Una decisión debe ser tomada. Se han reunido los hechos y se han expuesto los argumentos a favor y en contra de las opciones, pero no hay pruebas claras que respalden ninguna en particular. Ahora la gente alrededor de la mesa se vuelve hacia el CEO. Lo que buscan es buen juicio, una interpretación de la evidencia que apunte a la elección correcta.El juicio-la capacidad de combinar cualidades personales con conocimiento y experiencia relevantes para formar opiniones y tomar decisiones—es «el núcleo del liderazgo ejemplar» según Noel Tichy y Warren Bennis (los autores de Juicio: Cómo los líderes ganadores Hacen Grandes decisiones). Es lo que permite una buena elección en ausencia de datos claros y relevantes o de un camino obvio. Hasta cierto punto, todos somos capaces de formar puntos de vista e interpretar la evidencia. Lo que necesitamos, por supuesto, es buen juicio.

Se ha derramado mucha tinta en el esfuerzo por entender en qué consiste el buen juicio. Algunos expertos lo definen como un instinto adquirido o «instinto» que de alguna manera combina experiencia profunda con habilidades analíticas a un nivel inconsciente para producir una visión o reconocer un patrón que otros pasan por alto. En un nivel alto, esta definición tiene sentido intuitivo; pero es difícil pasar de entender lo que es el juicio a saber cómo adquirirlo o incluso reconocerlo.

En un esfuerzo por cumplir con ese desafío, he hablado con directores ejecutivos de una variedad de empresas, desde algunas de las más grandes del mundo hasta empresas emergentes. También me he acercado a líderes en las profesiones: socios principales en bufetes de abogados y contables, generales, médicos, científicos, sacerdotes y diplomáticos. Les pedí que compartieran sus observaciones sobre el ejercicio de juicio propio y de otras personas para que pudiera identificar las habilidades y los comportamientos que colectivamente crean las condiciones para nuevas ideas y permiten a los tomadores de decisiones discernir patrones que otros pasan por alto. También he analizado las literaturas relevantes, incluyendo el liderazgo y la psicología.

He descubierto que los líderes con buen juicio tienden a ser buenos oyentes y lectores, capaces de escuchar lo que otras personas realmente significan y, por lo tanto, capaces de ver patrones que otros no. Tienen una gran variedad de experiencias y relaciones que les permiten reconocer paralelos o analogías que otros no conocen, y si no saben algo, conocerán a alguien que sí lo sabe y se apoyarán en el juicio de esa persona. Pueden reconocer sus propias emociones y prejuicios y sacarlos de la ecuación. Son expertos en expandir la gama de opciones bajo consideración. Por último, permanecen anclados en el mundo real: al tomar una decisión, también consideran su implementación.

Las prácticas que los líderes pueden adoptar, las habilidades que pueden cultivar y las relaciones que pueden construir informarán los juicios que hacen. En este artículo, explicaré los seis componentes básicos del buen juicio-los llamo aprendizaje, confianza, experiencia, desapego, opciones y entrega—y ofreceré sugerencias sobre cómo mejorarlos.

Aprendizaje: Escuche Atentamente, Lea Críticamente

El buen juicio requiere que convierta el conocimiento en comprensión. Esto suena obvio, pero como siempre, el diablo está en los detalles, en este caso su enfoque para aprender. Muchos líderes se apresuran a juzgar mal porque inconscientemente filtran la información que reciben o no son lo suficientemente críticos de lo que escuchan o leen.

La verdad, desafortunadamente, es que pocos de nosotros absorbemos realmente la información que recibimos. Filtramos lo que no esperamos o queremos escuchar, y esta tendencia no mejora necesariamente con la edad. (La investigación muestra, por ejemplo, que los niños notan cosas que los adultos no notan. Como resultado, los líderes simplemente pierden una gran cantidad de la información disponible, una debilidad a la que los mejores son especialmente vulnerables porque el exceso de confianza a menudo viene con el éxito.

existen Excepciones, por supuesto. Conocí a John Buchanan al principio de una distinguida carrera de cuatro décadas durante la cual se convirtió en director financiero de BP, presidente de Smith & Nephew, vicepresidente de Vodafone y director de AstraZeneca, Alliance Boots y BHP Billiton. Lo que me llamó la atención de inmediato y a lo largo de nuestro conocimiento fue que él me prestó a mí y a todos los demás toda su atención. Muchas personas con su historial de logros habrían dejado de escuchar hace mucho tiempo en favor de pontificar.

