決定を下す必要があります。 事実は組み立てられており、オプションに対する議論とオプションに対する議論が綴られていますが、明確な証拠は特定のものを支持していません。 今、テーブルの周りの人々はCEOに変わります。 彼らが探しているのは良い判断です—正しい選択を指す証拠の解釈です。

判断—意見を形成し、意思決定を行うために、関連する知識と経験を持つ個人的な資質を組み合わせる能力—ノエル*ティシーとウォーレン*ベニス（判断の著者： それは明確な、関連したデータまたは明らかな道がない状態で健全な選択を可能にするものがである。 ある程度、私たちはすべての意見を形成し、証拠を解釈することができます。 私たちが必要とするのは、もちろん、良い判断です。

良い判断が何で構成されているかを理解するために、多くのインクがこぼれています。

何人かの専門家は洞察力を作り出すか、または他が見落とすパターンを確認するために無意識のレベルで分析的な技術と深い経験をどうにかして結 高いレベルでは、この定義は直感的に理にかなっていますが、判断が何であるかを理解することから、それを取得する方法や認識する方法を知るこ

その課題に対処するために、私は世界最大のいくつかからスタートアップに至るまで、さまざまな企業のCeoに話をしました。 私は職業の指導者にも近づいてきました: 法律および会計事務所、将軍、医師、科学者、司祭、外交官のシニアパートナー。 私は、新鮮な洞察のための条件をまとめて作成し、意思決定者が他の人が見逃しているパターンを識別できるように、自分自身や他の人の判断力の観察を共有するように依頼しました。 私はまたリーダーシップおよび心理学を含む関連した文献を、見た。私は、良い判断力を持つリーダーは、他の人が実際に何を意味するのかを聞くことができ、他の人がそうでないパターンを見ることができる、良いリスナーと読者である傾向があることを発見しました。

私は、良い判断力を持つリーダーは、良いリスナーと読者である傾向があります。 彼らは、他の人が見逃している類似点や類推を認識することを可能にする幅広い経験と関係を持っています—そして、彼らが何かを知らなければ、彼らはその人の判断に頼っている人を知っています。 彼らは自分の感情や偏見を認識し、それらを方程式から取り出すことができます。 彼らは検討中の選択肢の配列を拡大することに熟達しています。 最後に、彼らは現実の世界に根ざしたままです：選択をする際に、彼らはまた、その実装を検討します。

指導者が採用できる実践、育成できるスキル、そして構築できる関係は、彼らが行う判断を知らせるでしょう。 この記事では、私は良い判断の六つの基本的なコンポーネントを歩いていきます—私はそれらを学習、信頼、経験、剥離、オプション、および配信と呼ぶ—とそれらを改善する方法のための提案を提供しています。

学習：注意深く耳を傾け、批判的に読む

良い判断は、知識を理解に変えることを必要とします。 これは明らかに聞こえるが、これまでのように、悪魔は詳細にある—この場合、学習へのあなたのアプローチ。 多くのリーダーは悪い判断に無意識のうちに受け取るか、または聞くか、または読むものをの十分に重大でない情報をろ過するので急ぐ。

真実は、残念ながら、私たちのいくつかは本当に私たちが受け取る情報を吸収するということです。 私達は私達が期待しないか、または聞きたいと思わないものをろ過し、この傾向は年齢と必ずしも改良しない。 （研究は、例えば、子供が大人がしないことに気づくことを示しています。)その結果、指導者は利用できる大量の情報を単に逃す—過信が頻繁に成功と来るので上の実行者が特に傷つきやすい弱さ。もちろん、例外は存在します。

