Une décision doit être prise. Les faits ont été rassemblés, et les arguments pour et contre les options ont été énoncés, mais aucune preuve claire n’appuie une option en particulier. Maintenant, les gens autour de la table se tournent vers le PDG. Ce qu’ils recherchent, c’est un bon jugement — une interprétation des preuves qui indique le bon choix.

Le jugement — la capacité de combiner des qualités personnelles avec des connaissances et une expérience pertinentes pour former des opinions et prendre des décisions — est « le cœur du leadership exemplaire” selon Noel Tichy et Warren Bennis (les auteurs de Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls). C’est ce qui permet un choix judicieux en l’absence de données claires et pertinentes ou d’un chemin évident. Dans une certaine mesure, nous sommes tous capables de former des points de vue et d’interpréter des preuves. Ce dont nous avons besoin, bien sûr, c’est d’un bon jugement.

Beaucoup d’encre a été déversée dans l’effort pour comprendre en quoi consiste un bon jugement. Certains experts le définissent comme un instinct acquis ou un « sentiment intestinal » qui combine en quelque sorte une expérience profonde avec des compétences analytiques à un niveau inconscient pour produire un aperçu ou reconnaître un modèle que d’autres négligent. À un niveau élevé, cette définition a un sens intuitif; mais il est difficile de passer de la compréhension de ce qu’est le jugement à savoir comment l’acquérir ou même le reconnaître.

Dans le but de relever ce défi, j’ai parlé à des PDG de nombreuses entreprises, des plus grandes au monde aux start-ups. J’ai également approché des leaders dans les professions: associés principaux dans des cabinets d’avocats et de comptables, des généraux, des médecins, des scientifiques, des prêtres et des diplomates. Je leur ai demandé de partager leurs observations sur leur propre exercice de jugement et celui des autres afin que je puisse identifier les compétences et les comportements qui créent collectivement les conditions d’une nouvelle vision et permettre aux décideurs de discerner les modèles qui manquent aux autres. J’ai également examiné les littératures pertinentes, y compris le leadership et la psychologie.

J’ai constaté que les dirigeants ayant un bon jugement ont tendance à être de bons auditeurs et lecteurs — capables d’entendre ce que les autres signifient réellement, et donc capables de voir des modèles que les autres ne veulent pas. Ils ont une multitude d’expériences et de relations qui leur permettent de reconnaître les parallèles ou les analogies qui manquent aux autres — et s’ils ne savent pas quelque chose, ils connaîtront quelqu’un qui le fait et s’appuieront sur le jugement de cette personne. Ils peuvent reconnaître leurs propres émotions et préjugés et les retirer de l’équation. Ils sont habiles à élargir la gamme de choix à l’étude. Enfin, ils restent ancrés dans le monde réel: En faisant un choix, ils considèrent également sa mise en œuvre.

Les pratiques que les dirigeants peuvent adopter, les compétences qu’ils peuvent cultiver et les relations qu’ils peuvent établir informeront les jugements qu’ils portent. Dans cet article, je vais passer en revue les six composantes de base du bon jugement — je les appelle apprentissage, confiance, expérience, détachement, options et livraison — et proposer des suggestions pour les améliorer.

Apprentissage: Écoutez attentivement, Lisez de manière critique

Un bon jugement exige que vous transformiez la connaissance en compréhension. Cela semble évident, mais comme toujours, le diable est dans les détails — dans ce cas, votre approche de l’apprentissage. De nombreux dirigeants se précipitent vers de mauvais jugements parce qu’ils filtrent inconsciemment les informations qu’ils reçoivent ou ne critiquent pas suffisamment ce qu’ils entendent ou lisent.

La vérité, malheureusement, est que peu d’entre nous absorbent vraiment les informations que nous recevons. Nous filtrons ce que nous n’attendons pas ou ne voulons pas entendre, et cette tendance ne s’améliore pas nécessairement avec l’âge. (La recherche montre, par exemple, que les enfants remarquent des choses que les adultes ne remarquent pas.) En conséquence, les dirigeants manquent tout simplement une grande partie de l’information disponible — une faiblesse à laquelle les plus performants sont particulièrement vulnérables car l’excès de confiance accompagne si souvent le succès.

