Eine Entscheidung muss getroffen werden. Die Fakten wurden zusammengetragen und die Argumente für und gegen die Optionen dargelegt, aber keine eindeutigen Beweise stützen eine bestimmte. Jetzt wenden sich die Leute am Tisch an den CEO. Was sie suchen, ist ein gutes Urteilsvermögen – eine Interpretation der Beweise, die auf die richtige Wahl hindeutet.Urteilsvermögen – die Fähigkeit, persönliche Qualitäten mit relevantem Wissen und Erfahrung zu kombinieren, um Meinungen zu bilden und Entscheidungen zu treffen — ist laut Noel Tichy und Warren Bennis (die Autoren von Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls) „der Kern vorbildlicher Führung“. Es ist das, was eine fundierte Wahl in Abwesenheit von klaren, relevanten Daten oder einem offensichtlichen Weg ermöglicht. Bis zu einem gewissen Grad sind wir alle in der Lage, Ansichten zu bilden und Beweise zu interpretieren. Was wir natürlich brauchen, ist ein gutes Urteilsvermögen.

Es wurde viel Tinte verschüttet, um zu verstehen, woraus gutes Urteilsvermögen besteht. Einige Experten definieren es als einen erworbenen Instinkt oder ein „Bauchgefühl“, das auf unbewusster Ebene tiefe Erfahrung mit analytischen Fähigkeiten kombiniert, um einen Einblick zu gewinnen oder ein Muster zu erkennen, das andere übersehen. Auf hoher Ebene macht diese Definition intuitiv Sinn; Es ist jedoch schwierig, vom Verständnis des Urteils zum Wissen darüber überzugehen, wie man es erwirbt oder sogar erkennt.Um dieser Herausforderung zu begegnen, habe ich mit CEOs in einer Reihe von Unternehmen gesprochen, von einigen der größten der Welt bis hin zu Start-ups. Ich habe mich auch an Führungskräfte in den Berufen gewandt: senior Partner in Anwalts- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Generäle, Ärzte, Wissenschaftler, Priester und Diplomaten. Ich bat sie, ihre Beobachtungen ihrer eigenen und der Urteilsfähigkeit anderer Menschen mitzuteilen, damit ich die Fähigkeiten und Verhaltensweisen identifizieren konnte, die gemeinsam die Voraussetzungen für neue Erkenntnisse schaffen und es den Entscheidungsträgern ermöglichen, Muster zu erkennen, die andere vermissen. Ich habe mir auch die relevanten Literaturen angesehen, einschließlich Führung und Psychologie.

Ich habe festgestellt, dass Führungskräfte mit gutem Urteilsvermögen dazu neigen, gute Zuhörer und Leser zu sein — in der Lage zu hören, was andere Menschen tatsächlich meinen, und somit Muster zu sehen, die andere nicht sehen. Sie haben eine breite Palette von Erfahrungen und Beziehungen, die es ihnen ermöglichen, Parallelen oder Analogien zu erkennen, die andere vermissen — und wenn sie etwas nicht wissen, werden sie jemanden kennen, der dies tut, und sich auf das Urteilsvermögen dieser Person stützen. Sie können ihre eigenen Emotionen und Vorurteile erkennen und sie aus der Gleichung nehmen. Sie sind geschickt darin, die Auswahlmöglichkeiten zu erweitern. Schließlich bleiben sie in der realen Welt verankert: Bei der Auswahl berücksichtigen sie auch deren Umsetzung.Praktiken, die Führungskräfte anwenden können, Fähigkeiten, die sie kultivieren können, und Beziehungen, die sie aufbauen können, werden ihre Urteile beeinflussen. In diesem Artikel werde ich die sechs Grundkomponenten des guten Urteilsvermögens durchgehen — ich nenne sie Lernen, Vertrauen, Erfahrung, Loslösung, Optionen und Lieferung — und Vorschläge machen, wie sie verbessert werden können.

Lernen: Aufmerksam zuhören, kritisch lesen

Ein gutes Urteilsvermögen erfordert, dass Sie Wissen in Verständnis umwandeln. Das klingt offensichtlich, aber wie immer steckt der Teufel im Detail — in diesem Fall in Ihrem Lernansatz. Viele Führungskräfte eilen zu schlechten Urteilen, weil sie die Informationen, die sie erhalten, unbewusst filtern oder nicht ausreichend kritisch gegenüber dem sind, was sie hören oder lesen.