Buchanan era más que un buen oyente, era experto en obtener información que de otra manera la gente no podría ser voluntaria. Sus preguntas estaban diseñadas para obtener respuestas interesantes. Me dijo que al decidir si aceptaba un puesto de director, por ejemplo, haría preguntas como » ¿Dónde colocaría esta compañía en un espectro de blanco a gris?»Al principio, esto suena como una pieza clásica de gestión que es inteligente pero sin sentido», dijo. «Sin embargo, es lo suficientemente abierto para obtener respuestas sobre una amplia gama de temas y lo suficientemente apuntado para producir una respuesta significativa.»

La sobrecarga de información, particularmente con material escrito, es otro problema. No es de extrañar que los directores ejecutivos con grandes demandas de tiempo y atención luchen por superar el volumen de correos electrónicos y documentos informativos que reciben. Como director de una gran empresa que cotiza en bolsa, tendría hasta un millón de palabras para leer antes de una gran reunión. Frente a tal diluvio, es tentador descremar y recordar solo el material que confirma nuestras creencias. Es por eso que los líderes inteligentes exigen calidad en lugar de cantidad en lo que les llega. ¿Trescientas páginas para la próxima gran reunión? Son seis páginas como máximo para los temas de la agenda de Amazon y el Banco de Inglaterra.

La sobrecarga no es el único desafío cuando se trata de leer. Un riesgo más sutil es tomar la palabra escrita al pie de la letra. Cuando escuchamos a la gente hablar, buscamos (consciente o inconscientemente) pistas no verbales sobre la calidad de lo que estamos escuchando. Mientras leemos, carecemos de ese contexto; y en una época en la que el término «noticias falsas» es común, los tomadores de decisiones deben prestar especial atención a la calidad de la información que ven y escuchan, especialmente el material filtrado por colegas u obtenido a través de motores de búsqueda e intercambios de redes sociales. ¿Es realmente tan cuidadoso en la evaluación y el filtrado como debe ser, sabiendo cuán variable es la calidad? Si cree que nunca filtra información inconscientemente, considere si elige un periódico que esté de acuerdo con lo que ya piensa.

Las personas con buen juicio son escépticas de la información que no tiene sentido. Podríamos no estar vivos si no fuera por un teniente coronel soviético llamado Stanislav Petrov. Solo salió a la luz después de la caída del comunismo que un día en 1983, como oficial de servicio en el centro de rastreo de misiles de la URSS, Petrov fue informado de que los satélites soviéticos habían detectado un ataque de misiles de Estados Unidos contra la Unión Soviética. Decidió que la lectura de probabilidad del 100% era inverosímilmente alta y no reportó la información al alza, como lo fueron sus instrucciones. En su lugar, informó de un mal funcionamiento del sistema. «Tenía todos los datos», dijo al servicio ruso de la BBC en 2013. «Si hubiera enviado mi informe a la cadena de mando, nadie habría dicho una palabra en contra.»Resultó que los satélites habían confundido la luz solar reflejada por las nubes con motores de misiles.

Para mejorar:

La escucha activa, incluida la comprensión de lo que no se dice y la interpretación del lenguaje corporal, es una habilidad valiosa para perfeccionar, y existen muchos consejos. Tenga cuidado con sus propios filtros y con la actitud defensiva o agresiva que puede desalentar los argumentos alternativos. Si te aburres e impacientes al escuchar, haz preguntas y comprueba las conclusiones. Si está abrumado por el material informativo escrito, concéntrese en las partes que discuten preguntas y problemas en lugar de las que resumen las presentaciones que escuchará en la reunión. (Demasiados paquetes de cartón están llenos de copias anticipadas de presentaciones.) Busque lagunas o discrepancias en lo que se dice o se escribe. Piense cuidadosamente de dónde provienen los datos subyacentes y los posibles intereses de las personas que los suministran. Si puedes, obtén entradas y datos de personas de más de un lado de una discusión, especialmente de personas con las que no estás de acuerdo. Por último, asegúrese de que los parámetros y proxies de los datos en los que confía sean sólidos; busque discrepancias en las métricas e intente entenderlas.

