ett beslut måste fattas. Fakta har samlats, och argumenten för och emot alternativen stavas ut, men inga tydliga bevis stöder någon särskild. Nu vänder sig människor runt bordet till VD. Vad de letar efter är gott omdöme—en tolkning av bevisen som pekar på rätt val.

dom-förmågan att kombinera personliga egenskaper med relevant kunskap och erfarenhet för att bilda åsikter och fatta beslut—är ”kärnan i exemplariskt ledarskap” enligt Noel Tichy och Warren Bennis (författarna till dom: hur vinnande ledare gör stora samtal). Det är det som möjliggör ett bra val i avsaknad av tydliga, relevanta data eller en uppenbar väg. Till viss del kan vi alla bilda åsikter och tolka bevis. Vad vi behöver är naturligtvis gott omdöme.

mycket bläck har spillts i försöket att förstå vad gott omdöme består av. Vissa experter definierar det som en förvärvad instinkt eller ”magkänsla” som på något sätt kombinerar djup erfarenhet med analytiska färdigheter på en omedveten nivå för att producera en insikt eller känna igen ett mönster som andra förbiser. På en hög nivå gör denna definition intuitiv mening; men det är svårt att gå från att förstå vad dom är att veta hur man förvärvar eller ens att känna igen det.

i ett försök att möta den utmaningen har jag pratat med VD i en rad företag, från några av världens största ända ner till nystartade företag. Jag har också kontaktat Ledare inom yrkena: senior partners på lag och bokföring företag, generaler, läkare, forskare, präster, och diplomater. Jag bad dem att dela sina observationer av sina egna och andras utövande av dom så att jag kunde identifiera de färdigheter och beteenden som kollektivt skapar förutsättningarna för nya insikter och gör det möjligt för beslutsfattare att urskilja mönster som andra saknar. Jag har också tittat på relevanta litteraturer, inklusive ledarskap och psykologi.

Jag har funnit att ledare med gott omdöme tenderar att vara bra lyssnare och läsare—kunna höra vad andra människor faktiskt menar och därmed kunna se mönster som andra inte gör. De har en bredd av erfarenheter och relationer som gör det möjligt för dem att känna igen paralleller eller analogier som andra saknar—och om de inte vet något, kommer de att känna någon som gör det och lutar sig på den personens bedömning. De kan känna igen sina egna känslor och fördomar och ta dem ur ekvationen. De är skickliga på att utöka utbudet av val som övervägs. Slutligen förblir de grundade i den verkliga världen: när de gör ett val överväger de också dess genomförande.

praxis som ledare kan anta, färdigheter de kan odla och relationer de kan bygga kommer att informera de bedömningar de gör. I den här artikeln går jag igenom de sex grundläggande komponenterna i gott omdöme – jag kallar dem lärande, förtroende, erfarenhet, frigöring, alternativ och leverans—och erbjuder förslag på hur man kan förbättra dem.

lärande: lyssna uppmärksamt, Läs kritiskt

gott omdöme kräver att du förvandlar kunskap till förståelse. Detta låter uppenbart, men som alltid är djävulen i detalj—i det här fallet din inställning till lärande. Många ledare rusar till dåliga bedömningar eftersom de omedvetet filtrerar informationen de får eller inte är tillräckligt kritiska för vad de hör eller läser.sanningen är tyvärr att få av oss verkligen absorberar den information vi får. Vi filtrerar bort vad vi inte förväntar oss eller vill höra, och denna tendens förbättras inte nödvändigtvis med åldern. (Forskning visar till exempel att barn märker saker som vuxna inte gör.) Som ett resultat missar Ledare helt enkelt mycket av den information som finns tillgänglig—en svaghet som toppartister är särskilt sårbara för eftersom övertro så ofta kommer med framgång.

undantag finns naturligtvis. Jag träffade John Buchanan tidigt i en framstående fyra decennier karriär under vilken han blev CFO på BP, ordförande för Smith & brorson, vice ordförande i Vodafone, och en chef för AstraZeneca, Alliance Boots och BHP Billiton. Det som slog mig omedelbart och under hela vår bekantskap var att han gav mig och alla andra sin odelade uppmärksamhet. Många människor med hans rekord av prestation skulle för länge sedan ha slutat lyssna till förmån för pontificating.

