een beslissing moet worden genomen. De feiten zijn bijeengebracht en de argumenten voor en tegen de opties zijn uiteengezet, maar er zijn geen duidelijke bewijzen die een bepaald element ondersteunen. Nu wenden de mensen rond de tafel zich tot de CEO. Wat ze zoeken is een goed oordeel – een interpretatie van het bewijs dat wijst naar de juiste keuze.oordeel-het vermogen om persoonlijke kwaliteiten te combineren met relevante kennis en ervaring om meningen te vormen en beslissingen te nemen—is “de kern van voorbeeldig leiderschap” volgens Noel Tichy en Warren Bennis (the authors of Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls). Het is wat een goede keuze mogelijk maakt bij gebrek aan duidelijke, relevante gegevens of een duidelijk pad. Tot op zekere hoogte zijn we allemaal in staat om standpunten te vormen en bewijs te interpreteren. Wat we nodig hebben is natuurlijk een goed oordeel.

Er is veel inkt gemorst om te begrijpen waaruit een goed oordeel bestaat. Sommige experts definiëren het als een verworven instinct of” buikgevoel ” dat op de een of andere manier diepe ervaring combineert met analytische vaardigheden op een onbewust niveau om een inzicht te produceren of een patroon te herkennen dat anderen over het hoofd zien. Op een hoog niveau heeft deze definitie intuïtief zin; maar het is moeilijk om van het begrijpen van wat oordeel is over te gaan naar het weten hoe het te verwerven of zelfs te herkennen.

in een poging om die uitdaging aan te gaan, heb ik gesproken met CEO ’s in een reeks van bedrijven, van enkele van’ s werelds grootste tot aan start-ups. Ik heb ook leiders in de beroepen benaderd: senior partners bij advocatenkantoren en accountantskantoren, generaals, artsen, wetenschappers, priesters en diplomaten. Ik vroeg hen om hun observaties van hun eigen en de uitoefening van oordeel van andere mensen te delen, zodat ik de vaardigheden en gedragingen kon identificeren die collectief de voorwaarden creëren voor nieuwe inzichten en besluitvormers in staat stellen patronen te onderscheiden die anderen missen. Ik heb ook gekeken naar de relevante literatuur, waaronder leiderschap en psychologie.

Ik heb ontdekt dat leiders met een goed inzicht de neiging hebben om goede luisteraars en lezers te zijn—in staat om te horen wat andere mensen eigenlijk bedoelen, en dus in staat om patronen te zien die anderen niet zien. Ze hebben een breed scala aan ervaringen en relaties die hen in staat stellen parallellen of analogieën te herkennen die anderen missen—en als ze iets niet weten, zullen ze iemand kennen die dat wel doet en steunen op het oordeel van die persoon. Ze kunnen hun eigen emoties en vooroordelen herkennen en ze uit de vergelijking halen. Ze zijn bedreven in het uitbreiden van het scala van keuzes in overweging. Tot slot blijven ze verankerd in de echte wereld: bij het maken van een keuze houden ze ook rekening met de uitvoering ervan.

praktijken die leiders kunnen toepassen, vaardigheden die ze kunnen cultiveren, en relaties die ze kunnen opbouwen, zullen de oordelen die ze maken bepalen. In dit artikel zal ik lopen door de zes basiscomponenten van goed oordeel—ik noem ze leren, vertrouwen, ervaring, onthechting, opties, en levering—en bieden suggesties voor hoe ze te verbeteren.

leren: luister aandachtig, lees kritisch

goed inzicht vereist dat je kennis omzet in begrip. Dit klinkt voor de hand liggend, maar zoals altijd, de duivel zit in de details—in dit geval uw benadering van het leren. Veel leiders haasten zich naar slechte oordelen omdat ze onbewust de informatie filteren die ze ontvangen of onvoldoende kritisch zijn over wat ze horen of lezen.

de waarheid, helaas, is dat weinigen van ons echt absorberen de informatie die we ontvangen. We filteren uit wat we niet verwachten of willen horen, en deze tendens hoeft niet per se te verbeteren met de leeftijd. (Onderzoek toont bijvoorbeeld aan dat kinderen dingen opmerken die volwassenen niet merken.) Als gevolg daarvan missen leiders gewoon een groot deel van de informatie die beschikbaar is—een zwakte waarvoor top performers zijn vooral kwetsbaar omdat overmoed zo vaak komt met succes.

