최근 몇 년 동안에서의 의사 결정자 모두에서 공공 및 민간 부문가는 놀라운의를 호출합니다. 예를 들어,의사 결정을 침략은 이라크를 따르지 않는 것으로 지구 온난화 조약을 무시하는 다르푸르는 모든이 될 가능성이 높으로 기록에서 무분별한이며 역사는 책입니다. 그리고 서브 프라임 모기지 론에 투자하고 증권화하거나 신용 디폴트 스왑으로 위험을 헤지하려는 결정은 어떻습니까? 그것들은 여러 회사에 퍼져 있었지만 단일 조직도 나쁜 결정을 내 렸습니다. 한때 큰 대기업이었던 Tenneco 는 사업을 구매할 때 저조한 것을 선택했으며 이제는 단 하나의 자동차 부품 사업으로 구성됩니다. 제너럴 모터스는 시장에 가져올 자동차에 대해 끔찍한 결정을 내 렸습니다. 타임 워너(Time Warner)는 Aol 을 사기 위해 잘못했고,야후는 마이크로 소프트에 자신을 팔지 않기로 결정했다.

왜이 의사 결정 장애? 첫째,결정은 일반적으로 개인의 특권으로 간주 되었기 때문에—일반적으로 고위 임원. 고용된 과정,사용된 정보,의지한 논리는 블랙박스의 무언가에,그(것)들까지,남겨졌다. 정보가 들어가고 결정이 나오고 그 사이에 어떤 일이 일어나는지 누가 알 수 있습니까? 둘째,다른 비즈니스 프로세스와 달리 의사 결정은 회사 내부에서 체계적인 분석의 초점이 거의 없었습니다. 결정을”리엔지니어링”한 조직은 거의 없습니다. 그러나 다른 프로세스를 개선하는 것만 큼 의사 결정을 향상시킬 수있는 많은 기회가 있습니다.

유용한 통찰력은 오랫동안 이용 가능했습니다. 예를 들어,학자 정의된”groupthink,”강제적인 제조의 동의 절반 이상은 전 세기—아직 그것은 아직도 어려움을 줍에서 의사 결정자를 회사할 수 있습니다. 에서 여섯 번째 세기의 카톨릭 교회 설립 악마의 옹호하는 비판 시성 의사 결정을 내리는 아직 몇몇 조직에서는 오늘 공식화 옹호 단체의 결정은 대안이 있다. 최근 인기있는 비즈니스 서적은 의사 결정 대안의 호스트를 다룹니다(“선택한 독서”참조).

그러나 비즈니스맨이이 책을 분명히 사고 읽고 있지만 실제로 권장 사항을 채택한 회사는 거의 없습니다. 이 부주의의 결과는 점점 더 심각 해지고 있습니다. 그것은 시간을 결정의 영역에서 순수 개인이고 특이한;조직을 도와야 그들의 관리자를 채택은 더 나은 의사 결정 프로세스입니다. 물론 더 나은 프로세스가 더 나은 결정을 보장하지는 않지만 더 가능성이 높아질 수 있습니다.

프레임워크 개선을 위한 결정

에 초점을 맞추고 결정을 내리지 않는 반드시 필요한 엄격한에 초점을 맞추는 정신 프로세스의 관리자입니다. (비록,틀림없이,블랙 박스는 약간의 포장을 풀 가치가있다. 는)그것을 의미할 수 있습을 검사하 액세스할 수 있는 구성 요소의 결정을 만들기—는 결정을 할 필요가 있는 어떤 정보가 제공되는 과정에서 핵심 역할을,등등. 스마트 조직은 기술,정보,조직 구조,방법 및 인력을 다루는 다각적 인 개입을합니다. 그들은 4 단계로 의사 결정을 향상시킬 수 있습니다:

식별.

관리자를 시작해야한 목록을 작성하여 결정해야 하는 사항을 결정하는 가장 중요하다—예를 들어,”10 의사 결정을 실행하는 데 필요한 우리의 전략이다”또는”최고 10 의사 결정을 잘 이동하는 경우 우리는 우리의 금융 목표입니다.”일부 결정은 희귀하고 매우 전략적 일 것입니다(“어떤 인수를 통해 필요한 시장 점유율을 확보 할 수 있습니까?”)다른 사람들이 자주 그리고 최전선에있을 것이지만(“우리는 청구에 대해 얼마를 지불 할 것인지 어떻게 결정해야합니까?”). 지 않고 일부는 우선순위 결정,모든 결정을 내릴 것 같은 것으로 간주됩—는다는 것을 의미하는 중요한 사람이 될 수 없으로 분석한 충분한 관리.

