Il termine “organico” suggerisce che, come gli esseri viventi, le organizzazioni cambiano le loro strutture, ruoli e processi per rispondere e adattarsi ai loro ambienti. Burns e Stalker hanno notato nella gestione dell’innovazione che le strutture organiche sono appropriate in ambienti instabili, turbolenti, imprevedibili e per compiti e tecnologie non di routine. Per le organizzazioni che affrontano tale incertezza, trovare risposte appropriate, efficaci e tempestive alle sfide ambientali è di fondamentale importanza. Le organizzazioni organiche sono caratterizzate da:

• Decentramento
• Flessibile, ampiamente definito di posti di lavoro
• Interdipendenza tra i dipendenti e unità.
• Multi-direzionale di comunicazione
• Dipendente iniziativa
• Relativamente pochi e ampiamente definito le regole, i regolamenti, le procedure e i processi
• la partecipazione dei Dipendenti di problem solving e di decision making, spesso in modo interattivo e in gruppi

In organico organizzazioni, l’enfasi è posta sull’efficacia, problem solving, capacità di risposta, flessibilità, adattabilità, creatività e dell’innovazione. Tale organizzazione è in grado di rispondere in modo tempestivo al cambiamento ambientale perché i dipendenti hanno il potere di essere creativi, di sperimentare e di suggerire nuove idee. Il processo di innovazione viene attivato dai dipendenti in tutta l’organizzazione in modo “bottom-up”. Le quattro sezioni seguenti spiegano come queste caratteristiche si incastrano in una struttura organizzativa coesa che consente flessibilità e cambiamenti continui.

AFFRONTARE LE SFIDE

Un ambiente esterno instabile aumenta l’incertezza e la complessità con cui un’organizzazione deve fare i conti. Un’organizzazione è continuamente confrontata con una varietà di problemi e opportunità nuovi e inaspettati, di cui la natura e i fattori rilevanti sono inizialmente poco chiari e per i quali le risposte appropriate non sono immediatamente ovvie. Inoltre, poiché l’ambiente cambia rapidamente, le risposte ai problemi e alle opportunità di oggi potrebbero dover essere modificate o potrebbero anche essere inappropriate o irrilevanti per le sfide di domani. In breve, l’organizzazione non può continuare a fare le stesse cose vecchie negli stessi vecchi modi. In condizioni di incertezza e complessità, l’organizzazione deve progettare le sue strutture e processi per essere flessibile e reattivo ai cambiamenti nei desideri dei clienti, tecnologia, regolamenti governativi, e le condizioni economiche.

FLESSIBILITÀ E AUTORITÀ CONDIVISA

La necessità di flessibilità e reattività porta al decentramento dell’autorità decisionale nelle organizzazioni organiche. Di conseguenza, regole, regolamenti, procedure,

e politiche tendono ad essere pochi, sono definiti in senso ampio piuttosto che preciso, vagamente piuttosto che rigidamente, e sono spesso informali piuttosto che scritti. I dipendenti sono autorizzati a esercitare una grande discrezione. L’autorità per identificare problemi e opportunità e per elaborare risposte è delegata a coloro che meglio sono in grado di rispondere, indipendentemente dalla loro posizione, unità o livello nell’organizzazione. L’accento è posto più sul controllo individuale e di gruppo che sul controllo gerarchico e manageriale. I dirigenti di alto livello nelle organizzazioni organiche sono più interessati al coordinamento e all’integrazione piuttosto che all’approvazione di direttive in una gerarchia verticale, che è un compito comune dei dirigenti di alto livello nelle organizzazioni meccanicistiche.

La necessità di flessibilità e reattività influisce anche sul modo in cui il lavoro viene progettato ed eseguito nelle organizzazioni organiche. I lavori non sono chiaramente o precisamente definiti in queste organizzazioni. Posizioni, ruoli, descrizioni del lavoro e procedure operative standard sono ampie e generalizzate piuttosto che specifiche e specializzate. I dipendenti accettano la responsabilità generale per ottenere le cose fatte, ma il modo in cui svolgono i loro compiti è dettato più da squadre autonome o semi-autonome che da procedure operative standard. Poiché il lavoro delle organizzazioni organiche è spesso interdipendente, compiti e responsabilità specifici variano da una situazione all’altra e vengono perfezionati attraverso l’interazione diretta e l’adattamento reciproco tra dipendenti e unità di lavoro. Troppa direzione da parte della gestione di alto livello può ostacolare piuttosto che aiutare la realizzazione dei compiti.

Un problema chiave nelle organizzazioni organiche è determinare chi ha le conoscenze, la prospettiva, l’esperienza, le competenze o le competenze necessarie per identificare le opportunità o trovare soluzioni ai problemi. Piuttosto che presumere che il top management sia la fonte di tutte le conoscenze e la saggezza, le organizzazioni organiche presumono che varie persone nell’organizzazione possano avere intuizioni o capacità cruciali. Pertanto, la comunicazione è multidirezionale, decentralizzata e informale piuttosto che gerarchica e formalizzata. Per facilitare la condivisione di informazioni e idee, i dipendenti sono spesso autorizzati a comunicare attraverso i confini organizzativi tradizionali indipendentemente dalla posizione o livello o unità.