例外は存在しません。 私は最初に彼がBPのCFO、スミスの会長&甥、ボーダフォンの副会長、およびアストラゼネカ、アライアンスブーツ、およびBHPビリトンAstraZenec A、Alliance Boots、BHP Billiton AstraZenec AstraZenecA、Alliance Boots、BHP Billiton AstraZenec AstraZenecA、Astrazeneca、Astrazeneca、Astrazeneca、Astrazeneca、 私をすぐにそして私達の知人を通して打った何が彼が私および皆に彼の分割されていない注意を与えたことだった。 彼の業績の記録を持つ多くの人々は、ずっと前に教皇化を支持して聞いて停止していたでしょう。良い判断力を持つリーダーは、良いリスナーと読者になる傾向があります。

ブキャナンは聞き手以上のものでした。 彼の質問は興味深い回答を引き出すように設計されていました。 彼は、例えば取締役を受け入れるかどうかを決定するとき、彼は”この会社を白から灰色のスペクトルにどこに置くのでしょうか？”最初は、これは賢いが無意味である経営の古典的な作品のように聞こえる”と彼は言った。 “しかし、それは被験者の広い範囲に返信を引き出すために十分にオープンエンドであり、十分に意味のある応答を生成するために指摘しました。”

情報過負荷、特に書かれた資料では、別の問題です。 それは彼らの時間と注意に巨大な要求を持つCeoは、彼らが受け取る電子メールやブリーフィングペーパーの量を介して取得するのに苦労することは驚く 大規模な上場企業の取締役として、私は大きな会議の前に読むために百万の言葉まで得るだろう。 このような大洪水に直面して、私たちの信念を確認する材料だけをすくい取って覚えておくのは魅力的です。 そういうわけでスマートなリーダーはそれらに得るものがの質よりもむしろ量を要求する。 次の大きな会議のための三百ページ？ これは、Amazonとイングランド銀行の議題項目のための六ページの最大です。それは読書に来るとき過負荷が唯一の課題ではありません。

より微妙なリスクは、額面で書かれた単語を取っています。 私たちが人々の話を聞くとき、私たちは（意識的にまたは無意識のうちに）私たちが聞いているものの質についての非言語的な手がかりを探します。 そして、”偽のニュース”という用語が一般的な時代には、意思決定者は、彼らが見たり聞いたりする情報、特に同僚によってフィルタリングされたり、検索エ 品質がどのように可変であるかを知って、あなたがすべきであるように評価し、フィルタリングに本当に注意していますか？ あなたが無意識のうちに情報を選別することは決してないと信じているならば、あなたがすでに考えていることに同意する新聞を選ぶかどうか良い判断力を持つ人々は、意味をなさない情報に懐疑的です。

スタニスラフ-ペトロフという名前のソ連の中佐のためでなければ、今日は誰も生きていないかもしれません。 共産主義の崩壊後に初めて明るみに出たのは、1983年のある日、ソ連のミサイル追跡センターの勤務官として、ペトロフはソ連の衛星がソ連に対する米国のミサイル攻撃を検出したと助言されたことである。 彼は100％の確率の読み取りが信じられないほど高く、彼の指示があったように情報を上方に報告しなかったと判断しました。 代わりに、彼はシステムの誤動作を報告しました。 “私はすべてのデータを持っていた”と彼は2013年にBBCのロシアのサービスに語った。 「もし私が私の報告書を指揮系統の上に送っていたら、誰もそれに反対する言葉を言っていなかったでしょう。”衛星が雲から反射した日光をミサイルエンジンと間違えていたことが判明しました。

改善するために：

言われていないことを拾うとボディランゲージを解釈するなど、アクティブなリスニングは、磨くべき貴重なスキルであり、 あなた自身のフィルターと代替引数を阻止することができる防御や攻撃性の用心してください。 聞いているときに退屈でせっかちになったら、質問をして結論を確認してください。 あなたが書かれたブリーフィング資料に圧倒されている場合は、質問や問題を議論する部分ではなく、あなたが会議で聞くプレゼンテーションを要約 （あまりにも多くのボードパックは、プレゼンテーションの事前のコピーを詰めています。)言われているか、または書かれているものがのギャップか矛盾を捜しなさい。 基礎となるデータがどこから来ているのか、それを供給する人々の可能性のある利益について慎重に考えてください。 可能であれば、引数の複数の側の人々、特にあなたが通常同意しない人々から入力とデータを取得してください。 最後に、依存するデータのヤードスティックとプロキシが健全であることを確認してください。

