Elementele bunei judecăți
trebuie luată o decizie. Faptele au fost adunate, iar argumentele pro și contra opțiunilor au fost precizate, dar nicio dovadă clară nu susține una anume. Acum, oamenii din jurul mesei se întorc la CEO. Ceea ce caută este o judecată bună—o interpretare a dovezilor care indică alegerea corectă.
judecata—abilitatea de a combina calitățile personale cu cunoștințele și experiența relevante pentru a forma opinii și a lua decizii—este „nucleul conducerii exemplare”, potrivit lui Noel Tichy și Warren Bennis (autorii Judecății: cum liderii câștigători fac apeluri grozave). Este ceea ce permite o alegere solidă în absența unor date clare, relevante sau a unei căi evidente. Într-o anumită măsură, suntem cu toții capabili să formăm opinii și să interpretăm dovezi. Ceea ce avem nevoie, desigur, este o judecată bună.
s-a vărsat multă cerneală în efortul de a înțelege în ce constă judecata bună. Unii experți îl definesc ca un instinct dobândit sau „sentiment intestinal” care combină cumva experiența profundă cu abilitățile analitice la un nivel inconștient pentru a produce o perspectivă sau a recunoaște un model pe care alții îl ignoră. La un nivel înalt, această definiție are sens intuitiv; dar este greu să treci de la înțelegerea a ceea ce este judecata la a ști cum să o dobândești sau chiar să o recunoști.într-un efort de a face față acestei provocări, am vorbit cu directorii generali dintr-o serie de companii, de la unele dintre cele mai mari din lume până la start-up-uri. Am abordat și lideri în profesii: parteneri seniori la firme de avocatură și contabilitate, generali, medici, oameni de știință, preoți și diplomați. Le-am cerut să-și împărtășească observațiile despre exercițiul de judecată propriu și al altor persoane, astfel încât să pot identifica abilitățile și comportamentele care creează în mod colectiv condițiile pentru perspective noi și să permită factorilor de decizie să discearnă tiparele pe care alții le ratează. M-am uitat, de asemenea, la literaturile relevante, inclusiv leadership și psihologie.
am descoperit că liderii cu o judecată bună tind să fie buni ascultători și cititori—capabili să audă ce înseamnă de fapt alți oameni și, astfel, capabili să vadă tipare pe care alții nu le înțeleg. Ei au o gamă largă de experiențe și relații care le permit să recunoască paralele sau analogii pe care alții le ratează—și dacă nu știu ceva, vor cunoaște pe cineva care o face și se vor baza pe judecata acelei persoane. Ei își pot recunoaște propriile emoții și prejudecăți și le pot scoate din ecuație. Sunt pricepuți la extinderea gamei de opțiuni luate în considerare. În cele din urmă, ele rămân întemeiate în lumea reală: în a face o alegere, ei iau în considerare și punerea sa în aplicare.practicile pe care liderii le pot adopta, abilitățile pe care le pot cultiva și relațiile pe care le pot construi vor informa judecățile pe care le fac. În acest articol voi parcurge cele șase componente de bază ale unei judecăți bune—le numesc învățare, încredere, experiență, detașare, opțiuni și livrare—și voi oferi sugestii pentru a le îmbunătăți.
învățare: ascultați cu atenție, citiți critic
o bună judecată necesită să transformați cunoștințele în înțelegere. Acest lucru pare evident, dar ca întotdeauna, diavolul este în detaliu—în acest caz abordarea dvs. de învățare. Mulți lideri se grăbesc să judece rău, deoarece filtrează inconștient informațiile pe care le primesc sau nu sunt suficient de critici față de ceea ce aud sau citesc.
adevărul, din păcate, este că puțini dintre noi absorb cu adevărat informațiile pe care le primim. Filtrăm ceea ce nu ne așteptăm sau nu vrem să auzim, iar această tendință nu se îmbunătățește neapărat odată cu vârsta. (Cercetările arată, de exemplu, că copiii observă lucruri pe care adulții nu le observă. Ca rezultat, liderii ratează pur și simplu o mare parte din informațiile disponibile—o slăbiciune la care cei mai performanți sunt deosebit de vulnerabili, deoarece încrederea excesivă vine adesea cu succes.