Die Wahrheit ist leider, dass nur wenige von uns die Informationen, die wir erhalten, wirklich aufnehmen. Wir filtern heraus, was wir nicht erwarten oder hören wollen, und diese Tendenz verbessert sich nicht unbedingt mit dem Alter. (Untersuchungen zeigen zum Beispiel, dass Kinder Dinge bemerken, die Erwachsene nicht bemerken. Infolgedessen verpassen Führungskräfte einfach einen großen Teil der verfügbaren Informationen – eine Schwäche, für die Top-Performer besonders anfällig sind, weil übermäßiges Vertrauen so oft mit Erfolg einhergeht.

Ausnahmen gibt es natürlich. Ich traf John Buchanan früh in einer aufstrebenden vier Jahrzehnte Karriere, in der er der CFO bei BP wurde, der Vorsitzende von Smith & Neffe, der stellvertretende Vorsitzende von Vodafone, und ein Direktor bei AstraZeneca, Alliance Boots und BHP Billiton. Was mir sofort und während unserer Bekanntschaft auffiel, war, dass er mir und allen anderen seine ungeteilte Aufmerksamkeit schenkte. Viele Menschen mit seiner Erfolgsbilanz hätten längst aufgehört, zugunsten des Pontifikats zuzuhören.

Buchanan war mehr als ein guter Zuhörer — er war geschickt darin, Informationen herauszuholen, die die Leute sonst vielleicht nicht freiwillig geben würden. Seine Fragen sollten interessante Antworten hervorbringen. Er sagte mir, dass er bei der Entscheidung, ob er ein Direktorat annehme, beispielsweise Fragen stellen würde wie: „Wo würden Sie dieses Unternehmen in ein Spektrum von Weiß bis Grau einordnen?“Auf den ersten klingt das wie ein klassisches Stück managementese, die klug, aber sinnlos ist“, sagte er. „Es ist jedoch hinreichend offen, um Antworten zu einem breiten Themenspektrum zu erhalten, und hinreichend pointiert, um eine aussagekräftige Antwort zu liefern.“

Informationsüberflutung, insbesondere bei schriftlichem Material, ist ein weiteres Problem. Es ist nicht verwunderlich, dass CEOs mit großen Anforderungen an ihre Zeit und Aufmerksamkeit Schwierigkeiten haben, das Volumen der E-Mails und Briefing-Papiere, die sie erhalten, zu bewältigen. Als Direktor eines großen börsennotierten Unternehmens würde ich vor einem großen Meeting bis zu eine Million Wörter lesen. Angesichts einer solchen Flut ist es verlockend, nur das Material zu überfliegen und sich daran zu erinnern, das unseren Glauben bestätigt. Deshalb fordern kluge Führungskräfte eher Qualität als Quantität in dem, was zu ihnen kommt. Dreihundert Seiten für das nächste große Meeting? Es sind maximal sechs Seiten für Tagesordnungspunkte bei Amazon und der Bank of England.

Überlastung ist nicht die einzige Herausforderung beim Lesen. Ein subtileres Risiko besteht darin, das geschriebene Wort für bare Münze zu nehmen. Wenn wir Menschen zuhören, suchen wir (bewusst oder unbewusst) nach nonverbalen Hinweisen auf die Qualität dessen, was wir hören. Beim Lesen fehlt uns dieser Kontext; und in einer Zeit, in der der Begriff „Fake News“ weit verbreitet ist, müssen Entscheidungsträger besonders auf die Qualität der Informationen achten, die sie sehen und hören, insbesondere auf Material, das von Kollegen gefiltert oder über Suchmaschinen und den Austausch in sozialen Medien abgerufen wird. Sind Sie wirklich so vorsichtig bei der Bewertung und Filterung, wie Sie sein sollten, zu wissen, wie variabel die Qualität ist? Wenn Sie glauben, dass Sie niemals unbewusst Informationen aussortieren, überlegen Sie, ob Sie eine Zeitung wählen, die mit dem übereinstimmt, was Sie bereits denken.

