Uma decisão deve ser tomada. Os factos foram reunidos, e os argumentos a favor e contra as opções expuseram-se, mas nenhuma evidência clara apoia qualquer um em particular. Agora, as pessoas à volta da mesa viram-se para o CEO. O que eles estão procurando é bom julgamento—uma interpretação das evidências que aponta para a escolha certa.

julgamento-a capacidade de combinar qualidades pessoais com conhecimento relevante e experiência para formar opiniões e tomar decisões—é “o núcleo de liderança exemplar” de acordo com Noel Tichy e Warren Bennis (os autores do julgamento: como líderes vencedores fazem grandes apelos). É o que permite uma escolha de som na ausência de dados claros, relevantes ou um caminho óbvio. Até certo ponto, somos todos capazes de formar opiniões e interpretar provas. O que precisamos, é claro, é de bom senso.muita tinta foi derramada no esforço de entender em que consiste o bom senso. Alguns especialistas definem-no como um instinto adquirido ou “instinto” que de alguma forma combina experiência profunda com habilidades analíticas em um nível inconsciente para produzir uma visão ou reconhecer um padrão que outros ignoram. Em um alto nível, esta definição faz sentido intuitivo; mas é difícil passar da compreensão do que é julgamento para saber como adquirir ou até mesmo reconhecê-lo.em um esforço para enfrentar esse Desafio, falei com CEOs em uma série de empresas, desde alguns dos maiores Direitos do mundo até as start-ups. Também abordei líderes profissionais.: sócios seniores em firmas de Direito e contabilidade, generais, médicos, cientistas, padres e diplomatas. Pedi-lhes que partilhassem as suas observações do seu próprio exercício de julgamento e de outras pessoas para que pudesse identificar as competências e comportamentos que, colectivamente, criam as condições para novas ideias e permitem aos decisores discernir os padrões que os outros sentem falta. Também analisei as literaturas relevantes, incluindo a liderança e a psicologia.descobri que os líderes com bom senso tendem a ser bons ouvintes e leitores—capazes de ouvir o que outras pessoas realmente significam, e assim capazes de ver padrões que outros não. Eles têm uma variedade de experiências e relacionamentos que lhes permitem reconhecer paralelos ou analogias que outros sentem falta—e se eles não sabem alguma coisa, eles vão conhecer alguém que sabe e apoiar-se no julgamento dessa pessoa. Eles podem reconhecer suas próprias emoções e preconceitos e tirá-los da equação. Eles são capazes de expandir o conjunto de escolhas em consideração. Por último, permanecem fundados no mundo real: ao fazerem uma escolha, também consideram a sua implementação.as práticas que os líderes podem adotar, as habilidades que podem cultivar e as relações que podem construir irão informar os julgamentos que fazem. Neste artigo vou percorrer os seis componentes básicos do bom senso—eu os chamo de aprendizagem, confiança, experiência, desapego, opções e entrega—e oferecer sugestões de como melhorá-los.

aprender: ouvir atentamente, ler criticamente

bom julgamento requer que você transforme o conhecimento em compreensão. Isto parece óbvio, mas, como sempre, o diabo está nos detalhes—neste caso, a sua abordagem para aprender. Muitos líderes apressam-se a maus julgamentos porque filtram inconscientemente a informação que recebem ou não são suficientemente críticos do que ouvem ou lêem.

A verdade, infelizmente, é que poucos de nós realmente absorvem a informação que recebemos. Filtramos o que não esperamos ou queremos ouvir, e essa tendência não melhora necessariamente com a idade. (Pesquisas mostram, por exemplo, que as crianças notam coisas que os adultos não notam.) Como resultado, os líderes simplesmente perdem uma grande parte da informação que está disponível – uma fraqueza a que os melhores artistas são especialmente vulneráveis, porque a confiança excessiva muitas vezes vem com sucesso.

existem exceções, é claro. Conheci John Buchanan no início de uma carreira de quatro décadas, durante a qual ele se tornou o CFO na BP, o presidente da Smith & Sobrinho, o vice-presidente da Vodafone, e um diretor em AstraZeneca, Alliance Boots, e BHP Billiton. O que me impressionou imediatamente e durante todo o nosso conhecimento foi que ele me deu a mim e a todos os outros Toda a sua atenção. Muitas pessoas com seu registro de realização há muito teriam deixado de ouvir a favor de pontificar.os líderes com bom senso tendem a ser bons ouvintes e leitores.