Buchanan var mer än en bra lyssnare—han var skicklig på att framkalla information som människor annars inte skulle frivilligt. Hans frågor var utformade för att dra ut intressanta svar. Han berättade för mig att när man beslutar om att acceptera en styrelse, till exempel, han skulle ställa frågor som ”var skulle du placera detta företag på ett spektrum av vitt till grått?””Först låter det som en klassisk del av managementese som är smart men meningslös,” sa han. ”Ändå är det tillräckligt öppet för att dra ut svar på ett brett spektrum av ämnen och tillräckligt pekat för att ge ett meningsfullt svar.”

informationsöverbelastning, särskilt med skriftligt material, är ett annat problem. Det är inte förvånande att VD: ar med stora krav på sin tid och uppmärksamhet kämpar för att komma igenom volymen av e-postmeddelanden och briefingpapper de får. Som chef för ett stort börsnoterat företag skulle jag få upp till en miljon ord att läsa inför ett stort möte. Konfronterad med en sådan översvämning är det frestande att skumma och bara komma ihåg det material som bekräftar vår tro. Det är därför smarta ledare kräver kvalitet snarare än kvantitet i vad som kommer till dem. Tre hundra sidor för nästa stora möte? Det är högst sex sidor för agendaposter på Amazon och Bank of England.

överbelastning är inte den enda utmaningen när det gäller läsning. En mer subtil risk tar det skrivna ordet till nominellt värde. När vi lyssnar på människor talar vi (medvetet eller omedvetet) efter icke-verbala ledtrådar om kvaliteten på det vi hör. Medan vi läser saknar vi det sammanhanget; och i en tid då termen ”falska nyheter” är vanligt måste beslutsfattare ägna extra uppmärksamhet åt kvaliteten på den information de ser och hör, särskilt material som filtreras av kollegor eller erhålls genom sökmotorer och sociala medier. Är du verkligen så noggrann i att bedöma och filtrera som du borde vara, att veta hur variabel kvaliteten är? Om du tror att du aldrig omedvetet skärmar ut information, överväga om du väljer en tidning som överensstämmer med vad du redan tycker.

människor med gott omdöme är skeptiska till information som inte är meningsfull. Vi kanske ingen av oss lever idag om det inte vore för en sovjetisk överstelöjtnant vid namn Stanislav Petrov. Det kom fram först efter kommunismens fall att Petrov en dag 1983, som tulltjänsteman vid Sovjetunionens missilspårningscenter, underrättades om att sovjetiska satelliter hade upptäckt en amerikansk missilattack mot Sovjetunionen. Han bestämde sig för att 100% sannolikhetsläsningen var otroligt hög och rapporterade inte informationen uppåt, liksom hans instruktioner. Istället rapporterade han ett systemfel. ”Jag hade all data”, berättade han för BBC: s ryska tjänst 2013. ”Om jag hade skickat min rapport upp kommandokedjan, skulle ingen ha sagt ett ord mot det.”Det visade sig att satelliterna hade misstagit solljus reflekterat från moln för missilmotorer.

för att förbättra:

aktivt lyssnande, inklusive att plocka upp vad som inte sägs och tolka kroppsspråk, är en värdefull färdighet att finslipas, och det finns gott om råd. Akta dig för dina egna filter och försvar eller aggression som kan avskräcka alternativa argument. Om du blir uttråkad och otålig när du lyssnar, ställa frågor och kontrollera slutsatser. Om du är överväldigad av skriftligt informationsmaterial, fokusera på de delar som diskuterar frågor och problem snarare än de som sammanfattar presentationerna du hör vid mötet. (Alldeles för många kartongpaket är fyllda med förhandskopior av presentationer.) Leta efter luckor eller avvikelser i vad som sägs eller skrivs. Tänk noga på var de underliggande uppgifterna kommer ifrån och de troliga intressena hos de personer som levererar den. Om du kan, få inmatning och data från personer på mer än en sida av ett argument—särskilt personer du vanligtvis inte håller med. Slutligen, se till att måttstockarna och proxyerna för data du litar på är sunda; leta efter skillnader i mätvärdena och försök att förstå dem.