Menschen mit gutem Urteilsvermögen stehen Informationen, die keinen Sinn ergeben, skeptisch gegenüber. Ohne einen sowjetischen Oberstleutnant namens Stanislav Petrov wäre heute vielleicht keiner von uns am Leben. Erst nach dem Fall des Kommunismus kam ans Licht, dass Petrov eines Tages im Jahr 1983 als diensthabender Offizier im Raketenverfolgungszentrum der UdSSR darauf hingewiesen wurde, dass sowjetische Satelliten einen US-Raketenangriff auf die Sowjetunion entdeckt hatten. Er entschied, dass der Wahrscheinlichkeitswert von 100% unplausibel hoch war und meldete die Informationen nicht nach oben, wie es seine Anweisungen waren. Stattdessen meldete er eine Systemstörung. „Ich hatte alle Daten“, sagte er 2013 dem russischen Dienst der BBC. „Wenn ich meinen Bericht in die Befehlskette geschickt hätte, hätte niemand ein Wort dagegen gesagt.“ Es stellte sich heraus, dass die Satelliten das von Wolken reflektierte Sonnenlicht mit Raketentriebwerken verwechselt hatten.

Verbessern:

Aktives Zuhören, einschließlich des Aufnehmens dessen, was nicht gesagt wird, und des Interpretierens der Körpersprache, ist eine wertvolle Fähigkeit, die es zu verfeinern gilt, und es gibt viele Ratschläge. Hüten Sie sich vor Ihren eigenen Filtern und vor Abwehr oder Aggression, die alternative Argumente entmutigen können. Wenn Sie sich beim Zuhören langweilen und ungeduldig werden, stellen Sie Fragen und überprüfen Sie die Schlussfolgerungen. Wenn Sie mit schriftlichem Briefing-Material überfordert sind, konzentrieren Sie sich auf die Teile, in denen Fragen und Probleme erörtert werden, und nicht auf diejenigen, die die Präsentationen zusammenfassen, die Sie während des Meetings hören. (Viel zu viele Board-Packs sind mit Vorab-Kopien von Präsentationen gefüllt. Suchen Sie nach Lücken oder Diskrepanzen in dem, was gesagt oder geschrieben wird. Überlegen Sie genau, woher die zugrunde liegenden Daten stammen und welche Interessen die Personen haben, die sie bereitstellen. Wenn Sie können, erhalten Sie Eingaben und Daten von Personen auf mehr als einer Seite eines Arguments — insbesondere von Personen, mit denen Sie normalerweise nicht einverstanden sind. Stellen Sie schließlich sicher, dass die Maßstäbe und Proxys für Daten, auf die Sie sich verlassen, solide sind. Suchen Sie nach Diskrepanzen in den Metriken und versuchen Sie, sie zu verstehen.

Vertrauen: Vielfalt suchen, nicht Validierung

Führung sollte kein Einzelfall sein. Führungskräfte können sowohl auf die Fähigkeiten und Erfahrungen anderer als auch auf ihre eigenen zurückgreifen, wenn sie sich einer Entscheidung nähern. Wer diese Berater sind und wie viel Vertrauen der Leiter in sie setzt, ist entscheidend für die Qualität des Urteils dieses Leiters.

Leider bringen viele CEOs und Unternehmer Leute mit an Bord, die sie einfach wiederholen und validieren. Die in Ungnade gefallenen Führungskräfte Elizabeth Holmes und Sunny Balwani des Start-ups Theranos betrachteten jeden, der Bedenken oder Einwände erhob, als Zyniker und Neinsager. „Mitarbeiter, die darauf beharrten, wurden in der Regel marginalisiert oder entlassen, während Schmeichler befördert wurden“, so die Financial Times. Vor kurzem für 18 Jahre inhaftiert, hatte Wu Xiaohui, der Gründer und führende Kopf der chinesischen Anbang Insurance Group, ein vielfältiges internationales Imperium aufgebaut und große Vermögenswerte gekauft, darunter das New Yorker Waldorf Astoria Hotel. Er umgab sich auch mit „unscheinbaren Leuten, die nur seinen Befehlen folgten und sie nicht in Frage stellten“, sagte ein Mitarbeiter gegenüber FT.Die Historikerin Doris Kearns Goodwin bemerkte in ihrem Buch Team of Rivals, dass Abraham Lincoln ein Kabinett von Experten zusammenstellte, die er respektierte, die aber nicht immer miteinander übereinstimmten. McKinsey hat seit langem die Verpflichtung (kein Vorschlag) zur abweichenden Meinung als zentralen Bestandteil seiner Geschäftstätigkeit aufgenommen. Die Führungsprinzipien von Amazon legen fest, dass Führungskräfte „nach unterschiedlichen Perspektiven suchen und daran arbeiten sollten, ihre Überzeugungen zu bestätigen.“

