należy podjąć decyzję. Fakty zostały zmontowane,a argumenty za i przeciw opcjom zostały przedstawione, ale nie ma jasnych dowodów na poparcie żadnego konkretnego. Teraz ludzie wokół stołu zwracają się do Prezesa. Szukają dobrego osądu-interpretacji dowodów wskazujących na właściwy wybór.

osąd—umiejętność łączenia cech osobistych z odpowiednią wiedzą i doświadczeniem w kształtowaniu opinii i podejmowaniu decyzji—jest „rdzeniem wzorowego przywództwa” według Noela Tichego i Warrena Bennisa (autorzy wyroku: jak zwycięscy Liderzy podejmują wielkie decyzje). Umożliwia wybór dźwięku w przypadku braku jasnych, istotnych danych lub oczywistej ścieżki. Do pewnego stopnia wszyscy jesteśmy w stanie kształtować poglądy i interpretować dowody. Potrzebujemy oczywiście dobrego osądu.

wiele atramentu zostało rozlanych w celu zrozumienia, na czym polega dobry osąd. Niektórzy eksperci definiują to jako nabyty instynkt lub „przeczucie”, które w jakiś sposób łączy głębokie doświadczenie z umiejętnościami analitycznymi na poziomie nieświadomości, aby uzyskać wgląd lub rozpoznać wzór, który inni przeoczają. Na wysokim poziomie definicja ta ma sens intuicyjny; ale trudno jest przejść od zrozumienia, czym jest osąd, do wiedzy, jak go zdobyć, a nawet rozpoznać.

aby sprostać temu wyzwaniu, rozmawiałem z dyrektorami generalnymi wielu firm, od największych na świecie po start-upy. Zwróciłem się również do liderów zawodów: starsi partnerzy w firmach prawniczych i księgowych, generałowie, lekarze, naukowcy, księża i dyplomaci. Poprosiłem ich o podzielenie się swoimi spostrzeżeniami na temat własnego i cudzego osądu, abym mógł zidentyfikować umiejętności i zachowania, które wspólnie tworzą warunki dla nowych spostrzeżeń i umożliwiają decydentom dostrzeganie wzorców, za którymi inni tęsknią. Przyjrzałem się również odpowiedniej literaturze, w tym przywództwu i psychologii.

odkryłem, że liderzy z dobrym osądem są dobrymi słuchaczami i czytelnikami—są w stanie usłyszeć, co inni ludzie tak naprawdę mają na myśli, a tym samym widzą wzorce, których inni nie mają. Mają szeroki zakres doświadczeń i relacji, które pozwalają im rozpoznać podobieństwa lub analogie, za którymi inni tęsknią—a jeśli czegoś nie wiedzą, poznają kogoś, kto to wie i będą opierać się na osądzie tej osoby. Potrafią rozpoznać własne emocje i uprzedzenia i usunąć je z równania. Są biegli w poszerzaniu wachlarza rozważanych wyborów. W końcu pozostają zakorzenione w realnym świecie: dokonując wyboru, rozważają również jego realizację.

praktyki, które mogą przyjąć liderzy, umiejętności, które mogą rozwijać i relacje, które mogą budować, będą miały wpływ na ich osądy. W tym artykule omówię sześć podstawowych elementów dobrego osądu-nazywam je uczeniem się, zaufaniem, doświadczeniem, dystansem, opcjami i dostawą—i oferuję sugestie, jak je poprawić.

uczenie się: Słuchaj uważnie, czytaj krytycznie

dobry osąd wymaga przekształcenia wiedzy w zrozumienie. Brzmi to oczywiste, ale jak zwykle diabeł tkwi w szczegółach-w tym przypadku twoje podejście do nauki. Wielu przywódców spieszy się ze złymi osądami, ponieważ nieświadomie filtrują otrzymywane informacje lub nie są wystarczająco krytyczni wobec tego, co słyszą lub czytają.

prawda, niestety, jest taka, że niewielu z nas naprawdę wchłania informacje, które otrzymujemy. Filtrujemy to, czego nie oczekujemy lub nie chcemy usłyszeć, a tendencja ta niekoniecznie poprawia się wraz z wiekiem. (Badania pokazują, na przykład, że dzieci zauważają rzeczy, których dorośli nie zauważają.) W rezultacie liderzy po prostu tracą wiele dostępnych informacji—słabość, na którą szczególnie narażeni są najlepsi wykonawcy, ponieważ zbytnia pewność siebie często wiąże się z sukcesem.