excepții există, desigur. L-am cunoscut pentru prima dată pe John Buchanan la începutul unei cariere distinse de patru decenii, în timpul căreia a devenit CFO la BP, președintele Smith & nepot, vicepreședintele Vodafone și director la AstraZeneca, Alliance Boots și BHP Billiton. Ceea ce m-a frapat imediat și de-a lungul cunoștinței noastre a fost că mi-a acordat mie și tuturor celorlalți atenția sa nedivizată. Mulți oameni cu recordul său de realizare ar fi încetat cu mult timp în urmă să asculte în favoarea pontificării.
liderii cu o bună judecată tind să fie buni ascultători și cititori.Buchanan a fost mai mult decât un bun ascultător—el a fost adept la obținerea de informații pe care oamenii nu ar putea altfel voluntar. Întrebările sale au fost concepute pentru a atrage răspunsuri interesante. Mi-a spus că atunci când decide dacă să accepte o conducere, de exemplu, va pune întrebări precum „Unde ați plasa această companie pe un spectru de alb până la gri?”La început, sună ca o piesă clasică de management, care este inteligentă, dar lipsită de sens”, a spus el. „Cu toate acestea, este suficient de deschis pentru a atrage răspunsuri pe o gamă largă de subiecte și suficient de subliniat pentru a produce un răspuns semnificativ.”
supraîncărcarea informațiilor, în special cu materiale scrise, este o altă problemă. Nu este surprinzător faptul că directorii executivi cu cerințe uriașe în ceea ce privește timpul și atenția lor se luptă să treacă prin volumul de e-mailuri și documente de informare pe care le primesc. Ca director al unei mari companii listate, aș primi până la un milion de cuvinte pentru a citi înainte de o întâlnire mare. Confruntat cu un astfel de potop, este tentant să degresăm și să ne amintim doar materialul care confirmă credințele noastre. De aceea, liderii inteligenți cer mai degrabă calitate decât cantitate în ceea ce ajunge la ei. Trei sute de pagini pentru următoarea mare întâlnire? Sunt maximum șase pagini pentru punctele de pe ordinea de zi de la Amazon și Banca Angliei.
supraîncărcarea nu este singura provocare atunci când vine vorba de lectură. Un risc mai subtil este luarea cuvântului scris la valoarea nominală. Când ascultăm oamenii vorbind, căutăm (conștient sau inconștient) indicii nonverbale despre calitatea a ceea ce auzim. În timp ce citim, ne lipsește acest context; și într-o eră în care termenul „știri false” este comun, factorii de decizie trebuie să acorde o atenție suplimentară calității informațiilor pe care le văd și le aud, în special materialelor filtrate de colegi sau obținute prin motoarele de căutare și schimburile de social media. Ești într-adevăr la fel de atent în evaluarea și filtrarea așa cum ar trebui să fii, știind cât de variabilă este calitatea? Dacă credeți că nu ecranizați niciodată inconștient informații, luați în considerare dacă alegeți un ziar care este de acord cu ceea ce credeți deja.
oamenii cu o judecată bună sunt sceptici față de informațiile care nu au sens. Am putea nici unul dintre noi Fi în viață astăzi dacă nu au fost pentru un colonel sovietic locotenent cu numele de Stanislav Petrov. A ieșit la iveală abia după căderea comunismului că într-o zi din 1983, în calitate de ofițer de serviciu la Centrul de urmărire a rachetelor URSS, Petrov a fost informat că sateliții sovietici au detectat un atac cu rachete american asupra Uniunii Sovietice. El a decis că citirea probabilității de 100% a fost improbabil de mare și nu a raportat informațiile în sus, la fel ca instrucțiunile sale. În schimb, el a raportat o defecțiune a sistemului. „Am avut toate datele”, a declarat el pentru serviciul rus BBC în 2013. „Dacă aș fi trimis raportul meu în lanțul de comandă, nimeni nu ar fi spus un cuvânt împotriva lui.”S-a dovedit că sateliții au confundat lumina soarelui reflectată din nori cu motoarele cu rachete.