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Alibabas Jack Ma denkt in die gleiche Richtung. Als er seine eigene Unkenntnis der Technologie erkannte (er war 33, als er seinen ersten Computer bekam), stellte Ma John Wu von Yahoo als seinen Chief Technology Officer ein und kommentierte: „Für ein erstklassiges Unternehmen brauchen wir erstklassige Technologie. Wenn John kommt, kann ich ruhig schlafen.“ Ma ist nicht der einzige Mega-Unternehmer, der nach Beratern mit organisatorischen und persönlichen Qualitäten und Erfahrungen gesucht hat, um eine Lücke in sich selbst zu füllen. Mark Zuckerberg von Facebook stellte Sheryl Sandberg aus einem ähnlichen Grund ein. Und Natalie Massenet, Gründerin des Online-Modehändlers Net-a-Porter, stellte den viel älteren Mark Sebba ein, den „dezenten Geschäftsführer von Net-a-Porter, der dem E-Commerce-Start-up in der Art von Robert De Niro Ordnung brachte Der Praktikant“, so die Times of London. Mein Bruder Michael erzählte mir, dass ein Grund, warum die Optikerkette seines Unternehmens unter der Marke GrandOptical zur größten in Frankreich wurde, darin besteht, dass er mit Daniel Abittan zusammenarbeitete, dessen operative Exzellenz Michaels unternehmerische Vision und strategische Fähigkeiten ergänzte.

Verbessern:

Kultivieren Sie Quellen vertrauenswürdiger Ratschläge: Menschen, die Ihnen sagen, was Sie wissen müssen, anstatt was Sie hören möchten. Wenn Sie Leute rekrutieren, auf deren Rat Sie sich verlassen werden, nehmen Sie die Ergebnisse nicht als Stellvertreter für ihr gutes Urteilsvermögen. Machen Sie Urteilsvermögen zu einem expliziten Faktor bei Beurteilungen und Beförderungsentscheidungen. Usha Prashar, die den Vorsitz des Gremiums innehatte, das die höchsten richterlichen Ernennungen in Großbritannien vornimmt, wies auf die Notwendigkeit hin, zu untersuchen, wie ein Kandidat Dinge getan hat, nicht nur, was er oder sie getan hat. Dominic Barton von McKinsey sagte mir, dass er nach dem suchte, was nicht gesagt wurde: Haben die Leute bisher keine „echten“ Schwierigkeiten oder Rückschläge oder Misserfolge in ihrer Karriere erwähnt? Ein CEO sagte, er habe Leute nach Situationen gefragt, in denen sie unzureichende Informationen oder widersprüchliche Ratschläge hatten. Lassen Sie sich nicht von Einschätzungen abschrecken, dass ein Kandidat „anders“ ist.“ Jemand, der mit dir nicht einverstanden ist, könnte die Herausforderung bieten, die du brauchst.

