Negli ultimi anni i decisori nel settore pubblico e privato hanno fatto un numero sorprendente di chiamate poveri. Ad esempio, le decisioni di invadere l’Iraq, di non rispettare i trattati sul riscaldamento globale, di ignorare il Darfur, sono tutte probabilmente registrate come ingiuriose nei libri di storia. E come circa le decisioni di investire e cartolarizzare mutui subprime, o per coprire il rischio con credit default swap? Quelli sono stati sparsi in un certo numero di aziende, ma singole organizzazioni, troppo, preso decisioni sbagliate. Tenneco, una volta un grande conglomerato, ha scelto male al momento dell’acquisto di imprese e ora si compone di un solo business ricambi auto. General Motors ha preso decisioni terribili su quali auto portare sul mercato. Time Warner ha sbagliato nell’acquisto di AOL e Yahoo nel decidere di non vendersi a Microsoft.

Perché questo disturbo decisionale? In primo luogo, perché le decisioni sono state generalmente viste come prerogativa degli individui-di solito dirigenti. Il processo impiegato, le informazioni utilizzate, la logica invocata, sono stati lasciati a loro, in una sorta di scatola nera. Le informazioni entrano, le decisioni escono-e chissà cosa succede in mezzo? In secondo luogo, a differenza di altri processi aziendali, il processo decisionale è stato raramente al centro di analisi sistematica all’interno dell’azienda. Pochissime organizzazioni hanno “riprogettato” le loro decisioni. Eppure ci sono altrettante opportunità per migliorare il processo decisionale come per migliorare qualsiasi altro processo.

Informazioni utili sono disponibili da molto tempo. Ad esempio, gli accademici hanno definito “groupthink”, la produzione forzata del consenso, più di mezzo secolo fa, eppure continua a tormentare i decisori dalla Casa Bianca alle sale riunioni aziendali. Nel sedicesimo secolo la Chiesa cattolica istituì l’avvocato del diavolo per criticare le decisioni di canonizzazione – eppure poche organizzazioni oggi formalizzano la difesa delle alternative decisionali. Recenti libri di business popolari affrontano una serie di alternative decisionali (vedi “Lettura selezionata”).

Tuttavia, sebbene gli uomini d’affari stiano chiaramente comprando e leggendo questi libri, poche aziende hanno effettivamente adottato le loro raccomandazioni. Le conseguenze di questa disattenzione stanno diventando sempre più gravi. È tempo di prendere decisioni fuori dal regno del puramente individuale e idiosincratico; le organizzazioni devono aiutare i loro manager impiegano processi decisionali migliori. Processi migliori non garantiranno decisioni migliori, ovviamente, ma possono renderli più probabili.

Un quadro per migliorare le decisioni

Concentrarsi sulle decisioni non richiede necessariamente una stretta attenzione sui processi mentali dei manager. (Anche se, certo, la scatola nera merita un po ‘ di disimballaggio.) Può significare esaminare le componenti accessibili del processo decisionale – quali decisioni devono essere prese, quali informazioni vengono fornite, ruoli chiave nel processo e così via. Le organizzazioni intelligenti fanno interventi multiformi-indirizzando la tecnologia, le informazioni, la struttura organizzativa, i metodi e il personale. Possono migliorare il processo decisionale in quattro fasi:

Identificazione.

I manager dovrebbero iniziare elencando le decisioni che devono essere prese e decidere quali sono le più importanti, ad esempio “le prime 10 decisioni necessarie per eseguire la nostra strategia” o “le prime 10 decisioni che devono andare bene se vogliamo raggiungere i nostri obiettivi finanziari.”Alcune decisioni saranno rare e altamente strategiche (“Quali acquisizioni ci permetteranno di guadagnare la quota di mercato necessaria?”) mentre altri saranno frequenti e in prima linea (“Come dovremmo decidere quanto pagare per i reclami?”). Senza alcune priorità, tutte le decisioni saranno trattate come uguali, il che probabilmente significa che quelle importanti non saranno analizzate con sufficiente attenzione.