pentru a îmbunătăți:
ascultarea activă, inclusiv preluarea a ceea ce nu se spune și interpretarea limbajului corpului, este o abilitate valoroasă de perfecționat și există o mulțime de sfaturi. Feriți-vă de propriile Filtre și de defensivitatea sau agresivitatea care pot descuraja argumentele alternative. Dacă vă plictisiți și nerăbdători când ascultați, puneți întrebări și verificați concluziile. Dacă sunteți copleșit de materialul de informare scris, concentrați-vă pe părțile care discută întrebări și probleme, mai degrabă decât pe cele care rezumă prezentările pe care le veți auzi la întâlnire. (Mult prea multe pachete de bord sunt umplute cu copii în avans ale prezentărilor.) Căutați lacune sau discrepanțe în ceea ce se spune sau se scrie. Gândiți-vă cu atenție de unde provin datele de bază și interesele probabile ale persoanelor care le furnizează. Dacă puteți, obțineți date și date de la persoane din mai multe părți ale unui argument—în special persoane cu care nu sunteți de obicei de acord. În cele din urmă, asigurați-vă că etaloanele și proxy-urile pentru datele pe care vă bazați sunt solide; căutați discrepanțe în valori și încercați să le înțelegeți.
încredere: căutați diversitatea, nu validarea
conducerea nu ar trebui să fie un efort solitar. Liderii se pot baza pe abilitățile și experiențele altora, precum și pe ale lor atunci când abordează o decizie. Cine sunt acești consilieri și câtă încredere are liderul în ei sunt esențiale pentru calitatea judecății acelui lider.
Din păcate, mulți directori executivi și antreprenori aduc la bord oameni care pur și simplu le fac ecou și le validează. Directorii dezonorați Elizabeth Holmes și Sunny Balwani de la Start-up Theranos au considerat pe oricine a ridicat o îngrijorare sau o obiecție ca un cinic și un naysayer. „Angajații care au persistat în acest sens au fost de obicei marginalizați sau concediați, în timp ce lingușitorii au fost promovați”, potrivit Financial Times. Recent închis timp de 18 ani, Wu Xiaohui, fondatorul și liderul grupului de asigurări Anbang din China, a construit un imperiu internațional divers, cumpărând active majore care includeau hotelul Waldorf Astoria din New York. De asemenea, s-a înconjurat de „oameni neimpresionanți care doar îi urmau ordinele și nu îi puneau la îndoială”, a declarat un angajat pentru FT.Istoricul Doris Kearns Goodwin, în cartea sa Team of Rivals, a menționat că Abraham Lincoln a adunat un cabinet de experți pe care i-a respectat, dar care nu au fost întotdeauna de acord unul cu celălalt. McKinsey a inclus mult timp obligația (nu o sugestie) de a disidenta ca parte centrală a modului în care face afaceri. Principiile de conducere ale Amazon specifică faptul că liderii ar trebui „să caute perspective diverse și să lucreze pentru a-și disconfirma credințele.”
Tim Flach/Getty Images
Jack Ma Alibaba crede de-a lungul aceleași linii. Recunoscând propria sa ignoranță a tehnologiei (avea 33 de ani când a primit primul său computer), Ma l-a angajat pe John Wu de la Yahoo ca director tehnologic, comentând: „pentru o companie de primă clasă avem nevoie de tehnologie de primă clasă. Când vine John, pot dormi liniștit.”Ma nu este singurul mega-antreprenor care a căutat consilieri cu calități organizaționale și personale și experiență pentru a umple un gol în sine. Mark Zuckerberg de la Facebook a angajat-o pe Sheryl Sandberg dintr-un motiv similar. Și Natalie Massenet, fondatoarea retailerului online de modă Net-A-Porter, l-a angajat pe Mark Sebba, „directorul executiv subevaluat al Net-A-Porter, care a adus comanda la start-up-ul de comerț electronic în maniera lui Robert De Niro în Intern”, potrivit The Times of London. Fratele meu Michael mi-a spus că unul dintre motivele pentru care lanțul de opticieni al companiei sale, sub marca GrandOptical, a devenit cel mai mare din Franța este că a colaborat cu Daniel Abittan, a cărui excelență operațională a completat viziunea antreprenorială și abilitățile strategice ale lui Michael.