Erfahrung: Machen Sie es relevant, aber nicht eng

Über die Daten und Beweise hinaus, die für eine Entscheidung relevant sind, bringen Führungskräfte ihre Erfahrung ein, wenn sie Urteile fällen. Erfahrung gibt Kontext und hilft uns, mögliche Lösungen zu identifizieren und Herausforderungen zu antizipieren. Wenn sie zuvor auf eine aktuelle Herausforderung gestoßen sind, können Führungskräfte Bereiche ausloten, auf die sie ihre Energie und Ressourcen konzentrieren können.Mohamed Alabbar, der Vorsitzende von Dubais Emaar Properties und einer der erfolgreichsten Unternehmer des Nahen Ostens, gab mir ein Beispiel. Seine erste große Immobilienkrise in Singapur im Jahr 1991 hatte ihn über die Verwundbarkeit gelehrt, die mit einer hohen Ausrichtung auf einen Abschwung einhergeht — und im Immobilienbereich überleben nur diejenigen, die bei ihrem ersten Crash die Lehren aus der Überschuldung ziehen, langfristig. Alabbar hat seitdem Dubais oft dramatische Wirtschaftszyklen gemeistert und besitzt heute ein Portfolio, das den Burj Khalifa, das höchste Gebäude der Welt, und die Dubai Mall, eines der größten Einkaufszentren der Welt, umfasst.

Aber — und es ist ein großes aber — wenn die Erfahrung eng ist, kann Vertrautheit gefährlich sein. Wenn mein Unternehmen den Eintritt in den indischen Markt plant, vertraue ich möglicherweise nicht dem Urteil einer Person, deren einzige Produkteinführung in den USA erfolgte. Ich würde mir wahrscheinlich weniger Sorgen um jemanden machen, der beispielsweise auch in China und Südafrika neue Produkte auf den Markt gebracht hat, weil eine solche Person weniger wahrscheinlich wichtige Signale ignorieren würde.

Darüber hinaus können Führungskräfte mit tiefer Erfahrung in einem bestimmten Bereich in eine Furche geraten und Urteile aus Gewohnheit, Selbstzufriedenheit oder Selbstüberschätzung fällen. Normalerweise bedarf es einer externen Krise, um dieses Versagen aufzudecken, für das der Mangel an Rettungsbooten für die Titanic das dauerhafte Symbol und die Finanzkrise von 2008 der Moment der Wahrheit für viele scheinbar unangreifbare Titanen ist. Das Äquivalent sind heute jene Führer, die die Geschwindigkeit unterschätzt haben, mit der Umweltfragen in den Mittelpunkt rücken und eine greifbare Antwort erfordern würden.

Verbessern:

Beurteilen Sie zunächst, wie gut Sie auf Ihre eigenen Erfahrungen zurückgreifen, um Entscheidungen zu treffen. Beginnen Sie damit, Ihre wichtigen Urteilsaufrufe durchzugehen, um festzustellen, was gut und was schlecht gelaufen ist, einschließlich, ob Sie auf die richtige Erfahrung zurückgegriffen haben und ob die Analogien, die Sie gemacht haben, angemessen waren. Notieren Sie sowohl das Falsche als auch das Richtige. Das ist hart und es ist verlockend, die Geschichte neu zu schreiben, weshalb es hilfreich sein kann, Ihre Schlussfolgerungen mit einem Coach oder Kollegen zu teilen, die die gleiche Erfahrung möglicherweise anders sehen. Versuchen Sie auch, einen klugen Freund zu rekrutieren, der ein neutraler Kritiker sein kann.

Zweitens, besonders wenn Sie eine junge Führungskraft sind, arbeiten Sie daran, Ihre Erfahrung zu erweitern. Versuchen Sie, Stellen im Ausland oder in wichtigen Unternehmensfunktionen wie Finanzen, Vertrieb und Fertigung zu erhalten. Holen Sie sich ein Akquisitionsteam für einen großen Deal. Und als CEO ist eine entscheidende Unterstützung, die Sie potenziellen Managern geben können, eine vielfältigere Exposition, also beteiligen Sie sich an der Karriereplanung. Das wird nicht nur den jungen Managern einen Gefallen tun; Es wird dem Unternehmen und möglicherweise Ihnen helfen, denn es wird die Erfahrung erweitern, in die Sie tippen können.

Loslösung: Vorurteile erkennen und dann herausfordern

Wenn Sie Informationen verarbeiten und auf die Vielfalt Ihres eigenen Wissens und des Wissens anderer zurückgreifen, ist es wichtig, dass Sie Ihre eigenen Vorurteile verstehen und ansprechen. Obwohl Leidenschaft für Ziele und Werte eine wunderbare Führungsqualität ist, die Anhänger zu größeren Anstrengungen inspirieren kann, kann sie auch beeinflussen, wie Sie Informationen verarbeiten, aus Erfahrungen lernen und Berater auswählen.