förtroende: Sök mångfald, inte validering

ledarskap bör inte vara en ensam strävan. Ledare kan dra nytta av andras färdigheter och erfarenheter såväl som sina egna när de närmar sig ett beslut. Vem dessa rådgivare är och hur mycket förtroende ledaren placerar i dem är avgörande för kvaliteten på ledarens bedömning.

tyvärr tar många VD och entreprenörer människor ombord som helt enkelt ekar och validerar dem. De vanärade cheferna Elizabeth Holmes och Sunny Balwani från start-up Theranos betraktade alla som väckte en oro eller en invändning som en cyniker och en naysayer. ”Anställda som fortsatte att göra det var vanligtvis marginaliserade eller avfyrade, medan sycophants främjades”, enligt Financial Times. Nyligen fängslad i 18 år hade Wu Xiaohui, grundaren och ledande ljuset från Kinas Anbang Insurance Group, byggt upp ett mångsidigt internationellt imperium och köpt stora tillgångar som inkluderade New Yorks Waldorf Astoria hotel. Han omringade sig också med ”imponerande människor som bara skulle följa hans order och inte ifrågasätta dem”, sa en anställd till FT.historikern Doris Kearns Goodwin noterade i sin bok team of Rivals att Abraham Lincoln samlade ett expertskåp som han respekterade men som inte alltid var överens med varandra. McKinsey har länge inkluderat skyldigheten (inte ett förslag) att avvika som en central del av hur det gör affärer. Amazons ledarskapsprinciper anger att ledare ska ”söka olika perspektiv och arbeta för att bekräfta sin tro.”

Tim Flach/Getty Images

Alibabas Jack Ma tänker på samma sätt. Genom att erkänna sin egen okunnighet om teknik (han var 33 när han fick sin första dator) anställde Ma John Wu från Yahoo som sin teknikchef och kommenterade: ”för ett förstklassigt företag behöver vi förstklassig teknik. När John kommer, kan jag sova gott.”Ma är inte den enda mega-entreprenören som har letat efter rådgivare med organisatoriska och personliga egenskaper och erfarenhet för att fylla ett tomrum i sig själv. Facebook Mark Zuckerberg anlitade Sheryl Sandberg av en liknande anledning. Och Natalie Massenet, grundare av online mode återförsäljare Net-A-Porter, anlitade mycket äldre Mark Sebba,” diskret VD för Net-A-Porter som förde ordning på e-handel start-up på samma sätt som Robert De Niro i Praktikant, ” enligt Times of London. Min bror Michael berättade för mig att en anledning till att hans företags kedja av optiker, under varumärket GrandOptical, blev den största i Frankrike är att han samarbetade med Daniel Abittan, vars operativa excellens kompletterade Michaels entreprenörsvision och strategiska färdigheter.

för att förbättra:

odla källor till betrodda råd: människor som kommer att berätta vad du behöver veta snarare än vad du vill höra. När du rekryterar personer på vars råd du kommer att lita på, Ta inte resultat som en fullmakt för deras goda omdöme. Gör dom en uttrycklig faktor i bedömningar och marknadsföringsbeslut. Usha Prashar, som var ordförande för det organ som gör Storbritanniens högsta rättsliga utnämningar, pekade på behovet av att undersöka hur en kandidat gjorde saker, inte bara vad han eller hon hade gjort. Dominic Barton av McKinsey berättade att han letade efter vad som inte sades: har folk misslyckas med att nämna några ”riktiga” svårigheter eller motgångar eller misslyckanden i karriären hittills? En VD sa att han frågade människor om situationer där de hade haft otillräcklig information eller motstridiga råd. Bli inte avskräckt av bedömningar att en kandidat är ”annorlunda.”Någon som inte håller med dig kan ge den utmaning du behöver.

erfarenhet: gör det Relevant men inte smalt

utöver de uppgifter och bevis som är relevanta för ett beslut, leder ledarna sin erfarenhet när de gör domssamtal. Erfarenhet ger sammanhang och hjälper oss att identifiera potentiella lösningar och förutse utmaningar. Om de tidigare har stött på något som en aktuell utmaning kan Ledare sträcka ut områden där de kan fokusera sin energi och resurser.