Confianza: Busca la Diversidad, No la validación

El liderazgo no debe ser un esfuerzo solitario. Los líderes pueden aprovechar las habilidades y experiencias de los demás, así como las propias, cuando se acercan a una decisión. Quiénes son estos asesores y cuánta confianza deposita el líder en ellos son fundamentales para la calidad del juicio de ese líder.

Desafortunadamente, muchos directores ejecutivos y empresarios traen personas a bordo que simplemente se hacen eco y validan. Los ejecutivos deshonrados Elizabeth Holmes y Sunny Balwani de la start-up Theranos consideraban a cualquiera que planteara una preocupación u objeción como cínico y negativo. «Los empleados que persistían en hacerlo generalmente eran marginados o despedidos, mientras que los aduladores eran ascendidos», según el Financial Times. Recientemente encarcelado por 18 años, Wu Xiaohui, fundador y líder del Grupo de Seguros Anbang de China, había construido un imperio internacional diverso, comprando activos importantes que incluían el hotel Waldorf Astoria de Nueva York. También se rodeó de «gente poco impresionante que simplemente seguía sus órdenes y no las cuestionaba», dijo un empleado a FT.

La historiadora Doris Kearns Goodwin, en su libro Team of Rivals, señaló que Abraham Lincoln reunió un gabinete de expertos que respetaba, pero que no siempre estaban de acuerdo entre sí. McKinsey ha incluido durante mucho tiempo la obligación (no una sugerencia) de disentir como parte central de la forma en que hace negocios. Los Principios de Liderazgo de Amazon especifican que los líderes deben » buscar perspectivas diversas y trabajar para desmentir sus creencias.»

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Jack Ma de Alibaba piensa en la misma línea. Reconociendo su propia ignorancia de la tecnología (tenía 33 años cuando consiguió su primera computadora), Ma contrató a John Wu de Yahoo como su director de tecnología, comentando: «Para una empresa de primera clase, necesitamos tecnología de primera clase. Cuando llegue John, podré dormir tranquilo.»Ma no es el único mega empresario que ha buscado asesores con cualidades y experiencia organizacionales y personales para llenar un vacío en sí mismo. Mark Zuckerberg de Facebook contrató a Sheryl Sandberg por una razón similar. Y Natalie Massenet, fundadora del minorista de moda en línea Net-a-Porter, contrató al mucho mayor Mark Sebba, el «discreto director ejecutivo de Net-a-Porter que trajo orden a la startup de comercio electrónico a la manera de Robert De Niro en The Intern», según el Times de Londres. Mi hermano Michael me dijo que una de las razones por las que la cadena de ópticos de su empresa, bajo la marca GrandOptical, se convirtió en la más grande de Francia, es que se asoció con Daniel Abittan, cuya excelencia operativa complementó la visión empresarial y las habilidades estratégicas de Michael.

Para mejorar:

Cultiva fuentes de consejos de confianza: personas que te dirán lo que necesitas saber en lugar de lo que quieres escuchar. Cuando estés reclutando personas en cuyo consejo confiarás, no tomes los resultados como un indicador de su buen juicio. Hacer del juicio un factor explícito en las evaluaciones y decisiones de promoción. Usha Prashar, quien presidió el organismo que hace los nombramientos judiciales de más alto rango en el Reino Unido, señaló la necesidad de investigar cómo hacía las cosas un candidato, no solo lo que había hecho. Dominic Barton de McKinsey me dijo que buscaba lo que no se decía: ¿La gente no mencionó dificultades «reales», contratiempos o fracasos en sus carreras hasta la fecha? Un CEO dijo que le preguntó a la gente sobre situaciones en las que habían tenido información insuficiente o consejos contradictorios. No se desanime por las evaluaciones de que un candidato es «diferente».»Alguien que no esté de acuerdo con usted podría proporcionarle el desafío que necesita.

Experiencia: Hágala Relevante pero No Limitada

Más allá de los datos y la evidencia pertinentes para una decisión, los líderes aportan su experiencia al tomar decisiones. La experiencia nos da contexto y nos ayuda a identificar soluciones potenciales y anticipar desafíos. Si previamente se han encontrado con algo como un desafío actual, los líderes pueden explorar áreas en las que enfocar su energía y recursos.