Die Fähigkeit, sich sowohl intellektuell als auch emotional zu lösen, ist daher ein wesentlicher Bestandteil eines guten Urteilsvermögens. Aber es ist eine schwierige Fähigkeit zu meistern. Wie Untersuchungen in Verhaltensökonomie, Psychologie und Entscheidungswissenschaften in den letzten Jahren gezeigt haben, sind kognitive Verzerrungen wie Verankerung, Bestätigung und Risikoaversion oder übermäßiger Risikoappetit allgegenwärtige Einflüsse auf die Entscheidungen, die Menschen treffen.

Der deutsche Energieversorger RWE liefert ein warnendes Beispiel. In einem Interview im Jahr 2017 gab der Finanzvorstand bekannt, dass das Unternehmen über einen Zeitraum von fünf Jahren 10 Milliarden US-Dollar in den Bau konventioneller Stromerzeugungsanlagen investiert hatte, von denen die meisten abgeschrieben werden mussten. RWE führte eine postmortale Untersuchung durch, um zu verstehen, warum eine Investition in konventionelle Energietechnologie zu einer Zeit gewählt wurde, als die Energiewirtschaft auf erneuerbare Energien umstellte. Es wurde festgestellt, dass die Entscheidungsträger bei der Bewertung des Investitionskontexts Status-Quo- und Bestätigungsverzerrungen gezeigt hatten. Es fand auch eine Reihe von Fällen, in denen hierarchische Vorurteile im Spiel gewesen waren: Untergebene, die das Urteil ihrer Chefs bezweifelten, hatten eher geschwiegen als ihnen nicht zuzustimmen. Schließlich, so der Finanzvorstand, habe RWE unter „einer guten Dosis handlungsorientierter Vorurteile wie Selbstüberschätzung und übermäßigem Optimismus“ gelitten.“Gerade wegen ihrer Fähigkeit, kognitiven Vorurteilen zu widerstehen und Distanz bei der Entscheidungsfindung zu bewahren, sehen wir häufig, dass CFOs und Anwälte in die CEO-Position aufsteigen, insbesondere wenn sich eine Organisation in einer Krise befindet und die Arbeitsplätze der Menschen bedroht sind. Diese Qualität wurde weithin gelobt, nachdem der Internationale Währungsfonds Christine Lagarde nach dem dramatischen Ausstieg ihres Vorgängers Dominique Strauss-Kahn im Zuge eines grellen Skandals im Jahr 2011 zu seiner Direktorin gewählt hatte. Obwohl Lagarde keine Ökonomin war — ungewöhnlich für einen IWF—Chef -, hatte sie trotz geringer politischer Erfahrung ihre Fähigkeiten als französische Finanzministerin unter Beweis gestellt. Und zweifellos war sie Partnerin in einer großen internationalen Anwaltskanzlei, um Verhandlungen mit Distanz anzugehen — eine kritische Fähigkeit in einer Zeit, in der das globale Finanzsystem unter starkem Stress stand.

Verbessern:

Verschiedene Standpunkte verstehen, klären und akzeptieren. Ermutigen Sie die Menschen, sich an Rollenspielen und Simulationen zu beteiligen, was sie dazu zwingt, andere als ihre eigenen Agenden in Betracht zu ziehen, und einen sicheren Raum für Meinungsverschiedenheiten bieten kann. Wenn Mitarbeiter beispielsweise ermutigt werden, die Rolle eines Konkurrenten zu spielen, können sie mit einer Idee experimentieren, die sie dem Chef möglicherweise nur ungern vorschlagen.Führungskräfteentwicklungsprogramme sind ein großartiges Forum, um Annahmen in Frage zu stellen, indem Menschen Kollegen aus verschiedenen Kulturen und Regionen ausgesetzt werden, die mit unterschiedlichen Ansichten zur Diskussion kommen.