Mohamed alabar, ordförande för Dubais Emaar-fastigheter och en av Mellanösterns mest framgångsrika entreprenörer, gav mig ett exempel. Hans första stora fastighetskris, i Singapore 1991, hade lärt honom om sårbarheten som följer med att vara mycket inriktad i en nedgång—och i fastigheter överlever bara de som lär sig lektionerna av överväxt i sin första krasch på lång sikt. Alabar har sedan dess navigerat Dubais ofta dramatiska ekonomiska cykler och äger idag en portfölj som inkluderar Burj Khalifa, världens högsta byggnad, och Dubai Mall, En av världens största köpcentra.

men-och det är en stor men-om upplevelsen är snävt baserad kan förtrogenhet vara farlig. Om mitt företag planerar att komma in på den indiska marknaden kanske jag inte litar på domen från en person vars enda produktlanseringar har varit i USA. Jag skulle förmodligen vara mindre orolig för någon som också hade lanserat nya produkter i, säg, Kina och Sydafrika, eftersom en sådan person skulle vara mindre benägna att ignorera viktiga signaler.dessutom kan ledare med djup erfarenhet inom en viss domän falla i en ruta, göra bedömningar av vana, självbelåtenhet eller övertygelse. Det tar vanligtvis en extern kris för att avslöja detta misslyckande, för vilket bristen på livbåtar för Titanic är den bestående symbolen och finanskrisen 2008 sanningens ögonblick för många uppenbarligen otillgängliga Titaner. Motsvarande idag är de ledare som har underskattat den hastighet med vilken miljöfrågor skulle röra sig i centrum och kräva ett konkret svar.

för att förbättra:

först, bedöma hur bra du ritar på din egen erfarenhet för att fatta beslut. Börja med att gå igenom dina viktiga domsamtal för att identifiera vad som gick bra och vad som gick dåligt, inklusive om du drog på rätt upplevelse och om de analogier du gjorde var lämpliga. Spela in både fel och rätt. Det här är tufft och det är frestande att skriva om historien, varför det kan vara bra att dela dina slutsatser med en tränare eller kollegor, som kan ta en annan syn på samma upplevelse. Försök också rekrytera en smart vän som kan vara en neutral kritiker.

För det andra, speciellt om du är en ung ledare, arbeta för att utöka din upplevelse. Försök att få inlägg utomlands eller i viktiga företagsfunktioner som ekonomi, försäljning och tillverkning. Skaffa dig på ett förvärvsteam för en stor affär. Och som VD är ett viktigt stöd du kan ge högpotentiella Chefer mer varierad exponering, så engagera dig i karriärplanering. Det kommer inte bara att göra de unga cheferna en tjänst; det kommer att hjälpa företaget och kanske du, för det kommer att bredda upplevelsen som du kan knacka på.

Detachment: identifiera, och sedan utmana, fördomar

När du bearbetar information och bygger på mångfalden i din egen och andras kunskap är det viktigt att du förstår och adresserar dina egna fördomar. Även om passion för mål och värderingar är en underbar ledarskapskvalitet som kan inspirera följare till större ansträngningar, kan det också påverka hur du bearbetar information, lär dig av erfarenhet och väljer rådgivare.

förmågan att lossna, både intellektuellt och känslomässigt, är därför en viktig del av gott omdöme. Men det är en svår färdighet att behärska. Som forskning inom beteendeekonomi, Psykologi och beslutsvetenskap har visat de senaste åren är kognitiva fördomar som förankring, bekräftelse och riskaversion eller överdriven riskaptit genomgripande influenser i de val som människor gör.