인벤토리.

주요 결정을 식별하는 것 외에도 각 결정에 들어가는 요소를 평가해야합니다. 누가 결정에 어떤 역할을합니까? 얼마나 자주 발생합니까? 그것을 지원하기 위해 사용할 수있는 정보는 무엇입니까? 결정은 일반적으로 얼마나 잘 이루어 집니까? 이러한 시험는 데 도움이 조직을 이해하는 결정을 개선이 필요하고 어떤 프로세스할 수 있습 그들을 더 효과적이고,설정하는 동안 일반적 언어에 대한 논의 의사결정을 내릴 수 있습니다.

개입.

는 좁혀 목록의 결정과 검사 것의 제작에 참여 각 디자인할 수 있습 역할,프로세스,시스템,및 행동을 조직에 사용되어야하는 그들. 키 효과적인 의사 결정 개입 광범위한 포괄적 접근 방법을 고려의 모든 방법을 개선하고 모든 측면을 해결의 결정 프로세스를 포함하여—실행하는 결정을 간과하는 경우가 종종 있습니다.

제도화.

조직은 관리자에게 지속적인 기준으로”결정 방법을 결정”할 수있는 도구와 지원을 제공해야합니다. 에서는 공기 제품과 화학제품,예를 들어,관리자 훈련 여부를 확인하는 특정 의사 결정해야한다는 일방적으로 중 하나에 의해 관리자는 일방적으로 협의한 후 그룹과 그룹에 의해를 통해 대부분의 투표에 의해,또는 그룹에 합의입니다. 또한,그들은 담당자를 결정에 대한 결정을 내는 사람,것에 대한 책임을 개최 결과,사람을 필요로 상담이나 정보에 있습니다.

회사에 대한 심각한 제도 더 나은 의사 결정을 자주 참여 의사 결정 전문가와 임원 개선의 과정입니다. Chevron,예를 들어,의사 결정 분석 그룹의 회원을 용이하게 결정 프레임 워크샵;좌표 데이터 수집에 대한 분석을 구축하고 구체화한 경제와 여러 가지의 해석 모델을 프로젝트 관리자 및 의사 결정자를 해석하는 분석;지적한 경우 추가적인 정보 및 분석을 개선한 결정;행위의 평가 결정은 품질과 코치의 결정을 메이커 등이 있습니다. 이 그룹은 훈련 2,500 개 이상의 의사 결정자에 두루 워크샵 및 인증 10,000 를 통해 온라인 교육은 모듈이 있습니다. 에서 펼침 모든 주요 자본 프로젝트(일반적인 큰에서는 오일 회사)의 혜택을 체계적인 결정을 분석합니다.

이 네 단계를 채택한 조직은 사실 이후의 의사 결정의 질을 평가해야합니다. 평가해야뿐만 아니라 실제 비즈니스 결과를 포함 할 수있는 정치 및 운—또한 의사 결정 과정 및 모든 정보의 관리자에 의존. 셰브론 정기적으로 수행하는”lookbacks”에서 주요 의사 결정 및 평가하고 뿐만 아니라 결과 하지만 또한 어떻게 의사 결정 수도가 채택한 더 나은 프로세스 또는 처 불확실성이 더 낫다.두 회사가 의사 결정을 어떻게 개선했는지 살펴 보겠습니다.

ETS 에서 더 나은 신제품 결정

교육 테스트 서비스는 SAT,GRE,TOEFL 및 ap 와 같이 널리 인정되는 테스트를 개발하고 관리합니다. 2007 년 Ets 의 CEO 인 Kurt Landgraf 는 조직이 효과적으로 경쟁을 계속하려면 새로운 제품 및 서비스에 대한 결정을 가속화하고 개선해야한다고 결론지었습니다. ETS 이전에 고용된 단계 문 승인 프로세스에 대한 새로운 가라사대 하나님이 제사와 예물을 조직의 matrixed 구조 및 확산 의사 결정에 책임을 만드는 프로세스 효과가 있습니다.