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Schließlich stellen Menschen mit gutem Urteilsvermögen sicher, dass sie über Prozesse verfügen, die sie auf Vorurteile aufmerksam machen. Nachdem RWE entdeckt hatte, wie viel Wert zerstört worden war, etablierte es neue Praktiken: Wichtige Entscheidungen erfordern nun, dass Vorurteile vor einer Diskussion auf dem Tisch liegen und, wenn nötig, ein Anwalt des Teufels teilnimmt. Erkennen Sie an, dass Fehler auftreten werden – und zweifeln Sie an dem Urteil derer, die davon ausgehen, dass sie es nicht tun werden.

Optionen: Hinterfragen Sie den angebotenen Lösungssatz

Bei der Entscheidungsfindung wird von einer Führungskraft oft erwartet, dass sie zwischen mindestens zwei Optionen wählt, die von ihren Befürwortern formuliert und präsentiert werden. Aber kluge Führer akzeptieren nicht, dass diese Entscheidungen alles sind, was es gibt. Während der Finanzkrise 2008-2009 drängte Präsident Obama Finanzminister Timothy Geithner, zu erklären, warum er die Verstaatlichung der Banken nicht in Betracht zog. Geithner erinnert sich: „Wir hatten eines dieser wirklich harten Gespräche. Sind Sie zuversichtlich, dass dies funktionieren wird? Kannst du mich beruhigen? Warum bist du zuversichtlich? Was sind unsere Entscheidungen? Ich sagte ihm, dass mein Urteil zu der Zeit war, dass wir keine andere Wahl hatten, als das zu spielen, was wir in Bewegung gesetzt hatten.Obama tat, was alle guten Führer tun sollten, wenn er sagte: „Wir haben keine andere Wahl“ oder „Wir haben zwei Optionen und eine ist wirklich schlecht“ oder „Wir haben drei Optionen, aber nur eine ist akzeptabel.“ Es gibt fast immer andere Möglichkeiten, wie nichts zu tun, eine Entscheidung zu verzögern, bis weitere Informationen verfügbar sind, oder eine zeitlich begrenzte Studie oder eine Pilotimplementierung durchzuführen. Tim Breedon, ehemals CEO des britischen Finanzdienstleistungsunternehmens Legal & General, beschrieb es mir als „nicht durch die Art und Weise, wie die Dinge präsentiert werden, eingepackt.“Im Nachhinein waren viele schlechte Entscheidungen unvermeidlich, nur weil wichtige Optionen — und das Risiko unbeabsichtigter Konsequenzen – nie in Betracht gezogen wurden. Dies geschieht aus einer Vielzahl von Gründen, einschließlich der Risikoaversion von Personen, die potenzielle Antworten liefern. Aus diesem Grund ist eine gründliche Untersuchung des Lösungssatzes der Schlüssel zur Urteilsausübung eines Führers. Es ist nicht die Aufgabe des CEO, alle Optionen zu finden. Aber er oder sie kann sicherstellen, dass das Managementteam die volle Bandbreite an Möglichkeiten bietet und Ängsten und Vorurteilen entgegenwirkt, die das Team zur Selbstbearbeitung veranlassen. Wenn alle Optionen diskutiert werden können, ist das Urteil eher richtig.

Verbessern:

Drücken Sie auf Klarstellung bei schlecht präsentierten Informationen und fordern Sie Ihre Mitarbeiter heraus, wenn Sie der Meinung sind, dass wichtige Fakten fehlen. Stellen Sie ihre Gewichtung der Variablen in Frage, von denen ihre Argumente abhängen. Wenn das Timing eine wichtige Überlegung zu sein scheint, stellen Sie fest, dass es legitim ist. Berücksichtigen Sie die mit neuartigen Lösungen verbundenen Risiken — Stress und Überbewusstsein — und suchen Sie nach Möglichkeiten, diese durch Pilotierung zu mindern. Nutzen Sie Modellierung, Triangulation und die Möglichkeiten künstlicher Intelligenz. Folgen Sie König Solomon (ein beliebter Kandidat als Antwort auf meine Frage „Wer hat Ihrer Meinung nach ein gutes Urteilsvermögen?“) und graben die Einsätze der Menschen in der endgültigen Entscheidung aus. Ein verräterisches Zeichen wird bei einem bestimmten Ergebnis überverkauft. Was sind die persönlichen Konsequenzen für sie (und für Sie), wenn ihre Lösung funktioniert oder fehlschlägt? Konsultieren Sie diejenigen, denen Sie vertrauen. Wenn es niemanden oder genug Zeit gibt, versuchen Sie sich vorzustellen, was jemand, dem Sie vertrauen, tun würde. Machen Sie sich über Regeln und ethische Fragen klar, denn sie helfen Ihnen, Ihre Entscheidungen zu filtern. Haben Sie keine Angst, radikale Optionen in Betracht zu ziehen. Wenn Sie darüber diskutieren, können Sie und andere auf einige aufmerksam werden, die weniger radikal sind, aber eine Überlegung wert sind, und andere Menschen dazu ermutigen, sich zu äußern.

