Nei primi giorni di Netflix, Reed Hastings, Co-fondatore e CEO, voleva Patty McCord per aiutare a scrivere i valori fondamentali della società. In un primo momento, hanno considerato qualcosa di standard — parole come “eccellenza” e “rispetto.”Invece, McCord ha suggerito che” scrivono le cose che ci aspettiamo nelle persone.”Questa semplice idea ha portato a un documento infame e filosofia ora conosciuta come” Netflix Culture: Freedom & Responsibility.”Sheryl Sandberg lo ha persino definito” il documento più importante mai uscito dalla Valle.”È un insieme vivente di” comportamenti e abilità” che il team di gestione di Netflix ha aggiornato continuamente e meticolosamente. E si spinge verso un unico punto: una società è come una squadra sportiva pro, dove buoni manager sono buoni allenatori, e l’obiettivo è quello di mettere in campo stelle in ogni posizione.

Questo è il modo in cui McCord gestisce le cose, con un’aspettativa incorporata di alte prestazioni, onestà radicale e il motto ‘we’re not family.”Come spiega nel suo primo round Capital CEO Summit talk, mantenere un team “ad alte prestazioni” significa infondere alle persone un senso di libertà e responsabilità. Ma quando lo fai, potrebbe anche essere necessario avere alcune conversazioni difficili.

Non c’è conversazione più dura di una che inizia con “Sei licenziato.”Soprattutto se la persona dall’altra parte del tavolo è uno di quel nucleo, gruppo di fratelli con cui hai iniziato. Nel 2001, il busto dot-com tirato il tappeto da sotto Netflix, focoso IPO sogni e costringendo McCord a ascia un terzo delle sole 120 persone sul personale. E ‘ stato brutale.

“Ho salutato tutti coloro che non erano un ingegnere di formazione classica e chiunque volesse fare qualcosa di diverso dal DVD per posta a quel punto”, afferma McCord.

Ho detto addio ai piagnoni e ai bambini e alle persone che non credevano. Se non ci credevano allora non avevamo alcuna possibilità.

Ma questo non è l’unico tipo di situazione che richiede di ripensare la tua squadra. In realtà, questo dovrebbe essere un processo costante che si verifica durante la crescita di una startup.

Quando si tratta di chi dovrebbe rimanere e chi dovrebbe andare, McCord dice fondatori dovrebbero iniziare proiettando sei mesi nel futuro. Cosa vuoi che accada con la tua attività in sei mesi? Cosa vuoi fare tra sei mesi che non stai facendo ora? Quando pensi alle abilità e ai talenti di cui avrai bisogno per raggiungere questi obiettivi, è probabile che “vedrai il delta”, afferma McCord. In altre parole, vedrete le persone che non hanno quello che serve per arrivare a dove si vuole essere.

La buona notizia è che lasciare andare queste persone non deve essere un dramma tragico. Infatti, McCord dice, le persone in questa “zona delta” di solito lo sanno prima di te, e non sono state felici in azienda per un po’.

McCord consiglia una proiezione costante, di sei mesi, ottimistica. Cosa potresti fare allora che non stai facendo ora? “Se le cose saranno incredibili in sei mesi, che aspetto ha? Chi parla con chi in quali riunioni? Siete tutti eccitati? Questa persona sta in piedi e sta vincendo e sta scrivendo un algoritmo che nessun altro avrebbe potuto mettere insieme?”Devi guardare il tipo di abilità ed esperienza che ci vorrebbe per qualcuno per realizzare ciò che hai deciso di fare, e confrontarlo con chi hai. ” Vedrai il delta”, dice McCord. Vedrai quella persona delta che non ha raggiunto negli ultimi sei mesi ed è improbabile che acceleri nei prossimi sei.

“La cosa da sapere è che questa persona probabilmente non è molto felice, e i dipendenti infelici si comportano così”, afferma McCord. “Si può chiedere loro che cosa è sulla vostra mente? Cosa ti infastidisce? E diranno, ‘ Non credo che la gente si rende conto di quanto talento sono.”E la risposta è, beh sì, non l’abbiamo capito perché sei in ritardo per tutto, e tutto ciò che hai detto stava per accadere non lo ha fatto.” Questo è dove alcuni manager possono diventare sentimentali, distribuendo possibilità extra, ma la premessa di base rimane che le persone lavorano e le loro aziende li pagano per questo. La clemenza non dovrebbe essere il punto di partenza.

Gli esseri umani odiano due cose: essere mentito e essere filata.

Entrambi si manifestano nella divulgazione di “piani di miglioramento delle prestazioni”, uno strumento HR per bloccare le cause legali e documentare comportamenti scorretti, non aumentando effettivamente gli standard di lavoro. Secondo McCord, troppi manager offrono piani di miglioramento delle prestazioni ai dipendenti che sanno che falliranno, perché pensano che sia la legge o semplicemente non vogliono essere cattivi.