Buchanan era mais do que um bom ouvinte—ele era adepto de obter informações de que as pessoas não poderiam ser voluntárias de outra forma. As suas perguntas foram concebidas para atrair respostas interessantes. Ele me disse que ao decidir se aceitaria um cargo de diretor, por exemplo, ele faria perguntas como ” onde você colocaria esta empresa em um espectro de branco a cinza?””No início isso soa como uma peça clássica de managementese que é inteligente, mas sem sentido”, disse ele. “No entanto, é suficientemente aberto para extrair respostas sobre uma vasta gama de assuntos e suficientemente apontado para produzir uma resposta significativa.”sobrecarga de informação

, particularmente com material escrito, é outro problema. Não é surpreendente que os CEOs com enormes exigências sobre o seu tempo e atenção lutam para passar o volume de E-mails e documentos de briefing que recebem. Como diretor de uma grande empresa listada, eu teria até um milhão de palavras para ler antes de uma grande reunião. Confrontado com tal dilúvio, é tentador esquivar-se e recordar apenas o material que confirma as nossas crenças. É por isso que líderes inteligentes exigem qualidade ao invés de quantidade no que chega a eles. Trezentas páginas para a próxima grande reunião? É o máximo de seis páginas para assuntos da agenda na Amazon e no banco de Inglaterra.

sobrecarga não é o único desafio quando se trata de leitura. Um risco mais sutil é tomar a palavra escrita pelo valor facial. Quando ouvimos as pessoas falarem, procuramos (consciente ou inconscientemente) pistas não verbais sobre a qualidade do que estamos ouvindo. Ao ler, nos falta esse contexto; e em uma época em que o termo “notícias falsas” é comum, os tomadores de decisão precisam prestar atenção extra à qualidade da informação que vêem e ouvem, especialmente material filtrado por colegas ou obtido através de motores de busca e intercâmbios de mídia social. Você é realmente tão cuidadoso em avaliar e filtrar como deveria ser, sabendo como a qualidade é variável? Se você acredita que você nunca inconscientemente screen para fora da informação, considere se você escolhe um jornal que concorda com o que você já pensa.

As pessoas com bom senso são céticas em relação a informações que não fazem sentido. Talvez nenhum de nós esteja vivo hoje se não fosse um tenente-coronel soviético chamado Stanislav Petrov. Somente após a queda do comunismo surgiu que um dia em 1983, como oficial de serviço no centro de rastreamento de mísseis da URSS, Petrov foi informado de que os satélites soviéticos haviam detectado um ataque de mísseis dos EUA contra a União Soviética. Ele decidiu que a leitura de 100% de probabilidade era implausivelmente alta e não relatou a informação para cima, como foram suas instruções. Em vez disso, relatou uma avaria no sistema. “Eu tinha todos os dados”, disse ele ao Serviço russo da BBC em 2013. “Se eu tivesse enviado o meu relatório pela cadeia de comando, ninguém teria dito uma palavra contra ele.”Descobriu-se que os satélites tinham confundido a luz solar refletida das nuvens para motores de mísseis.

melhorar:

ouvir activa, incluindo aprender o que não é dito e interpretar a linguagem corporal, é uma habilidade valiosa a ser aperfeiçoada, e existem muitos conselhos. Cuidado com seus próprios filtros e de defesa ou agressão que podem desencorajar argumentos alternativos. Se você ficar entediado e impaciente ao ouvir, faça perguntas e verifique conclusões. Se você está sobrecarregado com material de briefing escrito, concentre-se nas partes que discutem questões e questões em vez de aqueles que resumem as apresentações que você vai ouvir na reunião. (Muitos pacotes de tabuleiro são recheados com cópias antecipadas de apresentações.) Procure lacunas ou discrepâncias no que está sendo dito ou escrito. Pense cuidadosamente sobre de onde vêm os dados subjacentes e os interesses prováveis das pessoas que os fornecem. Se você puder, obtenha dados e dados de pessoas em mais de um lado de um argumento—especialmente pessoas com as quais você geralmente não concorda. Finalmente, certifique-se de que os parâmetros e proxies para os dados que você confia são o som; procurar discrepâncias nas métricas e tentar entendê-los.confiança: buscar diversidade, Não validação. Os líderes podem aproveitar as habilidades e experiências dos outros, bem como as suas próprias quando se aproximam de uma decisão. Quem são esses conselheiros e quanta confiança o líder coloca neles são críticos para a qualidade do julgamento desse líder.

