Molti economisti prevedono una recessione, se non una recessione in piena regola, nei prossimi 12-24 mesi. Abbiamo assistito a una delle fasi espansive più lunghe della storia recente, gli indicatori principali si sono attenuati in molti paesi, i mercati azionari sono volatili e diversi rischi offuscano l’orizzonte. Naturalmente, i leader aziendali stanno valutando come posizionarsi al meglio per condizioni macroeconomiche più dure.

Se la storia è una guida, molte aziende si prepareranno troppo poco, troppo tardi e troppo in difesa. Tuttavia, la nostra analisi di oltre 5.000 aziende negli ultimi quattro cicli aziendali suggerisce che i rallentamenti portano opportunità e sfide: alcune aziende sono state in grado di beneficiare effettivamente in modo competitivo durante e dopo una crisi, e un insieme comune di azioni ha portato a questo successo.

Il panorama aziendale di oggi ha diverse caratteristiche uniche, che aggiungeranno nuove complessità al playbook storico. Ciò rende importante per i leader aziendali prepararsi alle circostanze specifiche della prossima recessione, oltre a sfruttare le giuste lezioni del passato.

Alcune aziende guadagnano vantaggio in crisi economiche

Abbiamo studiato tutti gli Stati Uniti le aziende pubbliche con più di 50 milioni di dollari di vendite annuali nel corso degli ultimi quattro recessioni—tra cui non solo le recessioni, ma anche periodi di sostanziale rallentamento della crescita (definiamo le diminuzioni per includere le recessioni (periodi di crescita negativa del PIL), nonché i periodi di calo cumulativo annuo di crescita del PIL di almeno 1 punto percentuale in più di due anni) e ha trovato che quasi tre quarti delle aziende ha registrato una flessione nella crescita dei ricavi. Tuttavia, il 14% delle aziende è stato in grado non solo di accelerare la crescita, ma anche di aumentare la redditività.

La posta in gioco competitiva è alta: il 14% degli outperformer ha aumentato le vendite del 9% annuo durante la crisi e ha aumentato l’utile ante interessi e imposte (EBIT) di 3 punti percentuali in media, mentre le vendite di tutte le altre società sono diminuite del 2% e l’EBIT margin è diminuito di 2 punti percentuali. La volatilità competitiva-misurata dal cambiamento di composizione e classifica del Fortune 100-è aumentata del 30% nei recenti ribassi, suggerendo anche opportunità per alcuni. In particolare, la volatilità competitiva è aumentata tanto durante flessioni più moderate quanto in recessioni più profonde.

Le aziende che hanno affrontato con successo le flessioni tendevano a rispondere in modo diverso su alcune dimensioni chiave:

Hanno agito in anticipo. I leader possono comprensibilmente essere riluttanti a intraprendere azioni importanti fino a quando non vedono chiare prove che sono colpiti da venti contrari economici. Tuttavia, abbiamo scoperto che le aziende che hanno riconosciuto in modo proattivo la minaccia—discutendo la possibilità di una recessione nelle loro chiamate di guadagni prima che la recessione economica iniziasse ufficialmente nel dicembre. 2007-realizzato 6 punti percentuali migliore Rendimento totale degli azionisti (definito come rendimenti totali per gli investitori, comprese le plusvalenze e dividendi) nella crisi rispetto alle società che non hanno affrontato la sfida in anticipo.

Hanno preso una prospettiva a lungo termine. I leader devono occuparsi di problemi a breve termine durante una crisi per assicurarsi che la loro attività rimanga solvibile. Ma sostanziali opportunità competitive attendono i leader che possono anche tenere d’occhio il quadro a lungo termine. Abbiamo utilizzato algoritmi di elaborazione del linguaggio naturale per valutare l’orientamento a lungo termine delle aziende dai documenti SEC, e abbiamo scoperto che le aziende con una prospettiva a più lungo termine hanno raggiunto una crescita annuale di 4 punti percentuali in più durante la recessione e un rendimento totale degli azionisti di 2 punti percentuali in più.

Si sono concentrati sulla crescita, non solo sulla riduzione dei costi. Per andare oltre la sopravvivenza e ottenere un vantaggio sostenibile, le aziende hanno bisogno di un approccio equilibrato alle prestazioni. La piccola minoranza di aziende che ha raggiunto il rendimento totale degli azionisti annualizzato a due cifre in caso di flessione ha perseguito l’efficienza, migliorando i margini di profitto. Ma il driver più importante è stata la crescita dei ricavi, che ha rappresentato quasi il 50% del loro ritorno azionista—due volte più grande l’impatto delle riduzioni dei costi. (Il resto è stato guidato dalle aspettative degli investitori.)

Rischi attuali per l’economia

Sebbene le lezioni storiche possano aiutare i leader aziendali a prepararsi a un rallentamento, ci sono diverse caratteristiche uniche del panorama imprenditoriale odierno che devono anche essere prese in considerazione.

Le previsioni economiche sono una scienza inesatta nel migliore dei casi, ma le opinioni sono particolarmente divergenti oggi, che vanno dalla possibilità che il peggio possa essere già passato alla prospettiva di una recessione più grave nel breve termine. L’incertezza è guidata da elevati rischi su molti fronti: rischi tecnologici, tra cui la sicurezza informatica e la fiducia; rischi di politica economica, tra cui sfide per le istituzioni internazionali; rischi sociali, tra cui crescente disuguaglianza in molti paesi; e rischi planetari, tra cui il cambiamento climatico. Come ha detto recentemente Christine Lagarde, Presidente del Fondo monetario Internazionale, ” L’economia globale sta affrontando rischi significativamente più elevati now questi rischi sono ora sempre più intrecciati.”