oczywiście istnieją wyjątki. Po raz pierwszy spotkałem Johna Buchanana na początku wyróżniającej się czterodziesięcioletniej kariery, w czasie której został Dyrektorem Finansowym w BP, prezesem Smith & bratankiem, zastępcą przewodniczącego Vodafone i dyrektorem w AstraZeneca, Alliance Boots i BHP Billiton. To, co uderzyło mnie natychmiast i przez całą naszą znajomość, to to, że dał mi i wszystkim innym swoją niepodzielną uwagę. Wielu ludzi z jego zapisem dokonań już dawno przestałoby słuchać na rzecz pontyfikatu.

Buchanan był więcej niż dobrym słuchaczem—był biegły w pozyskiwaniu informacji, których w przeciwnym razie ludzie nie mogliby zgłaszać. Jego pytania miały na celu wyciągnięcie ciekawych odpowiedzi. Powiedział mi, że podejmując decyzję, czy przyjąć dyrektorstwo, na przykład, zadawałby pytania takie jak ” gdzie umieściłbyś tę firmę na spektrum od białego do szarego?”Na początku brzmi to jak klasyczny kawałek zarządzania, który jest sprytny, ale bez znaczenia” – powiedział. „Jest jednak wystarczająco otwarty, aby uzyskać odpowiedzi na szeroki zakres tematów i wystarczająco wskazywany, aby uzyskać znaczącą odpowiedź.”

przeciążenie informacją, szczególnie materiałem pisanym, to kolejny problem. Nic dziwnego, że prezesi z ogromnymi wymaganiami dotyczącymi czasu i uwagi walczą o przebrnięcie przez Ilość e-maili i dokumentów informacyjnych, które otrzymują. Jako dyrektor dużej spółki giełdowej, chciałbym dostać się do miliona słów, aby przeczytać przed wielkim spotkaniu. W obliczu takiego potopu kuszące jest przeglądanie i zapamiętywanie tylko tego materiału, który potwierdza nasze przekonania. Dlatego inteligentni liderzy domagają się jakości, a nie ilości w tym, co do nich dociera. Trzysta stron na następne wielkie spotkanie? Maksymalnie sześć stron dla punktów porządku obrad w Amazon i Banku Anglii.

przeciążenie nie jest jedynym wyzwaniem, jeśli chodzi o czytanie. Bardziej subtelnym ryzykiem jest branie słowa pisanego za wartość nominalną. Kiedy słuchamy ludzi mówiących, szukamy (świadomie lub nieświadomie) niewerbalnych wskazówek na temat jakości tego, co słyszymy. Podczas czytania brakuje nam tego kontekstu; a w czasach, gdy termin „fake news” jest powszechny, decydenci muszą zwracać szczególną uwagę na jakość informacji, które widzą i słyszą, zwłaszcza materiałów filtrowanych przez kolegów lub uzyskiwanych za pośrednictwem wyszukiwarek i Giełd społecznościowych. Czy naprawdę jesteś tak ostrożny w ocenie i filtrowaniu, jak powinieneś, wiedząc, jak zmienna jest jakość? Jeśli uważasz, że nigdy nieświadomie nie sprawdzasz informacji, zastanów się, czy wybierzesz gazetę, która zgadza się z tym, co już myślisz.

ludzie z dobrym osądem są sceptyczni wobec informacji, które nie mają sensu. Gdyby nie Radziecki podpułkownik Stanisław Pietrow, nikt by dziś nie żył. Dopiero po upadku komunizmu wyszło na jaw, że pewnego dnia w 1983 roku, jako oficer dyżurny w centrum śledzenia rakiet ZSRR, Petrov został poinformowany, że radzieckie satelity wykryły amerykański atak rakietowy na Związek Radziecki. Uznał, że odczyt 100% prawdopodobieństwa jest niewiarygodnie wysoki i nie podał informacji w górę, podobnie jak jego instrukcje. Zamiast tego zgłosił awarię systemu. „Miałem wszystkie dane” – powiedział rosyjski serwis BBC w 2013 roku. „Gdybym wysłał mój raport w górę łańcucha dowodzenia, nikt nie powiedziałby słowa przeciwko temu.”Okazało się, że satelity pomyliły światło słoneczne odbijane od chmur z silnikami rakietowymi.