Delivery: Faktor in der Machbarkeit der Ausführung

Sie können die richtigen strategischen Entscheidungen treffen, aber immer noch verlieren, wenn Sie nicht beurteilen, wie und von wem diese Entscheidungen ausgeführt werden. 1880 überredete der französische Diplomat und Unternehmer Ferdinand de Lesseps Investoren, den Bau eines Kanals in Panama zu unterstützen, um den Atlantik und den Pazifik zu verbinden. Weil de Lesseps gerade den Suezkanal fertiggestellt hatte, Investoren und Politiker — die nicht verstanden haben, dass der Bau eines Kanals durch Sand Sie nicht dazu berechtigt, einen durch Dschungel zu bauen — gaben seinen Plänen nicht die Prüfung, die sie verdienten. Sein Ansatz erwies sich als katastrophal ungeeignet, und es blieb der US-Regierung überlassen, den Kanal mit einem ganz anderen Ansatz zu vervollständigen.

Bei der Überprüfung von Projekten denken kluge Führungskräfte sorgfältig über die Risiken der Implementierung nach und drängen auf Klärung durch die Befürworter eines Projekts. Dies ist für kleine Entscheidungen genauso wichtig wie für große.Eine Führungskraft mit gutem Urteilsvermögen antizipiert Risiken, nachdem ein Kurs festgelegt wurde, und weiß, von wem diese Risiken am besten gemanagt werden. Das mag nicht die Person sein, die auf die Idee kam — besonders wenn der Antragsteller mit einer bestimmten Vision verheiratet ist, wie es bei de Lesseps der Fall war. Im Allgemeinen werden Flair, Kreativität und Vorstellungskraft nicht immer von der Fähigkeit begleitet, etwas zu liefern — weshalb kleine Technologieunternehmen oft Schwierigkeiten haben, aus ihrer Inspiration Kapital zu schlagen, und von weniger erfinderischen, aber besser organisierten Giganten aufgekauft werden.

Verbessern:

Stellen Sie bei der Bewertung eines Vorschlags sicher, dass die Erfahrung der Personen, die die Investition empfehlen, eng mit ihrem Kontext übereinstimmt. Wenn sie auf ihre frühere Arbeit verweisen, bitten Sie sie zu erklären, warum diese Arbeit für die aktuelle Situation relevant ist. Bringen Sie die Befürworter dazu, ihre Annahmen in Frage zu stellen, indem sie sich an „prämortalen“ Diskussionen beteiligen, in denen die Teilnehmer versuchen, aufzudecken, was einen Vorschlag zum Scheitern bringen könnte. RWE tut dies nun im Rahmen seiner Projektevaluierung.

FAZIT

Führungskräfte brauchen viele Qualitäten, aber allen liegt ein gutes Urteilsvermögen zugrunde. Diejenigen, die Ehrgeiz, aber kein Urteil haben, haben kein Geld mehr. Diejenigen mit Charisma, aber ohne Urteil führen ihre Anhänger in die falsche Richtung. Diejenigen mit Leidenschaft, aber kein Urteil schleudern sich auf die falschen Pfade. Diejenigen mit Antrieb, aber ohne Urteil stehen sehr früh auf, um die falschen Dinge zu tun. Reines Glück und Faktoren, die außerhalb Ihrer Kontrolle liegen, können Ihren Erfolg bestimmen, aber ein gutes Urteilsvermögen wird die Karten zu Ihren Gunsten stapeln.