Des exceptions existent, bien sûr. J’ai rencontré John Buchanan au début d’une carrière distinguée de quatre décennies au cours de laquelle il est devenu directeur financier de BP, le neveu du président de Smith &, le vice-président de Vodafone et un administrateur chez AstraZeneca, Alliance Boots et BHP Billiton. Ce qui m’a frappé immédiatement et tout au long de notre connaissance, c’est qu’il m’a accordé, à moi et à tous les autres, toute son attention. Beaucoup de gens avec son bilan d’accomplissement auraient depuis longtemps cessé d’écouter en faveur du pontificat.

Buchanan était plus qu’un bon auditeur — il était habile à obtenir des informations que les gens ne pourraient pas autrement se porter volontaires. Ses questions ont été conçues pour tirer des réponses intéressantes. Il m’a dit que lorsqu’il décidait d’accepter ou non un poste d’administrateur, par exemple, il posait des questions telles que « Où placeriez-vous cette entreprise sur un spectre de blanc à gris?”Au début, cela ressemble à un morceau de gestion classique qui est intelligent mais sans signification », a-t-il déclaré. « Pourtant, il est suffisamment ouvert pour tirer des réponses sur un large éventail de sujets et suffisamment pointu pour produire une réponse significative. »

La surcharge d’informations, en particulier avec le matériel écrit, est un autre problème. Il n’est pas surprenant que les PDG qui exigent énormément de temps et d’attention aient du mal à passer à travers le volume de courriels et de documents d’information qu’ils reçoivent. En tant qu’administrateur d’une grande société cotée, j’aurais jusqu’à un million de mots à lire avant une grande réunion. Face à un tel déluge, il est tentant d’écumer et de ne retenir que le matériel qui confirme nos croyances. C’est pourquoi les dirigeants intelligents exigent de la qualité plutôt que de la quantité dans ce qui leur arrive. Trois cents pages pour la prochaine grande réunion ? C’est six pages maximum pour les points de l’ordre du jour chez Amazon et la Banque d’Angleterre.

La surcharge n’est pas le seul défi en matière de lecture. Un risque plus subtil consiste à prendre le mot écrit à sa valeur nominale. Lorsque nous écoutons les gens parler, nous recherchons (consciemment ou inconsciemment) des indices non verbaux sur la qualité de ce que nous entendons. En lisant, ce contexte nous manque; et à une époque où le terme de « fausses nouvelles” est courant, les décideurs doivent accorder une attention particulière à la qualité des informations qu’ils voient et entendent, en particulier les informations filtrées par des collègues ou obtenues via les moteurs de recherche et les échanges sur les médias sociaux. Êtes-vous vraiment aussi prudent dans l’évaluation et le filtrage que vous devriez l’être, sachant à quel point la qualité est variable? Si vous croyez que vous ne filtrez jamais inconsciemment des informations, demandez-vous si vous choisissez un journal qui est d’accord avec ce que vous pensez déjà.

Les personnes ayant un bon jugement sont sceptiques quant aux informations qui n’ont pas de sens. Nous ne serions peut-être pas en vie aujourd’hui sans un lieutenant-colonel soviétique du nom de Stanislav Petrov. Ce n’est qu’après la chute du communisme qu’un jour de 1983, en tant qu’officier de service au centre de suivi des missiles de l’URSS, Petrov a été informé que des satellites soviétiques avaient détecté une attaque de missiles américains contre l’Union soviétique. Il a décidé que la lecture de probabilité de 100% était invraisemblablement élevée et n’a pas signalé l’information à la hausse, comme l’étaient ses instructions. Au lieu de cela, il a signalé un dysfonctionnement du système. « J’avais toutes les données », a-t-il déclaré au service russe de la BBC en 2013.  » Si j’avais envoyé mon rapport dans la chaîne de commandement, personne n’aurait dit un mot contre lui.”Il s’est avéré que les satellites avaient confondu la lumière du soleil réfléchie par les nuages avec des moteurs de missiles.