信頼：検証ではなく多様性を求める

リーダーシップは孤独な努力であってはなりません。 指導者は、意思決定に近づくときに、他の人のスキルや経験だけでなく、自分のスキルや経験を引き出すことができます。 これらのアドバイザーが誰であり、リーダーがどのくらい信頼しているかは、そのリーダーの判断の質にとって重要です。残念ながら、多くのCeoや起業家は、単にエコーし、それらを検証するボード上の人々をもたらします。

残念ながら、多くのCeoや起業家は、単にエコー 新興企業Theranosの不名誉な幹部Elizabeth HolmesとSunny Balwaniは、懸念や異議を提起した人を冷笑的で否定的な人とみなしました。 フィナンシャル-タイムズによると、”そうすることに固執した従業員は、通常、疎外されたり解雇されたりしたが、sycophantsは昇進した”という。 最近、18年間投獄され、呉Xiaohui、中国のAnbang保険グループの創設者とリードライトは、ニューヨークのウォルドーフアストリアホテルを含む主要な資産を購入し、多様な国際帝国を構築していました。 彼はまた、”ちょうど彼の命令に従うと、それらを疑問視しないであろう印象的でない人々”と自分自身を囲んで、ある従業員はFTに語りました。

歴史家のドリス-カーンズ-グッドウィンは、彼女の著書”ライバルのチーム”の中で、エイブラハム-リンカーンは彼が尊敬しているが、常にお互いに同意しなかった専門家の内閣を組み立てたと指摘した。 マッキンゼーは、長い間、それがビジネスを行う方法の中心的な部分として反対する義務（提案ではない）が含まれています。 Amazonのリーダーシップの原則は、指導者が”多様な視点を求め、自分の信念を否定するために働くべきであることを指定します。”

ティムFlach/ゲッティイメージズ

アリババのジャックMaは、同じ行に沿って考えています。 技術の彼自身の無知を認識(彼は彼の最初のコンピュータを得たとき、彼は33だった),馬は彼の最高技術責任者としてYahooのジョン-ウーを雇いました,コメント,” ジョンが来ると、私はぐっすり眠ることができます。”Maは、自分自身の空隙を埋めるために、組織的および個人的な資質と経験を持つ顧問を探している唯一のメガ起業家ではありません。 FacebookのMark ZuckerbergはSheryl Sandbergを同様の理由で雇った。 そしてナタリー Massenet、オンライン方法小売商網ポーターの創設者は、ずっとより古い印Sebba、”インターンのロバート-デ-ニーロの方法のecommerceの開始に順序を持って来た網ポーターの控えめに述べられた経営者を、”ロンドンの時に従って雇った。 私の弟マイケルは、ブランドGrandOpticalの下で彼の会社の眼鏡チェーンがフランスで最大になった理由の一つは、彼が運営の卓越性がマイケルの起業家のビジョ

改善するために：

信頼できるアドバイスの源を育成する：あなたが聞きたいものではなく、あなたが知る必要があるものを教えてくれる人。 助言が頼る人々を募集しているとき、よい判断のための代理として結果を取ってはいけない。 評価および昇進の決定の判断に明示的な要因をしなさい。 英国で最も上級の司法任命を行う機関の議長を務めたウシャ-プラシャールは、候補者が何をしたのかだけでなく、候補者がどのようにしたのかを調べる必 マッキンゼーのドミニク*バートンは、彼が言われていなかったものを探したことを私に言った：人々はこれまでに自分のキャリアの任意の”本当の”困難や挫折 あるCEOは、不十分な情報や矛盾したアドバイスを持っていた状況について人々に尋ねたと述べました。 候補者が”異なっていること査定によって延期されてはいけない。”あなたに同意しない人は、あなたが必要とする挑戦を提供することができます。