Andando un ulteriore passo avanti, le aziende farmaceutiche, ad esempio, possono collaborare tra le aziende e con i ricercatori accademici per condurre ricerche di base che portino allo sviluppo di nuovi farmaci. Jack Welch, ex CEO di General Electric, di cui a questo tipo di società come un “organizzazione senza confini.”Il coordinamento e l’integrazione con più circoscrizioni oltre i confini organizzativi tradizionali è una componente necessaria per il successo, specialmente nelle organizzazioni multinazionali.

La diversità di informazioni e prospettive è spesso la chiave per lo sviluppo di risposte creative a problemi e opportunità vaghi e complessi. Pertanto, nelle organizzazioni organiche, molto lavoro viene svolto in gruppi composti da dipendenti con background diversi e da diversi livelli, unità o aree funzionali. Tali squadre sono tra i principali meccanismi di coordinamento nelle organizzazioni organiche.

L’ELEMENTO UMANO

I bisogni e le dinamiche umane svolgono un ruolo importante nelle organizzazioni organiche. L’empowerment e la partecipazione dei dipendenti è motivazionale perché soddisfa il bisogno umano di autonomia, responsabilità, sfida, stima, interazione sociale e sviluppo personale. Inoltre, questa responsabilizzazione e partecipazione aiuta l’organizzazione a sviluppare e capitalizzare il suo capitale intellettuale, che sta diventando sempre più apprezzato da molte organizzazioni. Enfatizzando l’iniziativa, l’interazione diretta, la comunicazione aperta e la creazione di team composti da vari membri dell’organizzazione, le organizzazioni organiche sono in grado di utilizzare la loro diversità interna per promuovere risposte innovative alle sfide e ai cambiamenti ambientali.

STILI DI MISCELAZIONE

L’organizzazione organica non è del tutto priva di gerarchia o regole, regolamenti, procedure e processi formalizzati. In effetti, i parametri strutturali, anche se vagamente o ampiamente definiti, sono necessari per evitare il caos che deriverebbe dal decentramento assoluto (es., dove ognuno nell’organizzazione è completamente libero di decidere che cosa vogliono fare o non fare). Come esempio di tali parametri strutturali, mentre i dipendenti del Minnesota Mining and Manufacturing (3M) sono incoraggiati a prendere l’iniziativa nel suggerire nuovi prodotti e cercare supporto da altri nell’organizzazione, i nuovi team di prodotto devono comunque soddisfare specifiche misure finanziarie in ogni fase dello sviluppo del prodotto. Tuttavia, il vero controllo si trova nella costante interazione tra pari e le regole normative che si sviluppano informalmente tra di loro.

Non è sempre necessario che un’intera organizzazione sia organica. Alcune unità, come i reparti di ricerca e sviluppo, possono beneficiare di una struttura organica perché affrontano un ambiente instabile. Le unità che hanno un ambiente più stabile, come i reparti amministrativi di routine, possono favorire una struttura meccanicistica. Alcune unità possono prendere in prestito da entrambi i modelli. I reparti di assistenza clienti, ad esempio, possono creare flessibilità nel rispondere a circostanze eccezionali mantenendo protocolli standardizzati per situazioni più tipiche.

Le strutture delle organizzazioni organiche sono informali, fluide e in continua evoluzione per identificare e sviluppare risposte a nuovi problemi e opportunità. L’autorità e la responsabilità si spostano da una situazione all’altra. I gruppi vengono stabiliti, completano il loro lavoro e si sciolgono e un singolo dipendente può appartenere a più team temporanei

contemporaneamente. Nelle organizzazioni organiche c’è una minore enfasi sui ruoli superiori-subordinati a favore dell’iniziativa dispersa. Ruoli, compiti e responsabilità non sono limitati da rigidi confini verticali della gerarchia per il processo decisionale, la comunicazione, il coordinamento e il controllo. Le relazioni e le interazioni tra personale e unità cambiano continuamente e i manager e gli altri dipendenti devono capire quali relazioni e interazioni saranno più efficaci per ogni particolare problema o opportunità.

In una mossa che è direttamente correlata alla struttura organizzativa organica, alcune aziende hanno adottato una strategia nota come “Ambiente di lavoro solo risultati” o ROWE. Questo tipo di struttura organizzativa enfatizza la produttività invece delle ore trascorse al lavoro. La società Best Buy è stata pioniera di questo stile di gestione. Il personale presso la sede aziendale non ha orari fissi e non è tenuto a lavorare dall’ufficio. Invece, i dipendenti hanno il controllo su come gestiscono il loro tempo. Questa politica ha molto in comune con le caratteristiche di una struttura organizzativa organica, come un maggior grado di autonomia individuale e di empowerment per i dipendenti. Un “Ambiente di lavoro di soli risultati” assomiglia anche a un’organizzazione organica in quanto deemphasizes una struttura gerarchica.

VEDI ANCHE Efficacia ed efficienza; Organizzazioni meccanicistiche; Teoria dell’organizzazione

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