do poprawy:

aktywne słuchanie, w tym wychwytywanie tego, co nie zostało powiedziane i interpretowanie mowy ciała, jest cenną umiejętnością, którą należy udoskonalić, i istnieje wiele porad. Uważaj na własne filtry i defensywność lub agresję, które mogą zniechęcić do alternatywnych argumentów. Jeśli podczas słuchania znudzisz się i niecierpliwisz, zadawaj pytania i sprawdzaj wnioski. Jeśli jesteś przytłoczony pisemnymi materiałami instruktażowymi, skup się na częściach, które omawiają pytania i problemy, a nie na tych, które podsumowują prezentacje, które usłyszysz na spotkaniu. (Zdecydowanie zbyt wiele pakietów planszowych jest wypełnionych zaawansowanymi kopiami prezentacji.) Szukaj luk lub rozbieżności w tym, co zostało powiedziane lub napisane. Dokładnie zastanów się, skąd pochodzą Podstawowe Dane i jakie są prawdopodobne interesy osób je dostarczających. Jeśli możesz, uzyskaj Dane i dane od osób z więcej niż jednej strony sporu-zwłaszcza osób, z którymi zwykle się nie zgadzasz. Na koniec upewnij się, że mierniki i serwery proxy dla danych, na których polegasz, są solidne; Szukaj rozbieżności w metrykach i spróbuj je zrozumieć.

zaufanie: szukanie różnorodności, a nie walidacji

przywództwo nie powinno być samotnym przedsięwzięciem. Liderzy mogą czerpać z umiejętności i doświadczeń innych, a także własnych, gdy zbliżają się do decyzji. Kim są ci doradcy i ile zaufania pokłada w nich lider, ma kluczowe znaczenie dla jakości osądu tego lidera.

Niestety wielu prezesów i przedsiębiorców ściąga na pokład osoby, które po prostu je weryfikują. Skompromitowani dyrektorzy Elizabeth Holmes i Sunny Balwani ze start-upu Theranos uważali każdego, kto wzbudził zaniepokojenie lub sprzeciw za cynika i przeciwnika. „Pracownicy, którzy wytrwali w tym, byli zazwyczaj marginalizowani lub zwalniani, a pochopni promowani” – podaje Financial Times. Niedawno uwięziony na 18 lat Wu Xiaohui, założyciel i lider chińskiej grupy ubezpieczeniowej Anbang, zbudował różnorodne międzynarodowe Imperium, kupując główne aktywa, w tym nowojorski hotel Waldorf Astoria. Otoczył się także „ludźmi, którzy po prostu wykonywali jego rozkazy i ich nie kwestionowali” – powiedział jeden z pracowników FT.

historyk Doris Kearns Goodwin w swojej książce Team of Rivals zauważył, że Abraham Lincoln zebrał gabinet ekspertów, których szanował, ale którzy nie zawsze zgadzali się ze sobą. McKinsey od dawna uwzględniał obowiązek (a nie sugestię) sprzeciwu jako centralny element sposobu prowadzenia działalności gospodarczej. Zasady przywództwa firmy Amazon określają, że liderzy powinni ” szukać różnych perspektyw i pracować nad podważaniem swoich przekonań.”

Uznając własną ignorancję technologii (miał 33 lata, kiedy dostał swój pierwszy komputer), Ma zatrudnił Johna Wu z Yahoo jako swojego dyrektora ds. technologii, komentując: „dla pierwszej klasy firmy potrzebujemy pierwszej klasy technologii. Kiedy John przychodzi, mogę spać spokojnie.”Ma nie jest jedynym mega przedsiębiorcą, który szukał doradców o cechach organizacyjnych i osobistych oraz doświadczeniu, aby wypełnić pustkę w sobie. Mark Zuckerberg z Facebooka zatrudnił Sheryl Sandberg z podobnego powodu. Natalie Massenet, założycielka internetowego sklepu odzieżowego Net-A-Porter, zatrudniła znacznie starszego Marka Sebbę,” niedoszłego Dyrektora Naczelnego Net-A-Porter, który zaprowadził porządek w startupie ecommerce na wzór Roberta De Niro w Stażystce”, zgodnie z londyńskim Times ’ em. Mój brat Michael powiedział mi, że jednym z powodów, dla których sieć optyków jego firmy, pod marką GrandOptical, stała się największa we Francji, jest to, że nawiązał współpracę z Danielem Abittanem, którego doskonałość operacyjna uzupełniała wizję przedsiębiorczości Michaela i umiejętności strategiczne.