Inventario.

Oltre a identificare le decisioni chiave, è necessario valutare i fattori che entrano in ciascuno di essi. Chi gioca quale ruolo nella decisione? Quanto spesso si verifica? Quali informazioni sono disponibili per supportarlo? Quanto bene è la decisione in genere fatta? Tale esame aiuta un’organizzazione a capire quali decisioni devono essere migliorate e quali processi potrebbero renderle più efficaci, stabilendo al contempo un linguaggio comune per discutere il processo decisionale.

Intervento.

Dopo aver ristretto l’elenco delle decisioni ed esaminato ciò che è coinvolto nella creazione di ciascuna, è possibile progettare i ruoli, i processi, i sistemi e i comportamenti che l’organizzazione dovrebbe utilizzare per realizzarli. La chiave per interventi decisionali efficaci è un approccio ampio e inclusivo che considera tutti i metodi di miglioramento e affronta tutti gli aspetti del processo decisionale, compresa l’esecuzione della decisione, che viene spesso trascurata.

Istituzionalizzazione.

Le organizzazioni devono dare ai manager gli strumenti e l’assistenza per “decidere come decidere” su base continuativa. In Air Products and Chemicals, ad esempio, i manager sono formati per determinare se una particolare decisione debba essere presa unilateralmente da un manager, unilateralmente dopo aver consultato un gruppo, da un gruppo attraverso un voto a maggioranza o per consenso di gruppo. Inoltre, determinano chi sarà responsabile della decisione, chi sarà ritenuto responsabile dei risultati e chi deve essere consultato o informato.

Le aziende che sono seriamente intenzionate a istituzionalizzare un migliore processo decisionale spesso arruolano esperti decisionali per lavorare con i dirigenti per migliorare il processo. Chevron, ad esempio, ha un gruppo di analisi delle decisioni i cui membri facilitano i workshop di definizione delle decisioni; coordinano la raccolta dei dati per l’analisi; costruiscono e perfezionano modelli economici e analitici; aiutano i project manager e i decision maker a interpretare le analisi; indicano quando ulteriori informazioni e analisi migliorerebbero una decisione; conducono una valutazione della qualità delle decisioni; Il gruppo ha formato più di 2.500 decision maker in workshop di due giorni e ne ha certificati 10.000 attraverso un modulo di formazione online. A Chevron tutti i grandi progetti di capitale (che sono comuni alle grandi compagnie petrolifere) hanno il vantaggio di un’analisi sistematica delle decisioni.

Un’organizzazione che ha adottato questi quattro passaggi dovrebbe anche valutare la qualità delle decisioni dopo il fatto. La valutazione dovrebbe riguardare non solo i risultati aziendali effettivi-che possono coinvolgere sia la politica che la fortuna—ma anche il processo decisionale e qualsiasi informazione su cui il manager si è basato. Chevron esegue regolarmente “lookback” su decisioni importanti e valuta non solo i risultati, ma anche il modo in cui la decisione avrebbe potuto impiegare un processo migliore o affrontare meglio l’incertezza.

Diamo un’occhiata a come due aziende hanno migliorato il loro processo decisionale.

Migliori decisioni sui nuovi prodotti all’ETS

Il servizio di test educativi sviluppa e amministra test ampiamente riconosciuti come il SAT, il GRE, il TOEFL e l’AP. Nel 2007 Kurt Landgraf, CEO di ETS, ha concluso che l’organizzazione aveva bisogno di accelerare e migliorare le decisioni su nuovi prodotti e servizi se voleva continuare a competere in modo efficace. ETS aveva precedentemente impiegato un processo di approvazione stage-gate per le nuove offerte, ma la struttura matrixed dell’organizzazione e la responsabilità decisionale diffusa hanno reso il processo inefficace.