infelizmente, muitos CEOs e empresários trazem pessoas a bordo que simplesmente ecoam e validam. O desgraçado executivos Elizabeth Holmes e Ensolarado Balwani da start-up Theranos considerada qualquer pessoa que levantou uma preocupação ou uma objeção como um cínico e um naysayer. “Os funcionários que persistiram em fazê-lo foram geralmente marginalizados ou demitidos, enquanto que os sicofantes foram promovidos”, de acordo com o Financial Times. Recentemente preso por 18 anos, Wu Xiaohui, o fundador e líder do grupo de seguros Anbang da China, tinha construído um império internacional diversificado, comprando grandes bens que incluíam o Hotel Waldorf Astoria de Nova Iorque. Ele também se cercou com “pessoas impressivas que simplesmente seguiriam suas ordens e não as questionariam”, disse um funcionário à FT.

A historiadora Doris Kearns Goodwin, em sua equipe de livros de rivais, observou que Abraham Lincoln montou um gabinete de especialistas que ele respeitava, mas que nem sempre concordam um com o outro. McKinsey há muito tempo incluiu a obrigação (não uma sugestão) de discordar como uma parte central da forma como ele faz negócios. Os princípios de liderança da Amazon especificam que os líderes devem “buscar diversas perspectivas e trabalhar para desaconfirmar suas crenças.”

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Alibaba’s Jack Ma think along the same lines. Reconhecendo sua própria ignorância da tecnologia (ele tinha 33 anos quando ele obteve seu primeiro computador), Ma contratou John Wu do Yahoo como seu chefe de tecnologia, comentando: “para uma empresa de primeira classe precisamos de tecnologia de primeira classe. Quando o John chegar, posso dormir descansado.”A mãe não é a única mega-empresária que procurou conselheiros com qualidades organizacionais e pessoais e experiência para preencher um vazio em si mesma. Mark Zuckerberg do Facebook contratou Sheryl Sandberg por uma razão semelhante. E Natalie Massenet, fundadora da varejista de moda online Net-A-Porter, contratou o muito mais velho Mark Sebba, o” subavaliado chefe executivo da Net-A-Porter que trouxe ordem para o start-up de comércio eletrônico da maneira de Robert De Niro no interno”, de acordo com o Times de Londres. O meu irmão Michael disse-me que uma das razões pela qual a cadeia de opticianos da sua empresa, sob a marca GrandOptical, se tornou a maior em França foi o facto de ter feito uma parceria com o Daniel Abittan, cuja excelência operacional complementou a visão empresarial e as capacidades estratégicas do Michael.

para melhorar:

cultivar fontes de conselhos de confiança: pessoas que lhe dirão o que precisa de saber em vez do que quer ouvir. Quando você está recrutando pessoas em cujo conselho você vai confiar, não tome os resultados como um proxy para o seu bom julgamento. Fazer julgamento um fator explícito em avaliações e decisões de promoção. Usha Prashar, que presidiu o órgão que faz as nomeações judiciais mais importantes do Reino Unido, apontou para a necessidade de investigar como um candidato fez as coisas, não apenas o que ele ou ela tinha feito. Dominic Barton da McKinsey me disse que ele procurou o que não estava sendo dito: as pessoas não mencionaram quaisquer dificuldades “reais”, contratempos ou fracassos em suas carreiras até o momento? Um CEO disse que perguntou às pessoas sobre situações em que tinham informações insuficientes ou conselhos conflitantes. Não se atrase com avaliações de que um candidato é “diferente”.”Alguém que discorde de TI pode dar-te o desafio de que precisas.