Améliorer:

L’écoute active, y compris la lecture de ce qui n’est pas dit et l’interprétation du langage corporel, est une compétence précieuse à perfectionner, et de nombreux conseils existent. Méfiez-vous de vos propres filtres et de la défensive ou de l’agressivité qui peuvent décourager les arguments alternatifs. Si vous vous ennuyez et vous impatientez en écoutant, posez des questions et vérifiez les conclusions. Si vous êtes submergé par les documents d’information écrits, concentrez-vous sur les parties qui traitent des questions et des problèmes plutôt que sur celles qui résument les présentations que vous entendrez lors de la réunion. (Beaucoup trop de packs de cartes sont remplis de copies anticipées de présentations.) Recherchez les lacunes ou les divergences dans ce qui est dit ou écrit. Réfléchissez bien à l’origine des données sous-jacentes et aux intérêts probables des personnes qui les fournissent. Si vous le pouvez, obtenez des commentaires et des données de personnes sur plus d’un côté d’un argument — en particulier des personnes avec lesquelles vous n’êtes généralement pas d’accord. Enfin, assurez-vous que les critères et les proxys des données sur lesquels vous comptez sont solides ; recherchez les écarts dans les métriques et essayez de les comprendre.

Confiance: Rechercher la diversité, Pas la validation

Le leadership ne devrait pas être une entreprise solitaire. Les dirigeants peuvent s’appuyer sur les compétences et les expériences des autres ainsi que sur les leurs lorsqu’ils abordent une décision. Qui sont ces conseillers et la confiance que leur accorde le leader sont essentielles à la qualité du jugement de ce leader.

Malheureusement, de nombreux PDG et entrepreneurs embarquent des personnes qui les font simplement écho et les valident. Les cadres en disgrâce Elizabeth Holmes et Sunny Balwani de la start-up Theranos considéraient quiconque soulevait une préoccupation ou une objection comme un cynique et un négationniste. « Les employés qui persistaient à le faire étaient généralement marginalisés ou licenciés, tandis que les sycophants étaient promus”, selon le Financial Times. Récemment emprisonné pendant 18 ans, Wu Xiaohui, fondateur et dirigeant du groupe d’assurance chinois Anbang, avait bâti un empire international diversifié en achetant d’importants actifs, notamment l’hôtel Waldorf Astoria de New York. Il s’est également entouré de « personnes peu impressionnantes qui suivraient simplement ses ordres et ne les remettraient pas en question”, a déclaré un employé à FT.

L’historienne Doris Kearns Goodwin, dans son livre Team of Rivals, a noté qu’Abraham Lincoln avait réuni un cabinet d’experts qu’il respectait mais qui n’étaient pas toujours d’accord les uns avec les autres. McKinsey a longtemps inclus l’obligation (et non une suggestion) de dissidence comme une partie centrale de sa façon de faire des affaires. Les principes de leadership d’Amazon spécifient que les dirigeants doivent « rechercher des perspectives diverses et travailler pour déconfirmer leurs croyances. »

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Jack Ma d’Alibaba pense dans le même sens. Reconnaissant sa propre ignorance de la technologie (il avait 33 ans lorsqu’il a eu son premier ordinateur), Ma a embauché John Wu de Yahoo en tant que directeur de la technologie, commentant: « Pour une entreprise de première classe, nous avons besoin d’une technologie de première classe. Quand John arrive, je peux dormir profondément. »Ma n’est pas le seul méga-entrepreneur à avoir cherché des conseillers avec des qualités et une expérience organisationnelles et personnelles pour combler un vide en lui-même. Mark Zuckerberg de Facebook a embauché Sheryl Sandberg pour une raison similaire. Et Natalie Massenet, fondatrice du détaillant de mode en ligne Net-a-Porter, a embauché le bien plus âgé Mark Sebba, le « chef de la direction discret de Net-a-Porter qui a mis de l’ordre dans la start-up de commerce électronique à la manière de Robert De Niro dans Le stagiaire”, selon le Times de Londres. Mon frère Michael m’a dit que l’une des raisons pour lesquelles la chaîne d’opticiens de son entreprise, sous la marque GrandOptical, est devenue la plus importante de France est qu’il s’est associé à Daniel Abittan, dont l’excellence opérationnelle complétait la vision entrepreneuriale et les compétences stratégiques de Michael.