Mohamed Alabbar, presidente de Emaar Properties de Dubái y uno de los empresarios más exitosos de Oriente Medio, me dio un ejemplo. Su primera gran crisis inmobiliaria, en Singapur en 1991, le había enseñado sobre la vulnerabilidad que conlleva estar altamente preparado en una recesión, y en el sector inmobiliario, solo aquellos que aprenden las lecciones de la prepotencia en su primer accidente sobreviven a largo plazo. Alabbar ha navegado desde entonces por los ciclos económicos a menudo dramáticos de Dubái y hoy en día posee una cartera que incluye el Burj Khalifa, el edificio más alto del mundo, y el Dubai Mall, uno de los centros comerciales más grandes del mundo.

Pero, y es un gran pero, si la experiencia se basa estrictamente, la familiaridad puede ser peligrosa. Si mi empresa está planeando ingresar al mercado indio, es posible que no confíe en el juicio de una persona cuyos únicos lanzamientos de productos han sido en los Estados Unidos. Probablemente estaría menos preocupado por alguien que también hubiera lanzado nuevos productos en, por ejemplo, China y Sudáfrica, porque tal persona sería menos propensa a ignorar señales importantes.

Además, los líderes con experiencia profunda en un dominio en particular pueden caer en una rutina, hacer juicios por hábito, complacencia o exceso de confianza. Por lo general, se necesita una crisis externa para exponer este fracaso, para el cual la falta de botes salvavidas para el Titanic es el símbolo perdurable y la crisis financiera de 2008 el momento de la verdad para muchos titanes aparentemente inexpugnables. El equivalente actual son aquellos líderes que han subestimado la velocidad con la que los problemas ambientales ocuparían un lugar central y requerirían una respuesta tangible.

Para mejorar:

Primero, evalúa qué tan bien aprovechas tu propia experiencia para tomar decisiones. Comience repasando sus importantes decisiones de juicio para identificar lo que salió bien y lo que salió mal, incluso si recurrió a la experiencia correcta y si las analogías que hizo fueron apropiadas. Grabe tanto lo incorrecto como lo correcto. Esto es difícil, y es tentador reescribir la historia, por lo que puede ser útil compartir sus conclusiones con un entrenador o colegas, que podrían tener una visión diferente de la misma experiencia. Trate también de reclutar a un amigo inteligente que pueda ser un crítico neutral.

Segundo, especialmente si eres un líder joven, trabaja para ampliar tu experiencia. Trate de obtener publicaciones en el extranjero o en funciones corporativas clave, como finanzas, ventas y fabricación. Ponte en un equipo de adquisiciones para un acuerdo importante. Y como CEO, un apoyo crucial que puede brindar a los gerentes de alto potencial es una exposición más variada, por lo que debe involucrarse en la planificación de la carrera. Eso no solo le hará un favor a los gerentes jóvenes; ayudará a la empresa y muy posiblemente a usted, porque ampliará la experiencia a la que puede aprovechar.

Desapego: Identifique, y Luego Desafíe, los sesgos

A medida que procesa la información y aprovecha la diversidad de su propio conocimiento y el de otras personas, es fundamental que comprenda y aborde sus propios sesgos. Aunque la pasión por los objetivos y valores es una cualidad de liderazgo maravillosa que puede inspirar a los seguidores a realizar mayores esfuerzos, también puede afectar la forma en que procesa la información, aprende de la experiencia y selecciona asesores.

La capacidad de desprenderse, tanto intelectual como emocionalmente, es, por lo tanto, un componente vital del buen juicio. Pero es una habilidad difícil de dominar. Como ha demostrado la investigación en economía del comportamiento, psicología y ciencias de la decisión en los últimos años, los sesgos cognitivos como el anclaje, la confirmación y la aversión al riesgo o el apetito excesivo por el riesgo son influencias generalizadas en las decisiones que toman las personas.