experiência: torná-lo relevante, mas não estreito

para além dos dados e provas pertinentes para uma decisão, os líderes trazem a sua experiência para suportar ao fazer chamadas de julgamento. A experiência dá contexto e ajuda-nos a identificar potenciais soluções e a antecipar desafios. Se eles já encontraram algo como um desafio atual, os líderes podem explorar áreas em que concentrar sua energia e recursos.Mohamed Alabbar, presidente das propriedades de Dubai e um dos empresários mais bem sucedidos do Oriente Médio, deu-me um exemplo. Sua primeira grande crise imobiliária, em Cingapura, em 1991, havia lhe ensinado sobre a vulnerabilidade que vem com ser altamente orientado em uma recessão—e no setor imobiliário, apenas aqueles que aprendem as lições de overgearing em seu primeiro crash sobrevivem a longo prazo. Alabbar tem desde então navegado ciclos econômicos frequentemente dramáticos de Dubai e hoje possui um portfólio que inclui o Burj Khalifa, o edifício mais alto do mundo, e o Dubai Mall, um dos maiores shoppings do mundo.mas—e é um grande mas-se a experiência é por pouco, a familiaridade pode ser perigosa. Se minha empresa está planejando entrar no mercado indiano, eu não posso confiar no julgamento de uma pessoa cujo único lançamento de produto foram nos Estados Unidos. Eu estaria provavelmente menos preocupado com alguém que também lançou novos produtos, digamos, na China e na África do Sul, porque essa pessoa seria menos propensa a ignorar sinais importantes.além disso, líderes com experiência profunda em um determinado domínio podem cair em uma rotina, fazendo julgamentos por hábito, complacência ou excesso de confiança. Geralmente, leva a uma crise externa para expor essa falha, para que a falta de botes salva-vidas para o Titanic é o símbolo duradouro e a crise financeira de 2008, o momento da verdade para muitos, aparentemente inatacáveis titãs. O equivalente hoje são os líderes que subestimaram a velocidade com que as questões ambientais se moveriam no centro do palco e exigiriam uma resposta tangível.

para melhorar:

em primeiro lugar, avaliar o quão bem você se baseia em sua própria experiência para tomar decisões. Comece por passar por suas importantes chamadas de julgamento para identificar o que correu bem e o que correu mal, incluindo se você se baseou na experiência certa e se as analogias que você fez foram apropriadas. Grava tanto o errado como o certo. Isto é difícil, e é tentador reescrever a história, e é por isso que pode ser útil compartilhar suas conclusões com um treinador ou colegas, que podem ter uma visão diferente da mesma experiência. Tente também recrutar um amigo inteligente que pode ser um crítico neutro.

Em segundo lugar, especialmente se for um jovem líder, trabalhe para expandir a sua experiência. Tente obter postagens no exterior ou em funções corporativas fundamentais, tais como finanças, vendas e fabricação. Mete-te numa equipa de aquisições para um grande negócio. E como CEO, um apoio crucial que você pode dar aos gerentes de alto potencial é uma exposição mais variada, então se envolva em planejamento de carreira. Isso não fará apenas um favor aos jovens gerentes; ajudará a empresa e muito possivelmente você, porque irá ampliar a experiência em que você pode tocar.

desapego: identificar e, em seguida, desafiar os preconceitos

À medida que você processa informações e se baseia na diversidade do seu próprio conhecimento e de outras pessoas, é fundamental que você entenda e resolva seus próprios preconceitos. Embora a paixão por objetivos e valores seja uma qualidade de liderança maravilhosa que pode inspirar os seguidores a maiores esforços, ela também pode afetar a forma como você processa informações, aprender com a experiência, e selecionar conselheiros.a capacidade de se separar, intelectualmente e emocionalmente, é, portanto, um componente vital do bom senso. Mas é uma habilidade difícil de dominar. Como a pesquisa em Economia Comportamental, Psicologia e Ciências de decisão tem mostrado nos últimos anos, preconceitos cognitivos como ancorar, confirmação e aversão ao risco ou apetite excessivo de risco são influências invasivas nas escolhas que as pessoas fazem.

