역량강화 및 참여 도움 조직 개발에 대한 투자의 지적인 자본은 점점 반환에 의해 많은 조직입니다. 을 강조함으로써 이니셔티브,직접적인 상호 작용,열린 소통,그리고 창조의 팀 구성된 다양한 조직의 구성원은 유기농 조직을 이용할 수 있습니다 자신의 내부의 다양성을 육성하는 혁신적인 응답을 환경적 도전과 변경합니다.

믹싱 스타일

유기농 조직없이 완전히 계층 또는 공인 규칙,규정,절차 및 프로세스입니다. 실제로,구조적 매개 변수는 경우에도,느슨하게 또는 광범위하게 정의는 필요한 혼란을 방지하는 것이 결과에서 절대적인 분권화(즉 조직의 모든 사람들이 자신이하고 싶은 일을 결정하거나하지 않는 것을 완전히 자유롭게 결정할 수있는 곳). 의 예를 들어 같은 구조상 매개 변수는 직원이 미네소타 광업 및 제조업(3M)하는 것을 권장합니셔티브 제안에 새로운 제품 및 다른 사람의 도움을 구한다고 조직에서 새로운 제품 팀을 해야 합니다 여전히 만나 특정 금융 측정의 각 단계에서 제품 개발입니다. 그럼에도 불구하고,실시간 제어에서 발견되는 일정한 상호 작용 중 동료들 그리고 규범적인 규칙이 개발 하는 비공식적으로 그들 중입니다.전체 조직이 유기적 인 것이 항상 필요한 것은 아닙니다. 연구 개발 부서와 같은 일부 단위는 불안정한 환경에 직면하기 때문에 유기적 인 구조의 이점을 누릴 수 있습니다. 루틴,행정 부서와 같은보다 안정적인 환경을 가진 단위는 기계 론적 구조를 선호 할 수 있습니다. 일부 단위는 두 모델에서 빌릴 수 있습니다. 고객 서비스 부서,예를 들어,를 구축할 수 있는 유연성으로 응답하는 예외적인 상황을 유지하면서 표준화된 프로토콜에 대한 더 많은 일반적인 상황입니다.

의 구조는 유기농 조직에서 비공식,유체,그리고 끊임없이 변화를 확인하고 개발에 응답하는 새로운 문제점과 기회를 얻을 수 있습니다. 권위와 책임은 한 상황에서 다른 상황으로 이동합니다. 그룹이 설립되어 업무를 완료하고 해체되며 한 명의 직원이 동시에 여러 임시

팀에 속할 수 있습니다. 유기 조직에서는 분산 된 이니셔티브에 찬성하여 우수한 하위 역할에 대한 강조가 줄어 듭니다. 는 역할,작업,그리고 책임을 국한되지 않으로 엄밀한,수직의 경계에 대한 계층의 의사 결정,소통,협력,그리고 제어합니다. 계 사이의 상호 작용 인원 단위를 지속적으로 변화,관리자와 다른 직원을 파악해야 하는 관계와 상호 작용 가장 효과적인 것에 대한 각각의 특정 문제 또는 기회입니다.

에서는 직접 관련된 유기농 조직 구조,몇몇 회사가 채택한 전략으로 알려진”결과한 작업 환경”또는 로우. 이러한 유형의 조직 구조는 직장에서 보낸 시간 대신 생산성을 강조합니다. 회사 베스트 바이(Best Buy)는이 경영 스타일의 선구자였습니다. 회사 본사의 인원은 정해진 시간이 없으며 사무실에서 일할 필요가 없습니다. 대신 직원들은 자신의 시간을 관리하는 방법을 제어 할 수 있습니다. 이 정책은 직원에 대한 개인의 자율성과 권한 부여의 더 큰 정도와 같은 유기적 인 조직 구조의 특성과 공통점이 많습니다. “결과 전용 작업 환경”은 또한 계층 적 구조를 고려한다는 점에서 유기적 조직과 유사합니다.

또한 효과와 효율성을 참조하십시오;기계 론적 조직;조직 이론

참고 문헌

Belkin,Lisa. “시간 낭비? 아마도 잘 보냈을 것입니다.”뉴욕 타임즈,2007 년 5 월 31 일.

Berry,Leonard L.”협업 조직:Mayo Clinic 의 리더십 수업.”조직 역학 33,no.3(2004):228-42.이것이 바로이 문제에 대한 해결책입니다. 혁신의 관리. 런던:Tavistock,1961.

추기경,Laura B.,Sim B.Sitkin,Chris P.Long. “조직 통제의 창출과 진화에서 균형과 재조정.”조직 과학 15,no.4(2004):411-32.

Conlin,Michelle. “시계 스매싱:고정 된 일정이 없습니다. 필수 회의가 없습니다. Best Buy 의 급진적 인 직장 재편 내부.”비즈니스 위크,2006 년 12 월 11 일,60.그러나 이것이 바로이 문제에 대한 해결책이라고 생각합니다. “조직 형태에 기반한 효과적인 리더십의 조직적으로 공유되는인지 프로토 타입의 체계적인 변형.”리더십 분기 별 17,no.5,(2006).

Geraldi,Joana G.”다중 프로젝트 회사의 질서와 혼란 사이의 균형:개념적 모델.”국제 프로젝트 관리 저널 26,no.4,(2008).

Hansen,Morten T. 및 Nitin Nohria. “협업 이점을 구축하는 방법.”MIT Sloan Management Review46,no.1(2004):22-31.

Kiger,패트릭 J.”유연성을 최대한:를 던지는 규칙의 일—1/2 부;최선의 구매를 해제 기업의 직원들이 어디서든 작업,그들이 원하는 때마다 그들은 원하는 만큼 그들은 릴에서 결과입니다.”인력 관리,2006 년 9 월 25 일.

Pearce,C.L.”리더십의 미래:수직 리더십과 공유 리더십을 결합하여 지식 작업을 변화시킵니다.”관리 임원 아카데미 18,no.1(2004):47-58.