La utilidad alemana RWE proporciona un ejemplo de precaución. En una entrevista de 2017, su director financiero reveló que la compañía había invertido $10 mil millones en la construcción de instalaciones de generación de energía convencionales durante un período de cinco años, la mayoría de los cuales tuvieron que ser cancelados. RWE realizó una autopsia para comprender por qué se había elegido una inversión en tecnología de energía convencional en un momento en que la industria de la energía estaba cambiando a las energías renovables. Se determinó que los encargados de adoptar decisiones habían mostrado un statu quo y sesgos de confirmación al evaluar el contexto de las inversiones. También encontró una serie de casos en los que habían estado en juego sesgos jerárquicos: los subordinados que dudaban del juicio de sus jefes se habían mantenido callados en lugar de estar en desacuerdo con ellos. Finalmente, dijo el director financiero, RWE había sufrido de » una buena dosis de sesgos orientados a la acción, como el exceso de confianza y el optimismo excesivo.»

Es precisamente por su capacidad para resistir los sesgos cognitivos y preservar el desapego en la toma de decisiones que a menudo vemos que los directores financieros y los abogados ascienden a la posición de CEO, especialmente cuando una organización se encuentra en un período de crisis y los empleos de las personas están amenazados. Esta cualidad fue ampliamente elogiada después de que el Fondo Monetario Internacional eligiera a Christine Lagarde como su directora tras la dramática salida en 2011 de su predecesor, Dominique Strauss-Kahn, a raíz de un escándalo espeluznante. Aunque Lagarde no era economista, algo inusual para un jefe del FMI, había demostrado sus habilidades como ministra de finanzas de Francia a pesar de su poca experiencia política. Y, sin duda, haber sido socia de un importante bufete de abogados internacional la equipó para abordar la negociación con desapego, una capacidad crítica en un momento en que el sistema financiero mundial estaba bajo una fuerte presión.

Para mejorar:

Comprender, aclarar y aceptar diferentes puntos de vista. Aliente a las personas a participar en juegos de roles y simulaciones, lo que las obliga a considerar agendas distintas a las suyas propias y puede proporcionar un espacio seguro para la disidencia. Si se anima a los empleados a desempeñar el papel de un competidor, por ejemplo, pueden experimentar con una idea que podrían ser reacios a sugerir al jefe.

Los programas de desarrollo de liderazgo son un gran foro en el que desafiar las suposiciones al exponer a las personas a colegas de diferentes culturas y geografías, que vienen a la discusión con diferentes puntos de vista.

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Finalmente, las personas con buen juicio se aseguran de tener procesos implementados que las mantengan al tanto de los sesgos. Después de descubrir cuánto valor se había destruido, RWE estableció nuevas prácticas: Las decisiones importantes ahora requieren que los sesgos estén sobre la mesa antes de una discusión y, cuando sea necesario, que participe un abogado del diablo. Reconoce que ocurrirán errores, y duda del juicio de cualquiera que asuma que no lo harán.

Opciones: Cuestiona el Conjunto de soluciones Ofrecido

Al tomar una decisión, a menudo se espera que un líder elija entre al menos dos opciones, formuladas y presentadas por sus defensores. Pero los líderes inteligentes no aceptan que esas opciones son todo lo que hay. Durante la crisis financiera de 2008-2009, el Presidente Obama presionó al Secretario del Tesoro Timothy Geithner para que explicara por qué no estaba considerando nacionalizar los bancos. Geithner recuerda :» Tuvimos una de esas conversaciones realmente difíciles. ¿Estás seguro de que esto va a funcionar? ¿Puedes tranquilizarme? ¿Por qué tienes confianza? ¿Cuáles son nuestras opciones? Le dije que mi juicio en ese momento era que no teníamos otra opción que jugar lo que habíamos puesto en marcha.»

Obama estaba haciendo lo que todos los buenos líderes deberían hacer cuando se les dijo» No tenemos otra opción » o «Tenemos dos opciones y una es realmente mala» o » Tenemos tres opciones, pero solo una es aceptable.»Casi siempre existen otras opciones, como no hacer nada, retrasar una decisión hasta que haya más información disponible, o llevar a cabo una prueba de tiempo limitado o una implementación piloto. Tim Breedon, ex CEO de la compañía de servicios financieros del Reino Unido Legal & General, me lo describió como » no estar encajonado por la forma en que se presentan las cosas.»

En retrospectiva, muchas decisiones erróneas eran inevitables simplemente porque nunca se consideraron opciones importantes, y el riesgo de consecuencias no deseadas. Esto sucede por una variedad de razones, incluida la aversión al riesgo por parte de las personas que proporcionan respuestas potenciales. Es por eso que explorar a fondo el conjunto de soluciones es clave para el ejercicio de juicio de un líder. No es el trabajo del CEO encontrar todas las opciones. Pero él o ella puede asegurarse de que el equipo de gestión ofrece toda la gama de posibilidades, contrarrestando los miedos y prejuicios que hacen que el equipo se autoedite. Cuando se pueden debatir todas las opciones, es más probable que el juicio sea correcto.