Landgraf 는 T.J 에게 물었다. 엘리엇 ETS 의 부사장의 전략적 인력 솔루션,마리사 파르눔,연결 부사장을 위한 기술 이전,을 이끌어는 검사 결정 과정입니다. 팀은 몇 가지 근본적인 문제를 발견했습니다. 첫째,결정권자나 정보에 대한 지적 재산권,파트너,주기 시간,그리고 확률이 높은 시장에 대한 새로운 제공합니다. 둘째,결정이 내려 졌을 때 누가 어떤 역할을했는지는 분명하지 않았습니다. 셋째,프로세스의 구조가 모호했습니다.

Elliott 과 Farnum 의 팀은 더 많은 증거 기반 결정을 이끌어 내기위한 새로운 프로세스를 만들었습니다. 그것은 도입되는 중앙 심의 몸에 대한 결정을 내리는 새로운 제품,개발하는 양식에 필요한 새로운 통고에 대한 정보를 각각 제안하고,설정된 표준에 대한 무엇을 구성하는 강력한 증거를 제공하는 맞 ETS 전략을 가능성이 있을 수 있습니다 이 과정은 20 개월 동안 운영되어 왔으며 주요 개선 사항으로 널리 알려져 있습니다. 그것은 분명히 더 적은 나쁜 제품 출시 결정을 초래했습니다. 그러나 심의 기관은 제안서가 더 좋은 제물을 만들기 위해 이전 단계에서 육성되어야한다는 것을 깨달았습니다. 의 범위의 지배구조 확장 최근에 평가하고 우선 순위를 정 모든 제품에 적응 및 신제품 기회입니다.

더 나은 가격을 결정을 내에는 스탠리는 작품

Stanley 작동,메이커의 도구와 기타 제품을 위한 건설,산업,보안,운영하고있다 그것의 가격이 우수의 센터 이후 2003. 기치 아래의 스탠리 시스템을 이행,폭 넓은 이니셔티브에 대한 지속적인 개선에 운영,스탠리 확인했다 여러 가지 결정을 도메인이었던 중요한 성공 포함하여 가격에 판매하고 운영 계획,실행 프로세스 및 린 제조입니다. 그들 모두는 강력한 정보 구성 요소를 가지고 있었기 때문에 각각에 대해 우수 센터가 형성되었습니다. 가격 센터에 대한 깊은 지식을 가격,데이터 및 분석 도구,그리고 관계와 가격에서 전문가 컨설팅 및 소프트웨어 회사 스탠리의 사업 단위입니다. 이사,사업부 전담 내부 컨설턴트 및 IT 및 데이터 마이닝 전문가가 근무합니다. 센터는 사업부가 가격 결정에 도달하고 실행하는 방법에 대한 다양한 개입을 수행했습니다. 시간이 지남에 따라 여러 가지 가격 책정 방법론을 개발했으며 현재 가격 최적화 접근법에 중점을두고 있습니다. 비즈니스 단위 관리자에게 가격 책정 책임을 할당하는 것이 좋습니다. 그것은 성공을 공유하고 실패를 검토 할 수있는 단위와 정기적 인”총 마진 콜”을 보유하고 있습니다. (Stanley 의 CEO 인 John Lundgren 과 COO 인 Jim Loree 가 자주 참여합니다.)가격 결정 결과는 인사 평가 및 보상 검토에 추가되었습니다. 근해 공급자는 경쟁자의 가격을 모으고 분석하기 위하여 관여되었습니다. 이 센터는 판촉 행사를 승인하는 프로세스와 같은 자동화 된 의사 결정을 개발하는 데 도움을주었습니다. “공백 분석”을 사용하여 고객 판매 데이터를 분석하고 추가 판매 또는 마진에 대한 기회를 식별합니다. 그것은 또한 열차는 비즈니스 유닛에 가격 방법,프로젝트에 참여하 start-ups,는 코칭과 멘토링,널리 알리고 혁신과 모범 사례에서 가격입니다.

센터의 작업 결과는 스스로를 말합니다:스탠리의 매출 총 이익률은 6 년 만에 33.9%에서 40%이상으로 증가했습니다. 변경 사항은 회사에 2 억 달러 이상의 증분 가치를 제공했습니다. Stanley 의 비즈니스 변환 및 정보 시스템 책임자 인 Bert Davis 는”데이터 및 분석 도구만으로는 가격 결정을 개선하려고 노력했지만 작동하지 않았습니다. 우리가 센터를 설립했을 때만 가격 결정의 진정한 개선을보기 시작했습니다.”