経験：それは関連性が狭くないようにする

決定に関連するデータと証拠を超えて、指導者は判断の呼び出しを行うときに負担する彼らの経験 経験は文脈を与え、私達が潜在的な解決を識別し、挑戦を予想するのを助ける。 彼らが以前に現在の課題のようなものに遭遇したことがあるならば、リーダーは彼らのエネルギーと資源を集中させる分野を範囲することができます。

ドバイのEmaar Propertiesの会長であり、中東で最も成功した起業家の一人であるMohamed Alabbar氏が例を挙げてくれました。 彼の最初の主要な不動産危機は、1991年にシンガポールで、非常に低迷に連動されていることに伴う脆弱性について彼に教えていた—と不動産では、彼らの最初のクラッシュで耐え難いの教訓を学ぶ人だけが長期的に生き残ります。 アラバールは以来、ドバイのしばしば劇的な経済サイクルをナビゲートしており、今日では、世界で最も高い建物であるブルジュ-ハリファ、世界最大のショッピしかし、それは大きなことですが、経験が狭く基づいている場合、親しみやすさは危険です。

しかし、それは大きなことです。

しかし、経験が狭 私の会社がインド市場に参入することを計画しているなら、私は唯一の製品発売が米国にあった人の判断を信用しないかもしれません。 そのような人は重要な信号を無視する可能性が低いので、私はおそらく、中国や南アフリカなどで新製品を発売した人については心配しないで

また、特定のドメインでの深い経験を持つ指導者は、習慣、自己満足、または自信過剰から判断を下す、マンネリに陥る可能性があります。 それは通常、タイタニック号のための救命ボートの欠如が永続的なシンボルであり、2008年の金融危機は、多くの明らかに難攻不落のタイタンズのための真実の瞬間であるこの失敗を暴露するために外部の危機を取る。 今日の同等のものは、環境問題が中心段階を移動し、具体的な対応を必要とするスピードを過小評価している指導者です。

改善するには：

まず、自分の経験をどれだけうまく引き出して決定を下すかを評価します。 あなたが正しい経験をしたかどうか、あなたが作った類推が適切であったかどうかを含め、何がうまくいったのか、何がひどくなったのかを特定する 間違ったものと正しいものの両方を記録します。 これは難しいですし、それは同じ経験の別のビューを取るかもしれないコーチや同僚とあなたの結論を共有するために役立つことができる理由である、歴史を書き換えるために魅力的です。 中立的な評論家になることができるスマートな友人を募集してみてください。

第二に、あなたが若いリーダーであれば、あなたの経験を拡大 海外または財務、販売、製造などの主要な企業機能で転記を取得しようとします。 主要な取り引きのための獲得のチームのあなた自身を得なさい。 そしてCEOとして、あなたが高潜在的なマネージャーを与えることができる重大なサポートはより多様な露出である、従ってキャリア計画に巻き込まれる。 それはあなたがタップできる経験を広げるので、それは会社と非常におそらくあなたを助けるでしょう。

分離：偏見を特定し、挑戦する

情報を処理し、自分や他の人の知識の多様性を引き出すとき、自分の偏見を理解し、対処することが重要です。 目標と価値観についての情熱は、より大きな努力に信者を鼓舞することができます素晴らしいリーダーシップの質ですが、それはまた、あなたが情報を処したがって、知的にも感情的にも切り離す能力は、良い判断の重要な要素です。

しかし、それはマスターするのは難しいスキルです。 行動経済学、心理学、意思決定科学の研究が近年示しているように、アンカリング、確認、リスク回避や過度のリスク選好などの認知バイアスは、人々の選択