“Dico a un dipendente che ho intenzione di mettere su un piano di miglioramento delle prestazioni, ma la verità è che in realtà non sanno come fare quello che ho bisogno di qualcuno nel loro lavoro per fare,” dice McCord. “Ho fatto i miei sei mesi fuori e ho capito che non era qualificata, e l’ho messa su un piano anche se non è un problema di prestazioni, è un problema di skillset.”Il manager in questa situazione continua a incontrare il dipendente ogni giovedì per dirle quanto è cattiva. Piange e si sente terribile su se stessa, e il manager spreca tempo ed energia sentendosi male anche su di esso. Quando il dipendente viene finalmente licenziato senza un feedback utile, se ne va con un risentimento bruciante, sentendosi ingannato dal fatto che abbia mai avuto un colpo.

Ecco come sarebbe potuto andare giù, nelle parole di McCord: “Invece, avrei potuto dire al dipendente:’ ecco cosa avrò bisogno tra sei mesi, ed ecco il talento e le abilità di cui avrò bisogno. Allora dille che non sei tu. Non voglio che tu fallisca. Non voglio umiliarti pubblicamente.'”Con quello fuori allo scoperto, un buon manager in grado di offrire qualcosa di generoso: 60 a 90 giorni di paga per trovare un nuovo lavoro, un riferimento incandescente, e grazie per aver reso tutto fino a quel punto possibile. ” Potrebbe non piacerle”, dice McCord. “Ma è molto meglio dell’altro modo. La gente può prenderlo se è la verità.”

La danza compensazione

Startup hanno tre forme di compensazione a loro disposizione: titolo, equità, pay — un sacco di destreggiarsi quando si sta crescendo velocemente. Per gestire questo, McCord suggerisce leader banca uno di loro. “Ti suggerisco di banca presto sul titolo, perché ti sbaglierai. Se hai una società di 15 e ne fai sei VPS con un direttore che riporta a ciascuno, fidati di me, quelli non saranno i tuoi sei VPS a 300 persone.”

Il successo significherà sempre più persone, ma non tutti scaleranno con la compagnia, e molte persone finiranno con titoli mal adattati. Quando questo accade, offrendo loro più cibo e birra e semplicemente lavorando di più non farà il trucco. Questo è il motivo per cui McCord ha reso Netflix il più piatto possibile: ogni ingegnere era un ingegnere del software senior.

Non che questo non abbia arruffato alcune piume. McCord ricorda una conversazione con un ingegnere Microsoft trasformato candidato Netflix. Aveva lavorato la sua strada attraverso i ranghi del suo dipartimento e aveva il titolo gonfio per abbinare. Contemplando la mossa, una delle sue domande principali era come poteva passare dall’essere un ingegnere di livello grandmaster a un semplice ingegnere del software senior? Quando è andato avanti, cosa penserebbe la prossima compagnia del passo verso il basso?

McCord gestisce questi colloqui con un atteggiamento just-the-fatti. “Dico,’ Beh, se vieni a Netflix, ti pagheremo 3 350.000 all’anno per lavorare su qualcosa che nessun altro sul pianeta ha mai fatto. E se dovessi farlo, quando vai alla tua prossima azienda e ti chiedono perché sei passato da questo titolo a quello, dici perché mi hanno pagato $350.000 all’anno e ho avuto modo di realizzare tutto questo. Lo prenderanno.”

Con il titolo fuori strada, che lascia stipendio ed equità. McCord consiglia, ” Spendere che equità. Stai assumendo acquirenti di rischio, e questo è spesso il modo di dire se qualcuno è disposto a farlo.” Allo stesso modo, la mancanza di bonus di prestazioni qualifica chi dovrebbe essere lì e chi no. Non solo sono difficili da gestire in un ambiente di avvio in rapida evoluzione — non sai mai cosa sarai in grado di budget — non è mai una buona idea sborsare le prime promesse.

” Non faccio bonus perché sono troppo difficili da etichettare e per essere realistici. Se si tenta di farlo, ci sarà che un geek sulla squadra che fa un processo complicato fino a capire perché e come diamo bonus,” dice McCord. “Ma non ho detto che abbiamo una cultura ad alte prestazioni? Abbiamo bisogno di incitare le persone a esibirsi? Se sei il tipo di persona che non farebbe un bonus, allora non ti vogliamo. Il bonus di prestazioni è che sei impiegato o no.”

I colloqui salariali generali sono anche controversi in un modo o nell’altro, ma McCord ha una formula per guidare il suo processo decisionale:

Se un dipendente lascia, quanto costerà sostituirli?

Se un dipendente dice che se ne vanno, li pregheresti di rimanere?

Cosa pagherebbero le persone da qualche altra parte?

Alla fine, le risposte a queste tre domande possono essere utilizzate in tutto, dai negoziati salariali alle richieste di aumento. Chiedendo quanto duramente si lotta per mantenere qualcuno può anche determinare se valgono la pena pagare a tutti.