pentru a îmbunătăți:
cultiva surse de sfaturi de încredere: oameni care vă va spune ceea ce trebuie să știți, mai degrabă decât ceea ce vrei să auzi. Când recrutați oameni pe ale căror sfaturi vă veți baza, nu luați rezultatele ca un proxy pentru judecata lor bună. Faceți din judecată un factor explicit în evaluări și decizii de promovare. Usha Prashar, care a prezidat organismul care face numirile judiciare cele mai înalte din Marea Britanie, a subliniat necesitatea de a cerceta modul în care un candidat a făcut lucruri, nu doar ceea ce a făcut. Dominic Barton de la McKinsey mi-a spus că a căutat ceea ce nu se spunea: oamenii nu au menționat dificultăți „reale” sau eșecuri sau eșecuri în cariera lor până în prezent? Un CEO a spus că a întrebat oamenii despre situațiile în care au avut informații insuficiente sau sfaturi contradictorii. Nu vă lăsați descurajați de evaluările că un candidat este „diferit”.”Cineva care nu este de acord cu tine ar putea oferi provocarea de care ai nevoie.
experiență: faceți-o relevantă, dar nu restrânsă
dincolo de datele și dovezile pertinente pentru o decizie, liderii își aduc experiența atunci când fac apeluri de judecată. Experiența oferă context și ne ajută să identificăm soluții potențiale și să anticipăm provocările. Dacă s-au confruntat anterior cu ceva de genul unei provocări actuale, liderii pot să-și extindă domeniile în care să-și concentreze energia și resursele.Mohamed Alabbar, președintele Emaar Properties din Dubai și unul dintre cei mai de succes antreprenori din Orientul Mijlociu, mi-a dat un exemplu. Prima sa criză imobiliară majoră, în Singapore, în 1991, l—a învățat despre vulnerabilitatea care vine cu faptul că este foarte orientat într-o recesiune-iar în domeniul imobiliar, doar cei care învață lecțiile de supraaglomerare în primul lor accident supraviețuiesc pe termen lung. Alabbar a navigat de atunci în ciclurile economice adesea dramatice ale Dubaiului și deține astăzi un portofoliu care include Burj Khalifa, cea mai înaltă clădire din lume, și Dubai Mall, unul dintre cele mai mari centre comerciale din lume.
dar—și este un mare dar—dacă experiența este strict bazată, familiaritatea poate fi periculoasă. Dacă compania mea intenționează să intre pe piața indiană, s-ar putea să nu am încredere în judecata unei persoane ale cărei singure lansări de produse au fost în Statele Unite. Probabil că aș fi mai puțin îngrijorat de cineva care a lansat și noi produse în, să zicem, China și Africa de Sud, deoarece o astfel de persoană ar fi mai puțin probabil să ignore semnale importante.în plus, liderii cu experiență profundă într-un anumit domeniu pot cădea într-o rutină, făcând judecăți din obișnuință, satisfacție sau încredere excesivă. De obicei, este nevoie de o criză externă pentru a expune acest eșec, pentru care lipsa bărcilor de salvare pentru Titanic este simbolul durabil, iar criza financiară din 2008 este momentul adevărului pentru mulți titani aparent inatacabili. Echivalentul de astăzi sunt acei lideri care au subestimat viteza cu care problemele de mediu s-ar muta în centrul scenei și ar necesita un răspuns tangibil.