Er bestaan natuurlijk uitzonderingen. Ik ontmoette John Buchanan voor het eerst in een carrière van vier decennia, waarin hij CFO werd bij BP, De voorzitter van Smith & neef, de vicevoorzitter van Vodafone, en een directeur bij AstraZeneca, Alliance Boots, en BHP Billiton. Wat mij onmiddellijk opviel en tijdens onze kennismaking was dat hij mij en iedereen zijn onverdeelde aandacht gaf. Veel mensen met zijn prestaties zouden lang geleden gestopt zijn met luisteren ten gunste van pontificeren.

Buchanan was meer dan een goede luisteraar—hij was bedreven in het ontlokken van informatie dat mensen anders niet vrijwillig zouden kunnen zijn. Zijn vragen waren bedoeld om interessante antwoorden te geven. Hij vertelde me dat bij de beslissing om een directeurschap te accepteren, bijvoorbeeld, hij vragen zou stellen als ” Waar zou je dit bedrijf op een spectrum van wit tot grijs plaatsen?””In eerste instantie klinkt dit als een klassiek stuk van managementese dat is slim maar betekenisloos,” zei hij. “Toch is het voldoende open-end om antwoorden op een breed scala van onderwerpen te trekken en voldoende gericht om een zinvolle reactie te produceren.”

informatie-overbelasting, vooral met geschreven materiaal, is een ander probleem. Het is niet verwonderlijk dat CEO ‘ s met enorme eisen aan hun tijd en aandacht worstelen om door het volume van e-mails en briefing papers die ze ontvangen te krijgen. Als directeur van een groot beursgenoteerd bedrijf, zou ik tot een miljoen woorden te lezen voorafgaand aan een grote vergadering. Geconfronteerd met zo ‘ n zondvloed, is het verleidelijk om af te romen en zich alleen het materiaal te herinneren dat onze overtuigingen bevestigt. Daarom eisen slimme leiders kwaliteit in plaats van kwantiteit in wat hen bereikt. 300 pagina ‘ s voor de volgende grote vergadering? Het zijn maximaal zes pagina ‘ s voor agendapunten bij Amazon en de Bank of England.

overbelasting is niet de enige uitdaging als het gaat om lezen. Een subtieler risico is het aannemen van het geschreven woord op het eerste gezicht. Als we luisteren naar mensen die spreken, kijken we (bewust of onbewust) naar non-verbale aanwijzingen over de kwaliteit van wat we horen. Tijdens het lezen missen we die context; en in een tijdperk waarin de term “fake news” gebruikelijk is, moeten besluitvormers extra aandacht besteden aan de kwaliteit van de informatie die ze zien en horen, met name materiaal dat wordt gefilterd door collega ‘ s of verkregen via zoekmachines en sociale media-uitwisselingen. Ben je echt zo voorzichtig in het beoordelen en filteren als je zou moeten zijn, wetende hoe variabel de kwaliteit is? Als je gelooft dat je nooit onbewust informatie afschermt, overweeg dan of je een krant kiest die het eens is met wat je al denkt.