Pour améliorer:

Cultivez des sources de conseils de confiance: des personnes qui vous diront ce que vous devez savoir plutôt que ce que vous voulez entendre. Lorsque vous recrutez des personnes sur les conseils desquelles vous comptez, ne prenez pas les résultats comme un indicateur de leur bon jugement. Faire du jugement un facteur explicite dans les évaluations et les décisions de promotion. Usha Prashar, qui a présidé l’organe qui fait les nominations judiciaires les plus élevées du Royaume-Uni, a souligné la nécessité d’examiner comment un candidat faisait les choses, pas seulement ce qu’il avait fait. Dominic Barton de McKinsey m’a dit qu’il cherchait ce qui n’était pas dit: les gens n’ont-ils pas mentionné de « vraies” difficultés, revers ou échecs dans leur carrière à ce jour? Un PDG a déclaré qu’il avait demandé aux gens des situations dans lesquelles ils avaient eu des informations insuffisantes ou des conseils contradictoires. Ne soyez pas rebutés par les évaluations selon lesquelles un candidat est « différent. »Quelqu’un qui n’est pas d’accord avec vous pourrait vous fournir le défi dont vous avez besoin.

Expérience: La rendre pertinente mais pas étroite

Au-delà des données et des preuves pertinentes à une décision, les dirigeants mettent leur expérience à profit lorsqu’ils font des appels de jugement. L’expérience nous donne du contexte et nous aide à identifier des solutions potentielles et à anticiper les défis. S’ils ont déjà rencontré quelque chose comme un défi actuel, les dirigeants peuvent définir les domaines dans lesquels concentrer leur énergie et leurs ressources.

Mohamed Alabbar, président de Emaar Properties à Dubaï et l’un des entrepreneurs les plus prospères du Moyen-Orient, m’a donné un exemple. Sa première crise immobilière majeure, à Singapour en 1991, lui avait appris la vulnérabilité liée au fait d’être très orienté en période de ralentissement — et dans l’immobilier, seuls ceux qui tirent les leçons de la surenchère lors de leur premier crash survivent à long terme. Alabbar a depuis navigué dans les cycles économiques souvent dramatiques de Dubaï et possède aujourd’hui un portefeuille qui comprend le Burj Khalifa, le plus haut bâtiment du monde, et le Dubai Mall, l’un des plus grands centres commerciaux du monde.

Mais – et c’est un gros mais — si l’expérience est étroitement basée, la familiarité peut être dangereuse. Si mon entreprise envisage d’entrer sur le marché indien, je pourrais ne pas faire confiance au jugement d’une personne dont les seuls lancements de produits ont eu lieu aux États-Unis. Je serais probablement moins inquiet pour quelqu’un qui avait également lancé de nouveaux produits, par exemple, en Chine et en Afrique du Sud, car une telle personne serait moins susceptible d’ignorer des signaux importants.

De plus, les dirigeants ayant une expérience approfondie dans un domaine particulier peuvent tomber dans une ornière, en faisant des jugements par habitude, par complaisance ou par excès de confiance. Il faut généralement une crise extérieure pour exposer cet échec, dont le manque de canots de sauvetage pour le Titanic est le symbole durable et la crise financière de 2008 le moment de vérité pour de nombreux titans apparemment inattaquables. L’équivalent aujourd’hui sont les dirigeants qui ont sous-estimé la vitesse à laquelle les questions environnementales occuperaient le devant de la scène et nécessiteraient une réponse tangible.