ドイツのユーティリティRWEは、注意の例を提供します。 2017年のインタビューで、同社の最高財務責任者は、同社が5年間にわたって従来の発電施設の建設に100億ドルを投資していたことを明らかにしました。 RWEは、エネルギー産業が再生可能エネルギーに転換していたときに、従来の電力技術への投資が選ばれた理由を理解するために死後調査を行いました。 これは、意思決定者が投資文脈を評価する際に現状と確認バイアスを表示していたことを決定しました。 また、上司の判断を疑った部下は、彼らに同意しないのではなく静かにしていたという階層的な偏見が演じられていたケースもいくつか見つかりました。 最後に、CFOは、RWEは”自信過剰や過度の楽観主義のような行動指向の偏見の良い線量に苦しんでいた、と述べました。”

認知バイアスに抵抗し、意思決定における離脱を維持する能力は、特に組織が危機の時期にあり、人々の仕事が脅威にさらされているときに、Cfoや弁護士がCEOの地位に上昇するのをよく見ています。 この品質は、国際通貨基金がクリスティーヌ-ラガルドをディレクターに選んだ後、2011年に前任者であるドミニク-シュトラウス-カーンの劇的な撤退に続いて、ころころとしたスキャンダルをきっかけに広く賞賛された。 ラガルドは経済学者ではなかったが、IMFのチーフには珍しい、彼女はほとんど政治的経験にもかかわらず、フランスの財務大臣としての能力を実証していた。 そして、間違いなく、大手国際法律事務所のパートナーであったことは、世界の金融システムが深刻なストレス下にあった時に重要な能力である離脱との交渉にアプローチするために彼女を装備しました。

改善するために：

異なる視点を理解し、明確にし、受け入れます。 ロールプレイングやシミュレーションに参加することを奨励し、自分以外の議題を検討し、反対意見のための安全なスペースを提供することができます。 例えば、従業員が競争相手の役割を果たすことを奨励されている場合、彼らは上司に提案することに消極的かもしれないという考えを試すことがで

リーダーシップ開発プログラムは、異なる見解で議論に来る異なる文化や地理からの同僚に人々を公開することによって仮定に挑戦するための素晴ら

Tim Flach/Getty Images

最後に、良い判断力を持つ人々は、バイアスを認識しておくプロセスがあることを確認します。 主要な決定は、議論の前に偏見がテーブルに置かれ、必要に応じて悪魔の支持者が参加することを必要とするようになりました。 間違いが起こることを認め、仮定するだれでもの判断を疑う。

選択:提供される解決セットに質問しなさい

決定をすることで、リーダーは頻繁に しかし、スマートな指導者は、これらの選択肢がすべてあることを受け入れません。 2008年から2009年の金融危機の間、オバマ大統領は財務長官ティモシー-ガイトナーに、なぜ銀行の国有化を検討していないのかを説明するよう圧力をかけた。 ガイトナーは、”私たちはそれらの本当に厳しい会話の一つを持っていました。 これがうまくいくと確信していますか？ 安心してくれないか? なぜ自信を持っているのですか？ 私達の選択は何であるか。 私は、当時の私の判断は、私たちが動いて設定したものを再生するしかないということだったと彼に言いました。”

オバマ氏は、”他の選択肢はない”または”二つの選択肢があり、一つは本当に悪い”または”三つの選択肢があるが、一つだけが受け入れられる”と言われたとき、すべての良い指導者がすべきことをやっていた。”何もしない、より多くの情報が利用可能になるまで決定を遅らせる、時間制限された試験やパイロット実装を行うなど、ほとんどの場合、他のオプショ 英国の金融サービス会社Legal&GeneralのCEOであったTim Breedonは、”物事が提示される方法によって箱入りされていない”と私に説明しました。”

後知恵では、重要な選択肢と意図しない結果のリスクが決して考慮されなかったため、多くの悪い判断の呼び出しは避けられませんでした。 これは、潜在的な回答を提供する人々のリスク回避を含む、さまざまな理由で発生します。 そういうわけで完全に解決セットを探検することはリーダーの判断の練習に主である。 すべてのオプションを考え出すのはCEOの仕事ではありません。 しかし、彼または彼女は、経営陣が可能性の完全な範囲を提供することを保証することができます,自己編集するチームを引き起こす恐怖や偏見に対抗. すべてのオプションを議論することができる場合は、判断が正しい可能性が高くなります。改善するには：