‘Siamo al verde’

Tutto questo amore duro non è solo unilaterale però-qualcosa McCord sa fin troppo bene. Riavvolgendo al primo millennio, quando Netflix aveva appena lasciato andare il 30% del suo staff, non c’era modo che la leadership avrebbe potuto prevedere una svolta entro l’anno. I media digitali erano ancora nella sua infanzia, i lettori DVD rimanevano costosi, e il 9/11 e il successivo spavento all’antrace avevano reso l’apertura della posta particolarmente poco attraente. La fondazione della compagnia si stava incrinando e McCord si avvicinò al libro paga mancante. “Eravamo in prestito denaro e il tempo stava per scadere”, dice.

Quello che è seguito è stata una serie di conversazioni difficili — con i dipendenti che sono stati lasciati andare, con gli investitori che hanno finito per calciare in un ultimo round di finanziamento e, soprattutto, con i dipendenti che sono rimasti senza certi futures e una serie di vantaggi.

“Il fatto è che, quando eravamo al verde, tutti lo sapevano. E quando siamo diventati piccoli dopo il licenziamento, abbiamo avuto una riunione ogni settimana nel parcheggio. L’abbiamo chiamato metrics meeting, e distribuivamo un pezzo di carta con nove grafici che mostravano esattamente quanti soldi avevamo in banca, quanti clienti avevamo, sai come un P&L,” condivide McCord. “Abbiamo insegnato a tutti i fondamenti. Potevano vedere il libro paga contro le entrate.”

Si trattava di impostare il contesto giusto, piuttosto che controllare le azioni delle persone. Rendere chiari obiettivi, metriche e ruoli produrrà sempre risultati migliori rispetto alla micro-gestione top-down e alla decisione da parte del comitato. Quando un progetto o un dipendente fallisce, la tua prima domanda dovrebbe essere: “Dove ha fallito il contesto?”Le persone ad alte prestazioni faranno un lavoro migliore se capiscono il contesto e si liberano per lavorare al suo interno. Nei primi anni 2000, il contesto di Netflix era semplicemente “siamo al verde” e tutti agivano di conseguenza.

Naturalmente, questa strategia può avere i suoi lati negativi. La gente panico facilmente sui numeri, ma McCord sostiene che le persone giuste si attacchi con voi, soprattutto se sei dritto con loro sulla situazione. Come trovare queste persone? “Chiedi loro nell’intervista, qual è la cosa più rischiosa che abbiano mai fatto? Qual è la cosa più spaventosa che abbiano mai fatto? Chiedete loro personalmente e si otterrà una risposta migliore.”

Libertà& Responsabilità

Fidarsi dei dipendenti per prendere le decisioni migliori per se stessi e l’azienda è una parte enorme della costruzione di una grande squadra. Questo significa che devi dare loro la corda per essere creativi e lavorare alle proprie condizioni. Ma è anche necessario assicurarsi che tutti hanno un built-in impegno per il successo della vostra azienda soprattutto.

Un primo esempio di questa dicotomia è la politica di vacanza di Netflix. Vale a dire, è la mancanza di uno. Il fatto che l’azienda consente ai dipendenti di decidere quando e quanta vacanza prendere ha ottenuto un sacco di copertura di notizie ed è ormai un luogo comune nella Silicon Valley, ma quando McCord ha proposto l’idea, è stato rivoluzionario. “Ti affidi a tutti per capire i ritmi di come funzionano, non solo con il loro manager ma con tutti i loro colleghi di lavoro, e assicurati che tutto venga coperto.”Alla domanda se i dipendenti sfruttano l’assenza della politica, McCord scuote la testa. “Se vuoi prenderti sei mesi di pausa, allora vuoi davvero smettere.”

A volte devi solo usare il tuo cervello di rettile. Se qualcosa suona stupido, è stupido.

Lo stesso vale per la politica di viaggio inesistente di Netflix. Non c’è documentazione che delinea gli hotel sanzionati, o le tariffe aziendali, o appropriate per diems. I dipendenti in viaggio sono fidati di usare il buon senso. ” Puoi chiedere un comportamento adulto a quasi tutti, davvero”, dice McCord. “Devi solo chiamarli su di esso.”I dipendenti dovrebbero sapere che le loro spese di viaggio finiscono sulla scheda della società e che i soldi sono i loro soldi. Coloro che vogliono il meglio per il tutto saranno più prudenti.

Quando si tratta di queste decisioni, McCord dice che tutto si riduce alla convinzione — quanto le persone credono nel business. Ecco come saranno investiti nel suo successo.

“Ecco cosa vuoi nei tuoi primi 100 dipendenti: il miglior talento che puoi permetterti, che lavora sodo e crede”, dice. “La parte di credenza può effettivamente superare gli altri due. E ‘ piu ‘ che passione. La passione è una dichiarazione così interpretativa. La gente ha bisogno di credere.”