Landgraf ha chiesto a T. J. Elliott, vice presidente delle soluzioni strategiche per la forza lavoro di ETS, e Marisa Farnum, vice presidente associato per il trasferimento tecnologico, a guidare un team che esaminerà il processo decisionale. Il team ha trovato diversi problemi fondamentali. In primo luogo, i decisori spesso mancavano di informazioni sulla proprietà intellettuale, i partner, i tempi di ciclo e il probabile mercato delle nuove offerte. In secondo luogo, non era chiaro chi interpretasse quali ruoli quando veniva presa una decisione. In terzo luogo, la struttura del processo era vaga.

Il team di Elliott e Farnum ha creato un nuovo processo destinato a portare a decisioni più basate sull’evidenza. Ha introdotto un organo deliberativo centralizzato per prendere decisioni sulle nuove offerte, ha sviluppato moduli che richiedevano nuove metriche e informazioni su ciascuna proposta e ha stabilito standard per ciò che costituiva una forte prova che l’offerta si adattava alla strategia ETS e alla probabile domanda del mercato. Il processo è stato in funzione per 20 mesi ed è ampiamente considerato come un importante miglioramento. Ha chiaramente portato a meno cattive decisioni di lancio del prodotto. Tuttavia, l’organo deliberativo si è reso conto che le proposte devono essere nutrite da una fase precedente per creare offerte più buone. L’ambito della sua governance è stato ampliato di recente per valutare e dare priorità a tutte le opportunità di adattamento del prodotto e di nuovo prodotto.

Migliori decisioni sui prezzi presso Lo Stanley Works

Lo Stanley Works, produttore di utensili e altri prodotti per l’edilizia, l’industria e la sicurezza, gestisce il suo Centro di eccellenza sui prezzi dal 2003. Sotto la bandiera dello Stanley Fulfillment System, un’ampia iniziativa per il miglioramento continuo delle operazioni, Stanley aveva identificato diversi domini decisionali che erano fondamentali per il suo successo, tra cui prezzi, vendite e pianificazione operativa, processi di adempimento e lean manufacturing. Poiché tutti avevano una forte componente informativa, è stato formato un centro di eccellenza per ciascuno. Il pricing center porta una profonda conoscenza dei prezzi, dei dati e degli strumenti di analisi e delle relazioni con esperti di prezzi presso società di consulenza e software nelle business unit di Stanley. È composto da un direttore, consulenti interni dedicati alle business unit e specialisti IT e data mining.

Il centro ha effettuato una serie di interventi sul modo in cui le business unit raggiungono ed eseguono le decisioni sui prezzi. Nel corso del tempo ha sviluppato diverse metodologie di pricing e ora si sta concentrando su approcci di ottimizzazione dei prezzi. Ha raccomandato l’assegnazione di responsabilità sui prezzi ai manager della business unit. Tiene regolari “chiamate di margine lordo” con le unità per condividere i successi e rivedere i fallimenti. (Il CEO di Stanley, John Lundgren, e il suo COO, Jim Loree, partecipano spesso.) I risultati dei prezzi sono stati aggiunti alle valutazioni del personale e alle revisioni dei compensi. Un fornitore offshore è stato impegnato a raccogliere e analizzare i prezzi dei concorrenti. Il centro ha contribuito a sviluppare processi decisionali automatizzati, come un processo per l’autorizzazione di eventi promozionali. Utilizza “white space analysis” per analizzare i dati di vendita dei clienti e identificare le opportunità di vendite o margini aggiuntivi. Inoltre forma le unità di business sui metodi di pricing, partecipa alle start-up del progetto, fa coaching e mentoring e diffonde innovazioni e best practice nel pricing.

I risultati del lavoro del centro parlano da soli: il margine lordo di Stanley è cresciuto dal 33,9% a oltre il 40% in sei anni. Le modifiche hanno consegnato più di million 200 milioni di valore incrementale per l’azienda. Bert Davis, Head of business Transformation and Information systems di Stanley, afferma: “Abbiamo cercato di migliorare le decisioni sui prezzi con i soli strumenti di analisi e dati, ma non ha funzionato. È stato solo quando abbiamo stabilito il centro che abbiamo iniziato a vedere un reale miglioramento nelle decisioni sui prezzi.”