pentru a îmbunătăți:
în primul rând, evaluează cât de bine te bazezi pe propria experiență pentru a lua decizii. Începeți prin a trece prin apelurile dvs. importante de judecată pentru a identifica ce a mers bine și ce a mers prost, inclusiv dacă ați atras experiența potrivită și dacă analogiile pe care le-ați făcut au fost adecvate. Înregistrați atât răul, cât și binele. Acest lucru este greu și este tentant să rescrieți istoria, motiv pentru care poate fi util să vă împărtășiți concluziile cu un antrenor sau colegi, care ar putea avea o viziune diferită asupra aceleiași experiențe. Încercați, de asemenea, să recrutați un prieten inteligent care poate fi un critic neutru.
liderii cu experiență profundă într-un anumit domeniu pot cădea într-o rutină.
În al doilea rând, mai ales dacă ești un lider tânăr, lucrează pentru a-ți extinde experiența. Încercați să obțineți postări în străinătate sau în funcții corporative cheie, cum ar fi finanțe, vânzări și producție. Du-te pe o echipă de achiziție pentru o afacere majoră. Și ca CEO, un sprijin crucial pe care îl puteți oferi managerilor cu potențial ridicat este expunerea mai variată, deci implicați-vă în planificarea carierei. Acest lucru nu va face doar o favoare tinerilor manageri; va ajuta compania și foarte probabil pe tine, pentru că va lărgi experiența în care poți atinge.
detasare: identifica, si apoi contesta, prejudecati
pe masura ce procesati informatii si va bazati pe diversitatea cunostintelor proprii si ale altor persoane, este esential sa intelegeti si sa abordati propriile prejudecati. Deși pasiunea pentru obiective și valori este o calitate minunată de conducere care poate inspira adepții la eforturi mai mari, poate afecta și modul în care procesați informațiile, învățați din experiență și selectați consilierii.
capacitatea de a se detașa, atât intelectual cât și emoțional, este, prin urmare, o componentă vitală a unei judecăți bune. Dar este o abilitate dificil de stăpânit. După cum au arătat cercetările în economia comportamentală, psihologia și științele decizionale în ultimii ani, prejudecățile cognitive, cum ar fi ancorarea, confirmarea și aversiunea față de risc sau apetitul excesiv pentru risc, sunt influențe omniprezente în alegerile pe care le fac oamenii.
utilitatea germană RWE oferă un exemplu de avertizare. Într-un interviu din 2017, directorul său financiar a dezvăluit că compania a investit 10 miliarde de dolari în construirea instalațiilor convenționale de generare a energiei electrice pe o perioadă de cinci ani, dintre care majoritatea trebuiau anulate. RWE a efectuat un postmortem pentru a înțelege de ce a fost aleasă o investiție în tehnologia convențională a energiei electrice într-un moment în care industria energetică trecea la surse regenerabile. Acesta a stabilit că factorii de decizie au prezentat status quo-ul și prejudecățile de confirmare în evaluarea contextului investițional. De asemenea, a găsit o serie de cazuri în care erau în joc prejudecăți ierarhice: subordonații care se îndoiau de judecata șefilor lor păstraseră tăcerea, mai degrabă decât să nu fie de acord cu ei. În cele din urmă, CFO a spus, RWE a suferit de „o doză bună de prejudecăți orientate spre acțiune, cum ar fi încrederea excesivă și optimismul excesiv.”tocmai pentru capacitatea lor de a rezista prejudecăților cognitive și de a păstra detașarea în luarea deciziilor vedem adesea că directorii financiari și avocații se ridică la poziția de CEO, mai ales atunci când o organizație se află într-o perioadă de criză și locurile de muncă ale oamenilor sunt amenințate. Această calitate a fost lăudată pe scară largă după ce Fondul Monetar Internațional a ales-o pe Christine Lagarde ca director al acesteia în urma ieșirii dramatice din 2011 a predecesorului ei, Dominique Strauss-Kahn, în urma unui scandal îngrozitor. Deși Lagarde nu era economistă-neobișnuită pentru un șef al FMI-ea și-a demonstrat abilitățile de ministru de Finanțe al Franței, în ciuda experienței politice reduse. Și, fără îndoială, fiind partener într—o firmă de avocatură internațională majoră, a echipat-o pentru a aborda negocierea cu detașare-o capacitate critică într-un moment în care sistemul financiar global se afla sub stres sever.