Pour améliorer:

Tout d’abord, évaluez dans quelle mesure vous vous inspirez de votre propre expérience pour prendre des décisions. Commencez par passer en revue vos appels de jugement importants pour identifier ce qui s’est bien passé et ce qui s’est mal passé, y compris si vous vous êtes inspiré de la bonne expérience et si les analogies que vous avez faites étaient appropriées. Enregistrez à la fois le mauvais et le bon. C’est difficile, et il est tentant de réécrire l’histoire, c’est pourquoi il peut être utile de partager vos conclusions avec un coach ou des collègues, qui pourraient avoir une vision différente de la même expérience. Essayez également de recruter un ami intelligent qui peut être un critique neutre.

Deuxièmement, surtout si vous êtes un jeune leader, travaillez pour élargir votre expérience. Essayez d’obtenir des postes à l’étranger ou dans des fonctions clés de l’entreprise telles que la finance, les ventes et la fabrication. Faites partie d’une équipe d’acquisition pour une transaction majeure. Et en tant que PDG, un soutien crucial que vous pouvez apporter aux gestionnaires à fort potentiel est une exposition plus variée, alors impliquez-vous dans la planification de carrière. Cela ne rendra pas seulement service aux jeunes managers; cela aidera l’entreprise et très probablement vous, car cela élargira l’expérience dans laquelle vous pourrez puiser.

Détachement: Identifiez, puis contestez, les biais

Lorsque vous traitez des informations et tirez parti de la diversité de vos propres connaissances et de celles des autres, il est essentiel que vous compreniez et traitiez vos propres biais. Bien que la passion pour les objectifs et les valeurs soit une qualité de leadership merveilleuse qui peut inspirer les adeptes à de plus grands efforts, elle peut également affecter la façon dont vous traitez les informations, apprenez de l’expérience et sélectionnez les conseillers.

La capacité de se détacher, à la fois intellectuellement et émotionnellement, est donc une composante essentielle du bon jugement. Mais c’est une compétence difficile à maîtriser. Comme la recherche en économie comportementale, en psychologie et en sciences de la décision l’a montré ces dernières années, les biais cognitifs tels que l’ancrage, la confirmation et l’aversion au risque ou l’appétit excessif pour le risque sont des influences omniprésentes dans les choix que les gens font.

L’utilitaire allemand RWE fournit un exemple édifiant. Dans une interview en 2017, son directeur financier a révélé que la société avait investi 10 milliards de dollars dans la construction d’installations de production d’électricité classiques sur une période de cinq ans, dont la plupart ont dû être radiées. RWE a mené une autopsie pour comprendre pourquoi un investissement dans la technologie de l’énergie conventionnelle avait été choisi à un moment où l’industrie de l’énergie se tournait vers les énergies renouvelables. Il a déterminé que les décideurs avaient affiché des biais de statu quo et de confirmation dans l’évaluation du contexte d’investissement. Il a également constaté un certain nombre de cas dans lesquels des biais hiérarchiques avaient été en jeu: les subordonnés qui doutaient du jugement de leurs patrons avaient gardé le silence plutôt que d’être en désaccord avec eux. Enfin, a déclaré le directeur financier, RWE avait souffert « d’une bonne dose de préjugés axés sur l’action comme l’excès de confiance et l’optimisme excessif. »

C’est précisément pour leur capacité à résister aux biais cognitifs et à préserver le détachement dans la prise de décision que nous voyons souvent des directeurs financiers et des avocats accéder au poste de PDG, en particulier lorsqu’une organisation est en période de crise et que les emplois des personnes sont menacés. Cette qualité a été largement saluée après que le Fonds monétaire international a choisi Christine Lagarde comme directrice après la sortie spectaculaire en 2011 de son prédécesseur, Dominique Strauss-Kahn, à la suite d’un scandale sordide. Bien que Lagarde ne soit pas économiste — ce qui est inhabituel pour un directeur du FMI —, elle a démontré ses capacités en tant que ministre des Finances de la France malgré sa faible expérience politique. Et, sans aucun doute, le fait d’avoir été associée dans un grand cabinet d’avocats international l’a équipée pour aborder la négociation avec détachement — une capacité critique à une époque où le système financier mondial était soumis à de graves tensions.