O utilitário Alemão RWE fornece um exemplo de advertência. Em uma entrevista de 2017, seu diretor financeiro revelou que a empresa havia investido US $10 bilhões na construção de instalações convencionais de geração de energia ao longo de um período de cinco anos, a maioria das quais teve que ser descartada. A RWE realizou uma autópsia para entender por que um investimento em tecnologia de energia convencional tinha sido escolhido em um momento em que a indústria de energia estava mudando para as energias renováveis. Determinou que os decisores tinham apresentado status quo e desvios de confirmação na avaliação do contexto de investimento. Ele também encontrou uma série de casos em que vieses hierárquicos estavam em jogo: subordinados que duvidavam do julgamento de seus chefes tinham mantido silêncio em vez de discordar deles. Finalmente, o CFO disse, RWE tinha sofrido de ” uma boa dose de preconceitos orientados para a ação, como excesso de confiança e otimismo excessivo.”é precisamente pela sua capacidade de resistir a preconceitos cognitivos e preservar o distanciamento na tomada de decisões que vemos muitas vezes CFOs e advogados subirem à posição de CEO, especialmente quando uma organização está em período de crise e os empregos das pessoas estão sob ameaça. Esta qualidade foi amplamente elogiada após o Fundo Monetário Internacional escolher Christine Lagarde como sua diretora após a saída dramática em 2011 de sua antecessora, Dominique Strauss-Kahn, na sequência de um escândalo lurid. Embora Lagarde não fosse uma economista—incomum para um chefe do FMI—ela tinha demonstrado suas habilidades como Ministra das Finanças da França, apesar da pouca experiência Política. E, sem dúvida, tendo sido uma parceira de um grande escritório internacional de advocacia equipou-a para abordar a negociação com desapego—uma capacidade crítica em uma época em que o Sistema Financeiro global estava sob forte tensão.

para melhorar:

compreender, clarificar e aceitar diferentes pontos de vista. Incentivar as pessoas a se envolverem em jogos e simulações, o que as obriga a considerar agendas diferentes das suas e pode proporcionar um espaço seguro para a dissidência. Se os empregados são incentivados a desempenhar o papel de um concorrente, por exemplo, eles podem experimentar com uma idéia que eles podem estar relutantes em sugerir ao chefe.os programas de desenvolvimento de liderança são um grande fórum para desafiar suposições expondo pessoas a colegas de diferentes culturas e geografias, que vêm à discussão com diferentes pontos de vista.

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finalmente, as pessoas com bom senso certificam-se de que têm processos no local que as mantêm conscientes de preconceitos. Depois de descobrir quanto valor havia sido destruído, a RWE estabeleceu novas práticas: as principais decisões agora exigem que os preconceitos estejam sobre a mesa antes de uma discussão e, quando necessário, que um advogado do diabo participe. Reconhece que erros vão ocorrer—e a dúvida o julgamento de quem assume que não.

Opções: Pergunta o Conjunto de soluções Oferecidas

Na tomada de uma decisão, um líder é muitas vezes o esperado para escolher entre, pelo menos, duas opções, elaborado e apresentado por seus defensores. Mas líderes inteligentes não aceitam que essas escolhas são tudo o que há. Durante a crise financeira de 2008-2009, o Presidente Obama pressionou o Secretário do Tesouro Timothy Geithner para explicar por que ele não estava considerando nacionalizar os bancos. Geithner lembra: “tivemos uma daquelas conversas difíceis. Está confiante que isto vai funcionar? Pode tranquilizar-me? Porque estás confiante? Quais são as nossas escolhas? Disse-lhe que o meu julgamento na altura era que não tínhamos outra opção a não ser fazer aquilo que pusemos em marcha.”

Obama estava fazendo o que todos os bons líderes deveriam fazer quando lhes disseram “não temos outra opção” ou “temos duas opções e uma é realmente ruim” ou “temos três opções, mas apenas uma é aceitável.”Existem quase sempre outras opções, como não fazer nada, adiar uma decisão até que mais informações estejam disponíveis, ou realizar um teste limitado no tempo ou uma implementação piloto. Tim Breedon, ex-CEO da UK financial services company Legal & General, descreveu-o para mim como “não sendo encaixotado pela forma como as coisas são apresentadas.”

em retrospectiva, muitas chamadas de mau julgamento eram inevitáveis simplesmente porque opções importantes-e o risco de consequências não intencionais—nunca foram sequer considerados. Isto acontece por uma variedade de razões, incluindo aversão ao risco por parte de pessoas que fornecem respostas potenciais. É por isso que explorar exaustivamente o conjunto de soluções é a chave para o exercício do julgamento de um líder. Não é trabalho do CEO inventar todas as opções. Mas ele ou ela pode garantir que a equipe de Gestão oferece toda a gama de possibilidades, contrariando medos e preconceitos que fazem com que a equipe se auto-edite. Quando todas as opções podem ser debatidas, é mais provável que o julgamento seja correto.