Organizziamo gli attuali rischi critici per l’economia in queste categorie:

1. Tecnologia, tra cui governance AI, privacy dei dati e fiducia
2. Economia, tra cui crescita, incertezza, commercio, Stati Uniti contro la Cina
3. Società, tra cui il futuro del lavoro, la disuguaglianza, l’inclusione, e la coesione
4. Pianeta, tra cui la plastica, il riscaldamento globale, l’acqua pulita

In molti precedenti flessioni, caduta della crescita economica è stata la questione dominante. Nella prossima recessione, tuttavia, la decelerazione della crescita dovrebbe essere pensata come una sola forza dirompente — e probabilmente non la più importante. I leader dovranno continuare a lottare contro l’interruzione tecnologica e i suoi effetti sulla concorrenza, l’interruzione della catena di approvvigionamento causata da barriere commerciali e l’interruzione della concorrenza causata da attori con nuovi modelli di business.

La diffusione della performance tra le aziende, misurata dalla differenza media di margine EBIT tra le aziende del quartile superiore dei loro settori rispetto al quartile inferiore, è maggiore che in qualsiasi momento della storia recente. La liquidità aziendale e il debito sono entrambi a livelli record, e le aziende agli estremi dello spettro di bilancio avranno preoccupazioni diverse: le aziende altamente leveraged si comportano significativamente peggio durante le flessioni, controllando per l’industria e altri fattori. Poiché le aziende stanno affermando da posizioni molto disparate, dovranno personalizzare le loro risposte di conseguenza.

Come prepararsi per la prossima crisi

Combinando ciò che sappiamo sulle prestazioni aziendali in precedenti flessioni con le caratteristiche speciali della situazione attuale, possiamo identificare diverse cose che le aziende dovrebbero considerare nella preparazione per la prossima:

De-media la tua risposta. Le varie unità geografiche e di business di un’azienda possono essere influenzate in modo molto diverso da una recessione. Ad esempio, anche se si prevede che la crescita rallenterà nella maggior parte dei paesi in via di sviluppo, il FMI prevede che accelererà in India e in Africa e rimarrà forte nel sud-est asiatico. Le flessioni avranno anche effetti settoriali specifici: mentre i settori discrezionali dei prodotti di consumo sono stati fortemente influenzati dalle precedenti flessioni, i settori dei beni di consumo (come i prodotti alimentari) sono stati meno esposti. I leader devono comprendere l’ambiente specifico in cui opera ciascuna delle loro aziende e scegliere la loro allocazione delle risorse, nonché il loro approccio alla strategia, di conseguenza.

Crea resilienza all’imprevisto. C’è molta incertezza per l’economia globale. I leader devono garantire che la loro attività possa sopportare molti scenari diversi, non solo una previsione singolare. Ad esempio, le aziende che conservano i buffer finanziari saranno in grado di rispondere meglio a minacce o opportunità impreviste e quelle con cicli di pianificazione più brevi possono adattarsi meglio alle nuove informazioni. E lo stress test su una serie di scenari può aiutare a testare la resilienza.

Investire nella crescita. Le flessioni rendono la crescita più difficile a breve termine, ma non dovrebbero minare il potenziale di crescita a lungo termine, a meno che i leader non affamino le loro aziende degli investimenti necessari. Una crescita sostenuta è più difficile da raggiungere che mai, ma il nostro studio mostra che le aziende che continuano a investire in R & D e l’innovazione avranno le migliori possibilità di crescere con successo nel lungo periodo.

Non perdere di vista la tua agenda di trasformazione a lungo termine. Come disse una volta l’economista Paul Romer, “Una crisi è una cosa terribile da sprecare.”Le flessioni possono far brillare i riflettori sulla salute a lungo termine di un’azienda, rivelando vulnerabilità che potrebbero non essere state così visibili nei bei tempi. I leader dovrebbero usare la crisi come un’opportunità per creare un senso di urgenza all’interno delle loro organizzazioni, aiutando a guidare il cambiamento su larga scala che sarà necessario per avere successo in futuro.

Focus sulla competitività tecnologica. Il cambiamento tecnologico sta rimodellando tutte le industrie e facendo diventare più fragili le posizioni competitive. Le flessioni tendono anche ad amplificare la volatilità competitiva, il che significa che la prossima recessione probabilmente aumenterà ulteriormente i potenziali rischi e benefici dell’interruzione digitale. Il progresso tecnologico non si fermerà durante una crisi; né, quindi, le aziende possono permettersi di mettere in attesa i loro programmi di cambiamento digitale.

Contribuire a problemi comuni in modo collaborativo. I pressanti rischi tecnologici, economici, sociali e ambientali di oggi non possono essere risolti senza un’azione collettiva. Tuttavia, la prossima recessione potrebbe infiammare le tensioni sociali e ridurre la capacità dei governi di agire su tali questioni. I leader aziendali devono svolgere un ruolo proattivo nell’affrontare le più grandi sfide del nostro tempo, collaborando con tutti gli stakeholder e passando dalla discussione all’azione pragmatica.

La prossima recessione sfiderà molte aziende, ma alcune emergeranno più forti, competitive e finanziariamente. I leader che sfruttano le lezioni dei vincitori nelle precedenti flessioni, oltre a partecipare alle caratteristiche uniche dell’ambiente di oggi saranno nella posizione migliore per avere successo.