Pour améliorer:

Comprendre, clarifier et accepter différents points de vue. Encouragez les gens à s’engager dans des jeux de rôle et des simulations, ce qui les oblige à considérer des agendas autres que les leurs et peut fournir un espace sûr pour la dissidence. Si les employés sont encouragés à jouer le rôle d’un concurrent, par exemple, ils peuvent expérimenter une idée qu’ils pourraient être réticents à suggérer au patron.

Les programmes de développement du leadership sont un excellent forum pour remettre en question les hypothèses en exposant les gens à des collègues de cultures et de zones géographiques différentes, qui viennent à la discussion avec des points de vue différents.

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Enfin, les personnes ayant un bon jugement s’assurent d’avoir des processus en place qui les tiennent au courant des biais. Après avoir découvert à quel point la valeur avait été détruite, RWE a établi de nouvelles pratiques: Les décisions majeures exigent désormais que les préjugés soient sur la table avant une discussion et, le cas échéant, qu’un défenseur du diable participe. Reconnaissez que des erreurs se produiront – et doutez du jugement de quiconque suppose qu’elles ne le feront pas.

Options:Remettez en question l’Ensemble de solutions offertes

Lorsqu’il prend une décision, un dirigeant doit souvent choisir entre au moins deux options, formulées et présentées par ses défenseurs. Mais les dirigeants intelligents n’acceptent pas que ces choix soient tout ce qu’il y a. Pendant la crise financière de 2008-2009, le président Obama a pressé le secrétaire au Trésor Timothy Geithner d’expliquer pourquoi il n’envisageait pas de nationaliser les banques. Geithner se souvient : « Nous avons eu une de ces conversations vraiment difficiles. Êtes-vous confiant que cela va fonctionner? Pouvez-vous me rassurer ? Pourquoi es-tu confiant? Quels sont nos choix ? Je lui ai dit que mon jugement à l’époque était que nous n’avions pas d’autre choix que de jouer ce que nous avions mis en mouvement. »

Obama faisait ce que tous les bons dirigeants devraient faire lorsqu’on leur a dit « Nous n’avons pas d’autre option” ou « Nous avons deux options et l’une est vraiment mauvaise” ou « Nous avons trois options mais une seule est acceptable. »D’autres options existent presque toujours, comme ne rien faire, retarder une décision jusqu’à ce que plus d’informations soient disponibles, ou mener un essai limité dans le temps ou une mise en œuvre pilote. Tim Breedon, ancien PDG de la société de services financiers britannique Legal&General, m’a décrit cela comme « n’étant pas encadré par la façon dont les choses sont présentées. »

Avec le recul, de nombreux mauvais jugements étaient inévitables simplement parce que des options importantes — et le risque de conséquences involontaires — n’ont même jamais été envisagées. Cela se produit pour diverses raisons, y compris l’aversion au risque de la part des personnes fournissant des réponses potentielles. C’est pourquoi une exploration approfondie de l’ensemble des solutions est essentielle à l’exercice du jugement d’un leader. Ce n’est pas le travail du PDG de proposer toutes les options. Mais il peut s’assurer que l’équipe de direction offre toute la gamme des possibilités, contrecarrant les peurs et les préjugés qui poussent l’équipe à s’auto-éditer. Lorsque toutes les options peuvent être débattues, le jugement a plus de chances d’être juste.