para melhorar:

Pressione para clarificação sobre a informação mal apresentada, e desafie o seu pessoal se você acha que estão faltando fatos importantes. Questione a sua ponderação das variáveis de que dependem os seus argumentos. Se o momento parece ser uma consideração chave, determine que é legítimo. Factores de risco associados a novas soluções—stress e excesso de confiança—e procurar oportunidades para as atenuar através da pilotagem. Use modelagem, triangulação, e as oportunidades oferecidas pela inteligência artificial. Siga o rei Salomão (um candidato popular em resposta à minha pergunta ” Quem você acha que tem/teve bom julgamento?”) e desenterrar as apostas das pessoas na decisão final. Um sinal revelador está a ser superlotado num determinado resultado. Quais são as consequências pessoais para eles (e para você) se sua solução funcionar ou falhar? Consulta aqueles em quem confias. Se não houver ninguém, ou tempo suficiente, tenta imaginar o que alguém em quem confias faria. Fique claro sobre regras e questões éticas, porque elas irão ajudá-lo a filtrar suas escolhas. Finalmente, não tenha medo de considerar opções radicais. Discuti-los poderia fazer você e outros conscientes de alguns que são menos radicais, mas bem vale a pena considerar e pode encorajar outras pessoas a falar.

entrega: Factor na viabilidade da execução

você pode fazer todas as escolhas estratégicas certas, mas ainda assim acabar perdendo se você não exercer julgamento em como e por quem essas escolhas serão executadas. Em 1880, o diplomata e empresário francês Ferdinand de Lesseps persuadiu investidores a apoiar a escavação de um canal no Panamá para ligar os oceanos Atlântico e Pacífico. Porque De Lesseps tinha acabado de completar o Canal de Suez, investidores e políticos—não entendendo que a construção de um canal através da areia não qualifica você para construir um através da selva—não deu aos seus planos o escrutínio que eles mereciam. Sua abordagem foi desastrosamente inadequada, e foi deixado para o governo dos EUA para completar o canal, tomando uma abordagem muito diferente.ao rever os projetos, os líderes inteligentes pensam cuidadosamente sobre os riscos de implementação e pressionam para que os defensores de um projeto esclareçam. Isto é tão importante para as pequenas decisões como para as grandes.

um líder com bom senso antecipa riscos após um curso ter sido determinado e sabe por quem esses riscos são melhor geridos. Esta pode não ser a pessoa que surgiu com a ideia—particularmente se o proponente é casado com uma visão particular, como foi o caso com De Lesseps. De um modo mais geral, o talento, a criatividade e a imaginação nem sempre são acompanhados por uma capacidade de entrega—razão pela qual as pequenas empresas de tecnologia muitas vezes lutam para capitalizar a sua inspiração e são compradas por gigantes menos inventivos mas mais bem organizados.

para melhorar:

na avaliação de uma proposta, certifique-se de que a experiência das pessoas que recomendam o investimento corresponde De Perto ao seu contexto. Se apontarem para o seu trabalho anterior, peça-lhes que expliquem por que motivo esse trabalho é relevante para a situação actual. Faça com que os defensores questionem suas suposições, iniciando discussões “pré-mortem”, nas quais os participantes tentam descobrir o que pode causar o fracasso de uma proposta. A RWE faz isso agora como parte de seu processo de avaliação de projetos.

conclusão

líderes precisam de muitas qualidades, mas subjacente a tudo isso é bom julgamento. Aqueles com ambição, mas sem julgamento, ficam sem dinheiro. Aqueles com carisma, mas sem julgamento, levam os seus seguidores na direcção errada. Aqueles com paixão, mas sem julgamento, lançam-se pelos caminhos errados. Aqueles com drive, mas nenhum julgamento levantar-se muito cedo para fazer as coisas erradas. Pura sorte e fatores além de seu controle podem determinar o seu eventual sucesso, mas o bom julgamento vai empilhar as cartas a seu favor.