do poprawy:

Pielęgnuj źródła zaufanych porad: ludzi, którzy powiedzą ci to, co musisz wiedzieć, a nie to, co chcesz usłyszeć. Kiedy rekrutujesz ludzi, na których poradach będziesz polegać, nie bierz wyników jako pełnomocnika dla ich dobrego osądu. Dokonaj oceny jako wyraźnego czynnika w ocenach i decyzjach o awansie. Usha Prashar, który przewodniczył organowi, który tworzy najwyższe stanowiska sądownicze w Wielkiej Brytanii, wskazał na potrzebę zbadania, jak kandydat zrobił rzeczy, a nie tylko to, co zrobił. Dominic Barton z McKinsey powiedział mi, że szukał tego, czego nie mówiono: czy ludzie nie wspominali o „prawdziwych” trudnościach, niepowodzeniach lub niepowodzeniach w dotychczasowej karierze? Jeden z prezesów powiedział, że pytał ludzi o sytuacje, w których mieli niewystarczające informacje lub sprzeczne porady. Nie zniechęcaj się ocenami, że kandydat jest ” inny.”Ktoś, kto się z tobą nie zgadza, może zapewnić Ci wyzwanie, którego potrzebujesz.

doświadczenie: spraw, aby było istotne, ale nie Zawężało

poza danymi i dowodami dotyczącymi decyzji, liderzy przynoszą swoje doświadczenie do noszenia podczas podejmowania decyzji. Doświadczenie daje kontekst i pomaga nam zidentyfikować potencjalne rozwiązania i przewidywać wyzwania. Jeśli wcześniej napotkali coś podobnego do obecnego wyzwania, liderzy mogą zbadać obszary, w których mogą skoncentrować swoją energię i zasoby.

Mohamed Alabbar, prezes Emaar Properties w Dubaju i jeden z najbardziej udanych przedsiębiorców na Bliskim Wschodzie, dał mi przykład. Jego pierwszy poważny kryzys nieruchomości, w Singapurze w 1991 roku, nauczył go o wrażliwości, która pochodzi z jest wysoce nastawione w spowolnieniu—i nieruchomości, tylko ci, którzy uczą się lekcji z ponadprzeciętnych w ich pierwszym wypadku przetrwać w dłuższej perspektywie. Od tego czasu Alabbar nawigował po często dramatycznych cyklach gospodarczych Dubaju, a dziś posiada portfolio, które obejmuje Burdż Chalifa, najwyższy budynek na świecie, oraz Dubai Mall, jedno z największych centrów handlowych na świecie.

ale—i to duże ale-jeśli doświadczenie jest wąsko oparte, znajomość może być niebezpieczna. Jeśli moja firma planuje wejść na rynek indyjski, mogę nie ufać osądowi osoby, której jedyne premiery produktów były w Stanach Zjednoczonych. Prawdopodobnie mniej martwiłbym się o kogoś, kto również wprowadził na rynek nowe produkty, powiedzmy, w Chinach i Południowej Afryce, ponieważ taka osoba byłaby mniej skłonna ignorować ważne sygnały.

ponadto liderzy z głębokim doświadczeniem w danej dziedzinie mogą wpaść w rutynę, dokonując osądów z przyzwyczajenia, samozadowolenia lub nadmiernej pewności siebie. Zwykle potrzeba zewnętrznego kryzysu, aby odsłonić tę porażkę, dla której brak łodzi ratunkowych dla Titanica jest trwałym symbolem, a kryzys finansowy z 2008 roku momentem prawdy dla wielu pozornie niepodważalnych tytanów. Odpowiednikiem dziś są ci liderzy, którzy nie docenili szybkości, z jaką kwestie środowiskowe poruszają się w centrum uwagi i wymagają namacalnej reakcji.

do poprawy:

najpierw oceń, jak dobrze wykorzystujesz własne doświadczenie do podejmowania decyzji. Zacznij od zapoznania się z waszymi ważnymi ocenami, aby określić, co poszło dobrze, a co źle, w tym, czy korzystałeś z właściwego doświadczenia i czy analogie, które zrobiłeś, były odpowiednie. Nagrywaj zarówno złe, jak i dobre. Jest to trudne i kuszące, aby przepisać historię, dlatego pomocne może być podzielenie się swoimi wnioskami z trenerem lub współpracownikami, którzy mogą mieć inny pogląd na to samo doświadczenie. Spróbuj również zwerbować inteligentnego przyjaciela, który może być neutralnym krytykiem.