pentru a îmbunătăți:
înțelege, clarifica și accepta puncte de vedere diferite. Încurajați oamenii să se angajeze în jocuri de rol și simulări, ceea ce îi obligă să ia în considerare alte agende decât ale lor și poate oferi un spațiu sigur pentru disidență. Dacă angajații sunt încurajați să joace rolul unui concurent, de exemplu, pot experimenta o idee pe care ar putea fi reticenți să o sugereze șefului.
programele de dezvoltare a Leadership-ului sunt un forum excelent în care să conteste presupunerile prin expunerea oamenilor la colegi din diferite culturi și geografii, care vin la discuție cu puncte de vedere diferite.
Tim Flach/Getty Images
în cele din urmă, oamenii cu o judecată bună se asigură că au procese care îi țin conștienți de prejudecăți. După ce a descoperit cât de multă valoare a fost distrusă, RWE a stabilit noi practici: deciziile majore necesită acum ca prejudecățile să fie pe masă înainte de o discuție și, atunci când este necesar, să participe un avocat al diavolului. Recunoașteți că vor apărea greșeli—și îndoiți-vă de judecata oricui presupune că nu vor.
Opțiuni: puneți la îndoială setul de soluții oferit
în luarea unei decizii, un lider este adesea așteptat să aleagă între cel puțin două opțiuni, formulate și prezentate de avocații lor. Dar liderii inteligenți nu acceptă că aceste alegeri sunt tot ce există. În timpul crizei financiare din 2008-2009, președintele Obama l-a presat pe Secretarul Trezoreriei Timothy Geithner să explice de ce nu ia în considerare naționalizarea băncilor. Geithner își amintește: „Am avut una dintre acele conversații cu adevărat dure. Ești sigur că va funcționa? Poți să mă liniștești? De ce ești încrezător? Care sunt alegerile noastre? I-am spus că judecata mea la momentul respectiv a fost că am avut nici o opțiune, ci pentru a juca în lucru ne-ar pune în mișcare.Obama a făcut ceea ce ar trebui să facă toți liderii buni atunci când li s-a spus „Nu avem altă opțiune” sau „avem două opțiuni și una este foarte rea” sau „avem trei opțiuni, dar numai una este acceptabilă.”Există aproape întotdeauna alte opțiuni, cum ar fi să nu faci nimic, să amâni o decizie până când sunt disponibile mai multe informații sau să efectuezi un proces limitat în timp sau o implementare pilot. Tim Breedon, fostul CEO al companiei de servicii financiare din Marea Britanie Legal & General, mi-a descris-o ca „nefiind pusă în cutie de modul în care sunt prezentate lucrurile.”
în retrospectivă, multe apeluri greșite de judecată au fost inevitabile pur și simplu pentru că opțiunile importante—și riscul unor consecințe neintenționate—nu au fost niciodată luate în considerare. Acest lucru se întâmplă din mai multe motive, inclusiv aversiunea față de risc din partea persoanelor care furnizează răspunsuri potențiale. De aceea, explorarea temeinică a setului de soluții este esențială pentru exercitarea judecății unui lider. Nu este treaba CEO-ului să vină cu toate opțiunile. Dar el sau ea se poate asigura că echipa de management oferă întreaga gamă de posibilități, contracarând temerile și prejudecățile care determină echipa să se auto-editeze. Când toate opțiunile pot fi dezbătute, judecata este mai probabil să fie corectă.