Pour améliorer:

Faites pression pour obtenir des éclaircissements sur des informations mal présentées et défiez votre peuple si vous pensez que des faits importants manquent. Questionnez leur pondération des variables dont dépendent leurs arguments. Si le moment semble être un facteur clé, déterminez qu’il est légitime. Tenez compte des risques associés à de nouvelles solutions — stress et excès de confiance — et recherchez des opportunités pour les atténuer grâce au pilotage. Utilisez la modélisation, la triangulation et les opportunités offertes par l’intelligence artificielle. Suivez le roi Salomon (un candidat populaire en réponse à ma question « Qui, selon vous, a / a eu un bon jugement? »” et creuser les enjeux des gens dans la décision finale. Un signe révélateur est survendu sur un résultat particulier. Quelles sont les conséquences personnelles pour eux (et pour vous) si leur solution fonctionne ou échoue ? Consultez ceux en qui vous avez confiance. S’il n’y a personne, ou assez de temps, essayez d’imaginer ce que ferait quelqu’un de confiance. Clarifiez les règles et les questions éthiques, car elles vous aideront à filtrer vos choix. Enfin, n’ayez pas peur d’envisager des options radicales. En discuter pourrait vous faire prendre conscience, vous et d’autres, de certaines choses moins radicales, mais qui méritent d’être considérées, et peut encourager d’autres personnes à prendre la parole.

Livraison: Facteur de faisabilité de l’exécution

Vous pouvez faire tous les bons choix stratégiques, mais vous finissez toujours par perdre si vous n’exercez pas de jugement sur la façon et par qui ces choix seront exécutés. En 1880, le diplomate et entrepreneur français Ferdinand de Lesseps persuada les investisseurs de soutenir le creusement d’un canal au Panama pour relier les océans Atlantique et Pacifique. Parce que de Lesseps venait d’achever le canal de Suez, les investisseurs et les politiciens — à défaut de comprendre que la construction d’un canal à travers le sable ne vous qualifie pas pour en construire un à travers la jungle — n’ont pas donné à ses plans l’examen qu’ils méritaient. Son approche s’avéra désastreusement inadaptée, et il fut laissé au gouvernement américain de terminer le canal en adoptant une approche très différente.

Lors de l’examen des projets, les dirigeants intelligents réfléchissent soigneusement aux risques de mise en œuvre et demandent des éclaircissements aux défenseurs d’un projet. C’est aussi important pour les petites décisions que pour les grandes.

Un leader avec un bon jugement anticipe les risques une fois qu’un cours a été déterminé et sait par qui ces risques sont les mieux gérés. Ce n’est peut—être pas la personne qui a eu l’idée – en particulier si le proposateur est lié à une vision particulière, comme ce fut le cas avec de Lesseps. Plus généralement, le flair, la créativité et l’imagination ne s’accompagnent pas toujours d’une capacité à livrer — c’est pourquoi les petites entreprises technologiques ont souvent du mal à capitaliser sur leur inspiration et sont rachetées par des géants moins inventifs mais mieux organisés.

Améliorer:

Lors de l’évaluation d’une proposition, assurez-vous que l’expérience des personnes recommandant l’investissement correspond étroitement à son contexte. S’ils mentionnent leur travail antérieur, demandez-leur d’expliquer pourquoi ce travail est pertinent par rapport à la situation actuelle. Amenez les défenseurs à remettre en question leurs hypothèses en s’engageant dans des discussions « prémortem”, au cours desquelles les participants tentent de faire apparaître ce qui pourrait faire échouer une proposition. RWE le fait désormais dans le cadre de son processus d’évaluation de projet.

CONCLUSION

Les dirigeants ont besoin de nombreuses qualités, mais elles reposent toutes sur un bon jugement. Ceux qui ont de l’ambition mais aucun jugement manquent d’argent. Ceux qui ont du charisme mais pas de jugement conduisent leurs disciples dans la mauvaise direction. Ceux qui ont de la passion mais pas de jugement se jettent sur de mauvais chemins. Ceux qui sont motivés mais sans jugement se lèvent très tôt pour faire les mauvaises choses. La chance pure et des facteurs indépendants de votre volonté peuvent déterminer votre succès éventuel, mais un bon jugement empilera les cartes en votre faveur.