Po Drugie, zwłaszcza jeśli jesteś młodym liderem, pracuj nad poszerzeniem swojego doświadczenia. Staraj się otrzymywać wiadomości za granicą lub w kluczowych funkcjach korporacyjnych, takich jak finanse, sprzedaż i produkcja. Dołączcie do zespołu przejmującego, by zdobyć poważną ofertę. A jako dyrektor generalny, kluczowym wsparciem, które możesz dać wysoce potencjalnym menedżerom, jest bardziej zróżnicowana ekspozycja, więc zaangażuj się w planowanie kariery. To nie tylko wyświadczy młodym menedżerom przysługę; pomoże firmie i bardzo możliwe, że tobie, ponieważ poszerzy doświadczenie,do którego możesz wykorzystać.

oderwanie: Zidentyfikuj, a następnie zakwestionuj uprzedzenia

podczas przetwarzania informacji i czerpania z różnorodności wiedzy własnej i innych ludzi, ważne jest, abyś zrozumiał i zajął się własnymi uprzedzeniami. Chociaż pasja do celów i wartości jest wspaniałą jakością przywództwa, która może inspirować obserwatorów do większych wysiłków, może również wpływać na sposób przetwarzania informacji, uczenia się na podstawie doświadczenia i wyboru doradców.

zdolność do oderwania się, zarówno intelektualnie, jak i emocjonalnie, jest zatem istotnym elementem dobrego osądu. Ale to trudna umiejętność do opanowania. Jak wykazały badania w ekonomii behawioralnej, psychologii i naukach decyzyjnych w ostatnich latach, uprzedzenia poznawcze, takie jak zakotwiczenie, potwierdzenie i awersja do ryzyka lub nadmierny apetyt na ryzyko, są wszechobecnym wpływem na wybory, które ludzie podejmują.

Niemiecki RWE dostarcza przestrogowego przykładu. W wywiadzie z 2017 roku dyrektor finansowy ujawnił, że firma zainwestowała 10 miliardów dolarów w budowę konwencjonalnych obiektów energetycznych w ciągu pięciu lat, z których większość musiała zostać umorzona. RWE przeprowadziło sekcję zwłok, aby zrozumieć, dlaczego wybrano inwestycję w konwencjonalną technologię energetyczną w czasie, gdy branża energetyczna przechodziła na odnawialne źródła energii. Ustalono, że decydenci wykazali status quo i uprzedzenia potwierdzające w ocenie kontekstu inwestycyjnego. Stwierdzono również szereg przypadków, w których w grę wchodziły uprzedzenia hierarchiczne: podwładni, którzy wątpili w osąd swoich szefów, raczej milczeli niż się z nimi nie zgadzali. Wreszcie, dyrektor finansowy powiedział, RWE cierpiał z powodu ” dużej dawki uprzedzeń zorientowanych na działanie, takich jak nadmierna pewność siebie i nadmierny optymizm.”

właśnie ze względu na ich zdolność do opierania się uprzedzeniom poznawczym i zachowania oderwania w podejmowaniu decyzji często widzimy, że dyrektorzy finansowi i prawnicy awansują na stanowisko dyrektora generalnego, zwłaszcza gdy organizacja znajduje się w okresie kryzysu, a miejsca pracy są zagrożone. Jakość ta była powszechnie chwalona po tym, jak Międzynarodowy Fundusz Walutowy wybrał Christine Lagarde na swoją dyrektorkę po dramatycznym odejściu w 2011 roku jej poprzednika, Dominique ’ a Straussa-Kahna, w wyniku szalonego skandalu. Chociaż Lagarde nie była ekonomistką-niezwykłą jak na szefa MFW-pokazała swoje umiejętności jako minister finansów Francji, mimo niewielkiego doświadczenia politycznego. I, niewątpliwie, będąc partnerem w dużej międzynarodowej firmie prawniczej wyposażyła ją w podejście do negocjacji z dystansem—krytyczną zdolnością w czasie, gdy globalny system finansowy był pod silnym stresem.