Più prospettive producono risultati migliori

L’analisi e l’automazione delle decisioni sono tra gli strumenti più potenti per migliorare il processo decisionale. Un numero crescente di aziende sta abbracciando il primo sia strategicamente che tatticamente, costruendo strategie competitive attorno alle loro capacità analitiche e prendendo decisioni sulla base di dati e analisi. (Vedi il mio articolo “Competere su Analytics,” HBR gennaio 2006.) Le analisi sono ancora più efficaci quando sono state incorporate in sistemi automatizzati, che possono prendere molte decisioni virtualmente in tempo reale. (Pochi mutui o polizze assicurative negli Stati Uniti sono redatti senza automazione decisionale.)

Ma se uno di questi approcci va storto, può causare gravi danni alla tua attività. Se stai prendendo decisioni sbagliate su prestiti o polizze assicurative con un sistema automatizzato, ad esempio, puoi perdere denaro in un torrente—basta chiedere a quei banchieri che hanno emesso così tanti prestiti subprime di bassa qualità. Pertanto, è fondamentale bilanciare e aumentare questi strumenti decisionali con l’intuizione e il giudizio umano. Le organizzazioni dovrebbero:

• Avvertire i manager di non costruire nei loro business modelli analitici che non capiscono. Ciò significa, ovviamente,che per essere efficaci, i manager devono essere sempre più numerati con l’analisi. Come l’economista di Yale Robert Shiller ha detto al

McKinsey Quarterly

• nell’aprile 2009, “Devi essere una persona quantitativa se gestisci un’azienda. I dettagli quantitativi contano davvero.”

• Fare ipotesi chiare. Ogni modello ha ipotesi dietro di esso, come “I prezzi delle case continueranno a salire per il prossimo futuro” o “I livelli di addebito del prestito rimarranno simili a quelli degli ultimi 10 anni.”(Entrambe queste ipotesi, ovviamente, sono state recentemente screditate.) Sapere quali sono le ipotesi rende possibile anticipare quando i modelli non sono più una guida per decisioni efficaci.

• Pratica “model management”, che tiene traccia dei modelli utilizzati all’interno di un’organizzazione e monitora quanto bene stanno lavorando per analizzare e prevedere le variabili selezionate. Capital One, uno dei primi ad adottare, ha molti modelli analitici in atto per supportare il marketing e le operazioni.

• Coltivare backup umani. I sistemi decisionali automatizzati sono spesso usati per sostituire i decisori umani, ma perdi quelle persone a tuo rischio e pericolo. Ci vuole un essere umano esperto per rivedere i criteri decisionali nel tempo o sapere quando un algoritmo automatizzato non funziona più bene.

È anche importante sapere quando un particolare approccio decisionale non si applica. Ad esempio, l’analisi non è una buona misura in situazioni in cui devi prendere una decisione molto veloce. E quasi tutti i modelli quantitativi, anche quelli predittivi, si basano su dati passati, quindi se la tua esperienza o intuizione ti dice che il passato non è più una buona guida al presente e al futuro, ti consigliamo di impiegare altri strumenti decisionali, o almeno di creare nuovi dati e analisi. (Per un rapido sguardo ai punti di forza e di debolezza dei vari approcci, vedere la mostra ” Il nuovo panorama del processo decisionale.”)

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Le decisioni, come qualsiasi altra attività commerciale, non miglioreranno senza una revisione sistematica. Se non sai quali delle tue decisioni sono più importanti, non sarai in grado di dare la priorità ai miglioramenti. Se non sai come vengono prese le decisioni nella tua azienda, non puoi cambiare il processo per farle. Se non si valutano i risultati delle modifiche, è improbabile che si raggiungano decisioni migliori. Il modo per iniziare è semplicemente quello di dare alle decisioni l’attenzione che meritano. Senza di essa, qualsiasi successo la vostra organizzazione raggiunge nel processo decisionale sarà in gran parte una questione di fortuna.