pentru a îmbunătăți:
Apăsați pentru clarificări cu privire la informațiile prost prezentate și provocați-vă oamenii dacă credeți că lipsesc fapte importante. Pune la îndoială ponderea variabilelor de care depind argumentele lor. Dacă calendarul pare a fi un considerent cheie, stabiliți că este legitim. Luați în considerare riscurile asociate soluțiilor noi—stresul și încrederea excesivă-și căutați oportunități de atenuare a acestora prin pilotare. Utilizați modelarea, triangulația și oportunitățile oferite de inteligența artificială. Urmează regele Solomon (un candidat popular ca răspuns la întrebarea mea „Cine crezi că a avut/a avut o judecată bună?”) și sape mizele oamenilor în decizia finală. Un semn indicator este supravanzare pe un anumit rezultat. Care sunt consecințele personale pentru ei (și pentru tine) dacă soluția lor funcționează sau eșuează? Consultați-i pe cei în care aveți încredere. Dacă nu există nimeni sau suficient timp, încercați să vă imaginați ce ar face cineva în care aveți încredere. Clarificați-vă regulile și problemele etice, deoarece acestea vă vor ajuta să vă filtrați alegerile. În cele din urmă, nu vă fie teamă să luați în considerare opțiunile radicale. Discutarea lor ar putea să vă facă pe dvs. și pe alții conștienți de unele care sunt mai puțin radicale, dar merită luate în considerare și pot încuraja alte persoane să vorbească.
livrare: Factor în fezabilitatea execuției
puteți face toate alegerile strategice corecte, dar totuși ajungeți să pierdeți dacă nu vă exercitați judecata în modul și de către cine vor fi executate aceste alegeri. În 1880, diplomatul și antreprenorul francez Ferdinand de Lesseps a convins investitorii să sprijine săparea unui canal în Panama pentru a lega oceanele Atlantic și Pacific. Deoarece de Lesseps tocmai finalizase Canalul Suez, investitorii și politicienii—nereușind să înțeleagă că construirea unui canal prin nisip nu te califică să construiești unul prin junglă—nu au dat planurilor sale controlul pe care îl meritau. Abordarea sa s-a dovedit dezastruos inadecvată și a fost lăsată la latitudinea guvernului SUA să finalizeze canalul adoptând o abordare foarte diferită.
la revizuirea proiectelor, liderii inteligenți se gândesc cu atenție la riscurile implementării și fac presiuni pentru clarificări din partea susținătorilor unui proiect. Acest lucru este la fel de important pentru deciziile mici ca și pentru cele mari.
un lider cu o bună judecată anticipează riscurile după ce un curs a fost determinat și știe de cine sunt gestionate cel mai bine aceste riscuri. S—ar putea să nu fie persoana care a venit cu ideea-mai ales dacă propunătorul este legat de o anumită viziune, așa cum a fost cazul lui de Lesseps. Mai general, flerul, creativitatea și imaginația nu sunt întotdeauna însoțite de o capacitate de a livra—motiv pentru care firmele mici de tehnologie se luptă adesea să-și valorifice inspirația și sunt cumpărate de giganți mai puțin inventivi, dar mai bine organizați.
pentru a îmbunătăți:
în evaluarea unei propuneri, asigurați-vă că experiența persoanelor care recomandă investiția corespunde îndeaproape contextului său. Dacă indică munca lor anterioară, cereți-le să explice de ce această muncă este relevantă pentru situația actuală. Obțineți avocații să pună la îndoială ipotezele lor prin angajarea în discuții „premortem”, în care participanții încearcă să scoată la iveală ceea ce ar putea provoca eșecul unei propuneri. RWE face acum acest lucru ca parte a procesului său de evaluare a proiectelor.
concluzie
liderii au nevoie de multe calități, dar care stau la baza lor toate este o judecată bună. Cei cu ambiție, dar fără judecată, rămân fără bani. Cei cu carismă, dar fără judecată, își conduc adepții într-o direcție greșită. Cei cu pasiune, dar fără judecată, se aruncă pe căi greșite. Cei cu conducere, dar fără judecată, se trezesc foarte devreme pentru a face lucruri greșite. Norocul și factorii dincolo de controlul tău pot determina succesul tău eventual, dar o judecată bună va stiva cărțile în favoarea ta.
Leave a Reply