aby poprawić:

zrozumieć, wyjaśnić i zaakceptować różne punkty widzenia. Zachęcanie ludzi do odgrywania ról i symulacji, co zmusza ich do rozważania innych niż ich własne programów i może zapewnić bezpieczną przestrzeń dla sprzeciwu. Jeśli pracownicy są zachęcani do odgrywania roli konkurenta, na przykład mogą eksperymentować z pomysłem, który mogą niechętnie sugerować szefowi.

programy rozwoju przywództwa to świetne forum, na którym można zakwestionować założenia, wystawiając ludzi na kolegów z różnych kultur i regionów geograficznych, którzy przychodzą do dyskusji z różnymi poglądami.

Tim Flach/Getty Images

wreszcie, ludzie z dobrym osądem upewniają się, że mają procesy, które informują ich o uprzedzeniach. Po odkryciu, jak wiele wartości zostało zniszczonych, RWE ustanowiło nowe praktyki: główne decyzje wymagają teraz, aby uprzedzenia były na stole przed dyskusją, a w razie potrzeby, aby uczestniczył Adwokat diabła. Przyznaj, że pojawią się błędy—i wątp w osąd każdego, kto zakłada, że tego nie zrobi.

opcje: kwestionuj zestaw rozwiązań oferowanych

podejmując decyzję, lider często oczekuje wyboru co najmniej dwóch opcji, sformułowanych i przedstawionych przez swoich zwolenników. Ale mądrzy liderzy nie akceptują, że te wybory są wszystkim, co istnieje. Podczas kryzysu finansowego w latach 2008-2009 prezydent Obama naciskał Sekretarza Skarbu Timothy ’ ego Geithnera, aby wyjaśnił, dlaczego nie rozważa nacjonalizacji banków. Geithner wspomina: „odbyliśmy jedną z tych naprawdę trudnych rozmów. Jesteś pewien, że to zadziała? Możesz mnie uspokoić? Dlaczego jesteś pewny siebie? Jakie są nasze wybory? Powiedziałem mu, że mój osąd był taki, że nie mieliśmy innego wyjścia, jak rozegrać to, co wprawiliśmy w ruch.”

Obama robił to, co wszyscy dobrzy przywódcy powinni zrobić, gdy powiedział „nie mamy innej opcji „lub” mamy dwie opcje, a jedna jest naprawdę zła „lub” mamy Trzy opcje, ale tylko jedna jest akceptowalna.”Prawie zawsze istnieją inne opcje, takie jak nic nie Robienie, opóźnianie decyzji do czasu uzyskania większej ilości informacji lub przeprowadzenie ograniczonej czasowo próby lub pilotażowego wdrożenia. Tim Breedon, były dyrektor generalny brytyjskiej firmy usług finansowych Legal & ogólnie, opisał mi to jako ” nie bycie zapakowanym w sposób, w jaki rzeczy są prezentowane.”

z perspektywy czasu wiele złych decyzji było nieuniknionych po prostu dlatego, że ważne opcje—i ryzyko niezamierzonych konsekwencji—nigdy nie były brane pod uwagę. Dzieje się tak z różnych powodów, w tym z niechęci do ryzyka ze strony osób udzielających potencjalnych odpowiedzi. Dlatego dokładne zbadanie zestawu rozwiązań ma kluczowe znaczenie dla osądu lidera. To nie jest zadanie prezesa, aby wymyślić wszystkie opcje. Ale może on zapewnić, że zespół zarządzający zapewnia pełen zakres możliwości, przeciwdziałając lękom i uprzedzeniom, które powodują, że zespół sam edytuje. Kiedy wszystkie opcje mogą być przedmiotem dyskusji, wyrok jest bardziej prawdopodobny.