不十分に提示された情報の明確化のために押して、重要な事実が欠落していると思う場合は、あなたの人々に挑戦します。

彼らの引数が依存する変数の重み付けに疑問を呈してください。 タイミングが重要な考慮事項であると思われる場合は、それが正当であると判断します。 新しい解決策—ストレスと自信過剰—に関連するリスクを考慮し、操縦を通じてそれらを軽減する機会を探します。 モデリング、三角測量、および人工知能によって与えられる機会を使用します。 ソロモン王に従ってください（私の質問に答えて人気のある候補者”あなたは誰が良い判断を持っている/持っていたと思いますか？”）と最終的な決定で人々の賭け金を掘る。 証拠となる兆候は、特定の結果に売られ過ぎています。 彼らの解決策がうまくいくか失敗した場合、彼ら（そしてあなた）への個人的な結果は何ですか？ あなたが信頼する人に相談してください。 誰か、または十分な時間がない場合は、あなたが信頼する誰かが何をするか想像してみてください。 彼らはあなたの選択肢をフィルタリングするのに役立ちますので、ルールや倫理的な問題について明確に取得します。 最後に、急進的な選択を考慮すること恐れていてはいけない。 それらを議論することは、あなたと他の人があまり根本的ではないが考慮する価値があり、他の人が話すように促すかもしれないいくつかを認識

配信：実行の実現可能性の要因

あなたはすべての右の戦略的な選択をすることができますが、あなたはそれらの選択がどのように、誰によっ 1880年、フランスの外交官で起業家のフェルディナンド・ド・レセプスは、大西洋と太平洋を結ぶためにパナマで運河を掘ることを支援するよう投資家を説得した。 De Lessepsはスエズ運河を完成させたばかりだったので、投資家や政治家は、砂を通って運河を建設することはジャングルを通って運河を建設する資格がないことを理解していませんでしたが、彼の計画に値する精査を与えませんでした。 彼のアプローチは悲惨に不適当であることが判明し、非常に異なるアプローチを取ることによって運河を完成させることは米国政府に委ねられた。

プロジェクトを見直すとき、スマートリーダーは、実装のリスクについて慎重に考え、プロジェクトの支持者から明確化のために押してくださ これは大きい物のためであると小さい決定のために同様に重要である。

適切な判断力を持つリーダーは、コースが決定された後にリスクを予測し、それらのリスクが誰によって最もよく管理されているかを知っています。 それはアイデアを思いついた人ではないかもしれません—提案者が特定のビジョンに結婚している場合は特に、de Lessepsの場合のように。 より一般的には、才能、創造性、想像力は、常に提供する能力を伴うわけではありません—そのため、小規模なハイテク企業はしばしば彼らのインスピレーションを活用するのに苦労し、独創性は低いが組織化されていない巨人によって買収されます。改善するには：

提案を評価する際に、投資を推薦する人々の経験がその文脈と密接に一致していることを確認してください。

改善するには：

彼らが以前の仕事を指している場合は、その仕事が現在の状況に関連している理由を説明してもらいます。 参加者が提案を失敗させる可能性のあるものを表面化しようとする”前世”の議論に従事することによって、支持者に彼らの仮定に疑問を抱かせる。 RWEは現在、プロジェクト評価プロセスの一環としてこれを実行しています。

結論

指導者は多くの資質を必要としますが、その根底にあるのはすべて良い判断です。 野心を持っているが、判断がない人はお金が不足しています。 カリスマ性を持っているが、判断がない人々は、彼らの追随者を間違った方向に導く。 情熱を持っているが、判断がない人は、間違った道を自分自身を投げ捨てる。 ドライブが、判断とのそれらは間違った事をするために非常に早く起きる。 あなたの制御を越える薄い運そして要因はあなたの終局の成功を定めるかもしれないがよい判断はあなたの好意のカードを積み重ねる。