det tyska verktyget RWE ger ett försiktighetsexempel. I en intervju 2017 avslöjade sin ekonomichef att företaget hade investerat 10 miljarder dollar i att bygga konventionella kraftproduktionsanläggningar under en femårsperiod, varav de flesta måste skrivas av. RWE genomförde en postmortem för att förstå varför en investering i konventionell kraftteknik hade valts vid en tidpunkt då energibranschen bytte till förnybara energikällor. Den fastställde att beslutsfattare hade visat status quo och bekräftelsefördomar vid utvärderingen av investeringssammanhanget. Det fann också ett antal fall där hierarkiska fördomar hade varit i spel: underordnade som tvivlade på deras chefs bedömning hade hållit tyst snarare än att vara oense med dem. Slutligen sade CFO att RWE hade lidit av ”en bra dos handlingsorienterade fördomar som övertygelse och överdriven optimism.”

det är just för deras förmåga att motstå kognitiva fördomar och bevara avskiljning i beslutsfattandet som vi ofta ser CFO och advokater stiga till VD-positionen, särskilt när en organisation befinner sig i en krisperiod och människors jobb hotas. Denna kvalitet berömdes mycket efter att Internationella valutafonden valde Christine Lagarde som regissör efter den dramatiska utgången 2011 av sin föregångare, Dominique Strauss-Kahn, i kölvattnet av en lurid skandal. Även om Lagarde inte var ekonom-ovanligt för en IMF—chef-hade hon visat sin förmåga som Frankrikes finansminister trots liten politisk erfarenhet. Och utan tvekan, att ha varit partner i en stor internationell advokatbyrå utrustade henne att närma sig förhandlingar med detachment—en kritisk förmåga vid en tidpunkt då det globala finansiella systemet var under svår stress.

för att förbättra:

förstå, klargöra och acceptera olika synpunkter. Uppmuntra människor att delta i rollspel och simuleringar, vilket tvingar dem att överväga andra agendor än sina egna och kan ge ett säkert utrymme för oliktänkande. Om anställda uppmuntras att spela rollen som en konkurrent kan de till exempel experimentera med en uppfattning om att de kan vara ovilliga att föreslå chefen.

ledarskapsutvecklingsprogram är ett bra forum för att utmana antaganden genom att utsätta människor för kollegor från olika kulturer och geografier, som kommer till diskussionen med olika åsikter.

Tim Flach/Getty Images

slutligen ser människor med gott omdöme till att de har processer på plats som håller dem medvetna om fördomar. Efter att ha upptäckt hur mycket värde som hade förstörts etablerade RWE nya metoder: stora beslut kräver nu att fördomar ligger på bordet före en diskussion och vid behov att en djävulens förespråkare deltar. Erkänna att misstag kommer att inträffa – och tvivla på bedömningen av någon som antar att de inte kommer att göra det.

alternativ: fråga lösningen som erbjuds

När man fattar ett beslut förväntas en ledare ofta välja mellan minst två alternativ, formulerade och presenterade av sina förespråkare. Men smarta ledare accepterar inte att dessa val är allt som finns. Under finanskrisen 2008-2009 pressade President Obama finansminister Timothy Geithner att förklara varför han inte övervägde att nationalisera bankerna. Geithner minns, ” vi hade en av de riktigt tuffa samtal. Är du säker på att detta kommer att fungera? Kan du lugna mig? Varför är du säker? Vilka är våra val? Jag sa till honom att min bedömning vid den tiden var att vi inte hade något annat val än att spela ut det vi hade satt i rörelse.”

Obama gjorde vad alla bra ledare borde göra när de berättade ”vi har inget annat alternativ” eller ”vi har två alternativ och en är riktigt dålig ”eller” vi har tre alternativ men bara en är acceptabel.”Andra alternativ finns nästan alltid, som att inte göra någonting, fördröja ett beslut tills mer information finns tillgänglig eller genomföra en tidsbegränsad rättegång eller en pilotimplementering. Tim Breedon, tidigare VD för det brittiska finansföretaget Legal & General, beskrev det för mig som ” att inte boxas in genom hur saker presenteras.”