do poprawy:

naciśnij na Wyjaśnienie źle przedstawionych informacji i rzuć wyzwanie swoim ludziom, jeśli uważasz, że brakuje ważnych faktów. Kwestionować ich wagę zmiennych, od których zależą ich argumenty. Jeśli czas wydaje się być kluczowym czynnikiem, ustal, że jest to uzasadnione. Uwzględnij ryzyko związane z nowatorskimi rozwiązaniami-stres i nadmierna pewność siebie – i poszukaj możliwości ich złagodzenia poprzez pilotaż. Wykorzystaj modelowanie, triangulację i możliwości stwarzane przez sztuczną inteligencję. Podążaj za królem Salomonem (popularnym nominatem w odpowiedzi na moje pytanie ” Jak myślisz, kto miał / miał dobry osąd?”) i wykopać ludziom stawki w ostatecznej decyzji. Znak ostrzegawczy jest wyprzedawany w określonym wyniku. Jakie są osobiste konsekwencje dla nich (i dla Ciebie), jeśli ich rozwiązanie działa lub nie? Skonsultuj się z tymi, którym ufasz. Jeśli nie ma nikogo lub wystarczająco dużo czasu, spróbuj sobie wyobrazić, co zrobiłby ktoś, komu ufasz. Uzyskaj jasne informacje na temat zasad i kwestii etycznych, ponieważ pomogą Ci one filtrować wybory. Wreszcie, nie bój się rozważyć radykalnych opcji. Omawianie ich może sprawić, że ty i inni zdacie sobie sprawę z niektórych, które są mniej radykalne, ale warte rozważenia i może zachęcić innych ludzi do mówienia.

dostawa: czynnik wykonalności wykonania

możesz dokonać wszystkich właściwych wyborów strategicznych, ale nadal przegrywasz, jeśli nie będziesz osądzać, w jaki sposób i przez kogo te wybory zostaną wykonane. W 1880 roku francuski dyplomata i przedsiębiorca Ferdinand de Lesseps namówił inwestorów do wsparcia wykopania kanału w Panamie, aby połączyć Ocean Atlantycki i pacyficzny. Ponieważ de Lesseps właśnie ukończył Kanał Sueski, inwestorzy i politycy-nie rozumiejąc, że budowa kanału przez piasek nie kwalifikuje do budowy kanału przez dżunglę—nie dali swoim planom takiej kontroli, na jaką zasłużyli. Jego podejście okazało się fatalnie nieodpowiednie i rządowi USA pozostawiono Ukończenie kanału, przyjmując zupełnie inne podejście.

analizując projekty, inteligentni liderzy dokładnie zastanawiają się nad ryzykiem związanym z wdrożeniem i naciskają na wyjaśnienia od rzeczników projektu. Jest to równie ważne dla małych decyzji, jak dla dużych.

lider z dobrym osądem przewiduje ryzyko po ustaleniu kursu i wie, przez kogo najlepiej zarządzać tym ryzykiem. To może nie być osoba, która wpadła na ten pomysł-szczególnie, jeśli wnioskodawca jest powiązany z konkretną wizją, jak to miało miejsce w przypadku de Lesseps. Ogólnie rzecz biorąc, talentowi, kreatywności i wyobraźni nie zawsze towarzyszy zdolność do dostarczania—dlatego małe firmy technologiczne często mają problemy z wykorzystywaniem inspiracji i są kupowane przez mniej pomysłowych, ale lepiej zorganizowanych gigantów.

do poprawy:

oceniając propozycję, upewnij się, że doświadczenie osób rekomendujących inwestycję ściśle pasuje do jej kontekstu. Jeśli wskazują na swoją wcześniejszą pracę, poproś ich o wyjaśnienie, dlaczego ta praca jest istotna dla obecnej sytuacji. Poproś rzeczników, aby zakwestionowali swoje założenia, angażując się w „przedśmiertne” dyskusje, w których uczestnicy próbują ujawnić, co może spowodować niepowodzenie propozycji. RWE dokonuje tego w ramach procesu oceny projektu.

wnioski

liderzy potrzebują wielu cech, ale u ich podstaw leży dobry osąd. Ci z ambicją, ale bez osądu, kończą się pieniędzmi. Ci z charyzmą, ale bez osądu, prowadzą swoich zwolenników w złym kierunku. Ci z pasją, ale bez osądu, rzucają się na złe ścieżki. Ci z napędem, ale bez osądu wstają bardzo wcześnie, aby robić złe rzeczy. Szczęście i czynniki, na które nie masz wpływu, mogą zadecydować o Twoim ewentualnym sukcesie, ale dobry osąd ułoży karty na Twoją korzyść.