Para mejorar:

Presione para aclarar la información mal presentada y desafíe a su gente si cree que faltan hechos importantes. Cuestionar su ponderación de las variables de las que dependen sus argumentos. Si el momento parece ser una consideración clave, determine que es legítimo. Tenga en cuenta los riesgos asociados con soluciones novedosas—estrés y exceso de confianza—y busque oportunidades para mitigarlos a través de la experimentación. Utilice el modelado, la triangulación y las oportunidades que ofrece la inteligencia artificial. Sigue al rey Salomón (un nominado popular en respuesta a mi pregunta «¿Quién crees que ha/ha tenido buen juicio?») y desenterrar lo que está en juego en la decisión final. Un signo revelador está siendo sobrevendido en un resultado en particular. ¿Cuáles son las consecuencias personales para ellos (y para usted) si su solución funciona o falla? Consulte a aquellos en quienes confía. Si no hay nadie, o el tiempo suficiente, trata de imaginar lo que haría alguien de confianza. Tenga claras las reglas y las cuestiones éticas, porque le ayudarán a filtrar sus opciones. Por último, no tengas miedo de considerar opciones radicales. Discutirlos podría hacer que usted y otros se den cuenta de algunos que son menos radicales pero que bien vale la pena considerar y puede alentar a otras personas a hablar.

Entrega: Tenga en cuenta la viabilidad de la Ejecución

Puede tomar todas las decisiones estratégicas correctas, pero aún así terminar perdiendo si no juzga cómo y por quién se ejecutarán esas decisiones. En 1880, el diplomático y empresario francés Ferdinand de Lesseps convenció a los inversores para que apoyaran la excavación de un canal en Panamá para unir los océanos Atlántico y Pacífico. Debido a que de Lesseps acababa de terminar el Canal de Suez, los inversores y los políticos, al no entender que construir un canal a través de la arena no lo califica para construir uno a través de la selva, no le dieron a sus planes el escrutinio que merecían. Su enfoque resultó desastrosamente inadecuado, y se le dejó al gobierno de Estados Unidos completar el canal adoptando un enfoque muy diferente.

Al revisar proyectos, los líderes inteligentes piensan cuidadosamente sobre los riesgos de la implementación y presionan para que los defensores de un proyecto los aclaren. Esto es tan importante para las decisiones pequeñas como para las grandes.

Un líder con buen juicio anticipa los riesgos después de que se ha determinado un curso y sabe quién gestiona mejor esos riesgos. Esa puede no ser la persona a la que se le ocurrió la idea, especialmente si el proponente está casado con una visión en particular, como fue el caso de de Lesseps. De manera más general, el talento, la creatividad y la imaginación no siempre van acompañados de una capacidad de entrega, por lo que las pequeñas empresas tecnológicas a menudo luchan por capitalizar su inspiración y son compradas por gigantes menos inventivos pero mejor organizados.

Para mejorar:

Al evaluar una propuesta, asegúrese de que la experiencia de las personas que recomiendan la inversión coincida estrechamente con su contexto. Si señalan su trabajo anterior, pídales que expliquen por qué ese trabajo es relevante para la situación actual. Haga que los defensores cuestionen sus suposiciones participando en discusiones» premortem», en las que los participantes tratan de sacar a la luz lo que podría causar el fracaso de una propuesta. RWE ahora hace esto como parte de su proceso de evaluación de proyectos.

CONCLUSIÓN

Los líderes necesitan muchas cualidades, pero detrás de todas ellas está el buen juicio. Aquellos con ambición pero sin juicio se quedan sin dinero. Aquellos con carisma pero sin juicio llevan a sus seguidores en la dirección equivocada. Aquellos con pasión pero sin juicio se lanzan por los caminos equivocados. Los que tienen impulso, pero no juzgan, se levantan muy temprano para hacer las cosas equivocadas. La pura suerte y factores fuera de su control pueden determinar su éxito eventual, pero el buen juicio apilará las cartas a su favor.