i efterhand var många dåliga domssamtal oundvikliga helt enkelt för att viktiga alternativ—och risken för oavsiktliga konsekvenser—aldrig ens övervägdes. Detta händer av olika skäl, inklusive riskaversion hos personer som levererar potentiella svar. Därför är det viktigt att noggrant undersöka lösningssatsen för en ledares bedömning. Det är inte VD: s jobb att komma med alla alternativ. Men han eller hon kan se till att ledningsgruppen levererar hela utbudet av möjligheter, motverka rädsla och fördomar som får laget att självredigera. När alla alternativ kan diskuteras är domen mer sannolikt att vara rätt.

för att förbättra:

Tryck för att klargöra dåligt presenterad information och utmana ditt folk om du tror att viktiga fakta saknas. Fråga deras viktning av de variabler som deras argument beror på. Om timing verkar vara ett viktigt övervägande, bestämma att det är legitimt. Ta hänsyn till riskerna i samband med nya lösningar—stress och övertro—och leta efter möjligheter att mildra dem genom pilot. Använd modellering, triangulering och de möjligheter som artificiell intelligens ger. Följ kung Salomo (en populär nominerad som svar på min fråga ”Vem tror du har/haft gott omdöme?”) och gräva ut människors insatser i det slutliga beslutet. Ett kontrollampa tecken översålds på ett visst resultat. Vilka är de personliga konsekvenserna för dem (och för dig) om deras lösning fungerar eller misslyckas? Konsultera dem du litar på. Om det inte finns någon, eller tillräckligt med tid, försök att föreställa dig vad någon du litar på skulle göra. Bli tydlig om regler och etiska frågor, eftersom de hjälper dig att filtrera dina val. Slutligen, var inte rädd för att överväga radikala alternativ. Att diskutera dem kan göra dig och andra medvetna om några som är mindre radikala men väl värda att överväga och kan uppmuntra andra människor att tala upp.

leverans: faktor i genomförbarheten av utförandet

Du kan göra alla rätt strategiska val men ändå sluta förlora om du inte utövar dom i hur och av vem dessa val kommer att utföras. År 1880 övertalade den franska diplomaten och entreprenören Ferdinand de Lesseps investerare att stödja att gräva en kanal i Panama för att länka Atlanten och Stilla havet. Eftersom de Lesseps just hade avslutat Suezkanalen, investerare och politiker—som inte förstod att bygga en kanal genom sand inte kvalificerar dig att bygga en genom djungeln—gav inte sina planer den granskning de förtjänade. Hans tillvägagångssätt visade sig katastrofalt olämpligt, och det överlämnades till den amerikanska regeringen att slutföra kanalen genom att ta en helt annan strategi.

När du granskar projekt tänker smarta ledare noggrant på riskerna med genomförandet och trycker på för förtydligande från ett projekts förespråkare. Detta är lika viktigt för små beslut som för stora.

en ledare med gott omdöme förutser risker efter att en kurs har bestämts och vet av vem dessa risker bäst hanteras. Det kanske inte är den person som kom med tanken—särskilt om förslagsställaren är knuten till en viss vision, som var fallet med de Lesseps. Mer allmänt är stil, kreativitet och fantasi inte alltid åtföljd av en förmåga att leverera—varför små teknikföretag ofta kämpar för att kapitalisera på sin inspiration och köps ut av mindre uppfinningsrika men bättre organiserade jättar.

för att förbättra:

Vid bedömning av ett förslag, se till att erfarenheterna från de personer som rekommenderar investeringen nära matchar dess sammanhang. Om de pekar på sitt tidigare arbete, be dem förklara varför det arbetet är relevant för den nuvarande situationen. Få förespråkarna att ifrågasätta sina antaganden genom att delta i ”premortem” – diskussioner, där deltagarna försöker övergå vad som kan leda till att ett förslag misslyckas. RWE gör nu detta som en del av sin projektutvärderingsprocess.

slutsats

ledare behöver många kvaliteter, men bakom dem alla är gott omdöme. De med ambition men ingen dom får slut på pengar. De med karisma men ingen dom leder sina anhängare i fel riktning. De med passion men ingen dom kastar sig ner på fel vägar. De med körning men ingen dom står upp mycket tidigt för att göra fel saker. Ren tur och faktorer utanför din kontroll kan avgöra din eventuella framgång, men gott omdöme kommer att stapla korten till din fördel.