다양한 관점 더 나은 결과를 얻

분석 및 의사 결정 자동화 가운데 가장 강력한 도구를 개선을 위한 의사결정을 내릴 수 있습니다. 성장수의 기업들을 받아들이 전자의 전략 및 전술적으로 구축,경쟁 전략의 주위에 자신의 분석능력과 의사 결정에 기초하여 데이터 및 분석입니다. (2006 년 1 월 HBR 내 기사”Analytics 에서 경쟁”을 참조하십시오.)분석은 사실상 실시간으로 많은 결정을 내릴 수있는 자동화 된 시스템에 내장 된 경우 더욱 효과적입니다. (의사 결정 자동화없이 작성되는 미국의 모기지 나 보험 정책은 거의 없습니다.그러나 이러한 접근 방식 중 하나가 잘못되면 비즈니스에 심각한 피해를 줄 수 있습니다. 만약 당신이 가난에 대한 결정은 대출 또는 보험 가진 자동화된 시스템을 예를 들어,당신은 당신을 잃을 수 있는 돈에서는 토렌트—그냥 사람들을 부탁드립 은행가가 발행하도록 많은 낮은 품질의 서브프라임 대출합니다. 따라서 인간의 직관과 판단으로 이러한 의사 결정 도구의 균형을 맞추고 보강하는 것이 중요합니다. 조직은 다음과 같이해야합니다:

• 관리자에게 그들이 이해하지 못하는 분석 모델을 비즈니스에 구축하지 말라고 경고합니다. 이것은 물론 효과적이기 위해서는 관리자가 점점 더 분석으로 수치화되어야한다는 것을 의미합니다. 로 예일대 경제학자 로버트 쉴러 말했

맥킨지는 분기별

• 월에 2009 년,”당신은 양이 많은 사람 당신이 관리하는 회사입니다. 양적 세부 사항은 정말로 중요합니다.”

• 가정을 명확하게하십시오. 모든 모델은 가정의 뒤에 그것은,그러한으로”주택 가격 상승이 계속 예측 가능한 미래에 대한”또는”대출 충전 레벨로 유지됩과 비슷한 그들의 지난 10 년이다.”(물론이 두 가정은 최근에 불신했다.)가정이 무엇인지 알면 모델이 더 이상 효과적인 의사 결정에 대한 지침이 아닌지 예상 할 수 있습니다.

• 연습은”모델 management,”유지하는 트랙 사용되는 모델의 내에서 조직 및 모니터 어떻게 아들을 분석하고 예측하는 선택한 변수입니다. 얼리 어답터 인 Capital One 은 마케팅 및 운영을 지원하기 위해 많은 분석 모델을 보유하고 있습니다.

• 인간의 백업을 육성. 자동화 된 의사 결정 시스템은 종종 인간의 의사 결정자를 대체하는 데 사용됩니다-하지만 당신은 당신의 위험에 그 사람을 잃게됩니다. 그것은 전문가 인간이 되는 개정을 결정 기준을 통해 시간 또는 경고 자동화된 알고리즘이 더 이상 작동하지 않습니다.

특정 의사 결정 접근법이 적용되지 않는시기를 아는 것도 중요합니다. 예를 들어 애널리틱스는 정말 빠른 결정을 내려야 할 때 상황에 잘 맞지 않습니다. 그리고 거의 모든 정량적 모델—심지어는 예언들은 과거 데이터를 기반으로,그래서 만약 당신의 경험이나 직관 당신은 과거는 더이상 좋은 가이드를 현재와 미래,당신을 사용하고 싶은 다른 의사 결정 도구,또는 적어도 일부를 만들어 새로운 데이터 분석 및 분석. (빠른 모습에서의 강점과 약점은 다양한 접근,내”새로운 풍경의 의사결정.”)

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결정을 다음과 같은 다른 어떤 비즈니스 활동을 얻지 않을 것이 낫지 않고 체계적인 검토합니다. 의사 결정 중 어느 것이 가장 중요한지 알지 못하면 개선 우선 순위를 정할 수 없습니다. 회사에서 의사 결정이 어떻게 이루어 지는지 모르는 경우이를 만들기위한 프로세스를 변경할 수 없습니다. 변경 결과를 평가하지 않으면 더 나은 결정을 내릴 가능성이 없습니다. 시작하는 방법은 단순히 결정에 그들이받을만한 관심을 부여하는 것입니다. 그것없이,당신의 조직이 의사 결정에서 달성하는 모든 성공은 크게 행운의 문제가 될 것입니다.