mensen met een goed inzicht zijn sceptisch over informatie die nergens op slaat. We zouden vandaag geen van ons meer leven als er geen Sovjet luitenant kolonel was met de naam Stanislav Petrov. Pas na de val van het communisme kwam aan het licht dat op een dag in 1983, als dienstdoende officier bij het RAKETVOLGSCENTRUM van de USSR, Petrov werd geadviseerd dat Sovjetsatellieten een Amerikaanse raketaanval op de Sovjet-Unie hadden gedetecteerd. Hij besloot dat de 100% waarschijnlijkheid lezen was implausibel hoog en niet de informatie naar boven te melden, zoals zijn instructies waren. In plaats daarvan meldde hij een systeemstoring. “Ik had alle gegevens”, vertelde hij de Russische dienst van de BBC in 2013. “Als ik mijn rapport naar de commandostructuur had gestuurd, zou niemand er iets tegen gezegd hebben.”Het bleek dat de satellieten hadden verkeerd zonlicht gereflecteerd uit wolken voor raketmotoren.

ter verbetering van:

actief luisteren, inclusief het oppakken van wat niet wordt gezegd en het interpreteren van lichaamstaal, is een waardevolle vaardigheid die moet worden aangescherpt, en er is veel advies. Pas op voor je eigen filters en voor defensiviteit of agressie die alternatieve argumenten kunnen ontmoedigen. Als je verveeld en ongeduldig tijdens het luisteren, vragen stellen en conclusies te controleren. Als je overweldigd door geschreven briefing materiaal, focus op de onderdelen die vragen en kwesties te bespreken in plaats van die een samenvatting van de presentaties die u zult horen op de vergadering. (Veel te veel board packs zijn gevuld met vooraf kopieën van presentaties. Zoek naar hiaten of discrepanties in wat er gezegd of geschreven wordt. Denk goed na over waar de onderliggende gegevens vandaan komen en de waarschijnlijke belangen van de mensen die het leveren. Als je kunt, krijgen input en gegevens van mensen aan meer dan een kant van een argument—vooral mensen die je meestal niet eens met. Tot slot, zorg ervoor dat de maatstaven en proxies voor gegevens die u vertrouwt op zijn geluid; kijk voor verschillen in de statistieken en probeer ze te begrijpen.

vertrouwen: zoek diversiteit, niet validatie

leiderschap mag geen Solitaire onderneming zijn. Leiders kunnen putten uit de vaardigheden en ervaringen van anderen en hun eigen wanneer ze een beslissing benaderen. Wie deze adviseurs zijn en hoeveel vertrouwen de leider in hen stelt, zijn van cruciaal belang voor de kwaliteit van het oordeel van die leider.

helaas nemen veel CEO ‘ s en ondernemers mensen aan boord die ze gewoon herhalen en valideren. De in ongenade gevallen leidinggevenden Elizabeth Holmes en Sunny Balwani van de start-up Theranos beschouwden iedereen die een bezorgdheid of bezwaar als een cynicus en een nee-Zegger. “Werknemers die volhardden in het doen van dit werden meestal gemarginaliseerd of ontslagen, terwijl hielenlikkers werden bevorderd,” volgens de Financial Times. Onlangs gevangen gezet voor 18 jaar, Wu Xiaohui, de oprichter en toonaangevende licht van China ’s Anbang Insurance Group, had opgebouwd uit een divers internationaal Imperium, het kopen van belangrijke activa, waaronder New York’ s Waldorf Astoria hotel. Hij omringde zichzelf ook met “niet-impressieve mensen die gewoon zijn orders zouden opvolgen en ze niet in twijfel zouden trekken”, vertelde een medewerker aan FT.de historicus Doris Kearns Goodwin merkte in haar boek Team of Rivals op dat Abraham Lincoln een kabinet verzamelde van experts die hij respecteerde, maar die het niet altijd met elkaar eens waren. McKinsey heeft lang opgenomen de verplichting (niet een suggestie) om het oneens te zijn als een centraal onderdeel van de manier waarop het zaken doet. De Leadership Principles van Amazon geven aan dat leiders “verschillende perspectieven moeten zoeken en moeten werken om hun overtuigingen te ontkrachten.”

Tim Flach/Getty Images

Alibaba ‘ s Jack Ma denkt op dezelfde manier. Erkenning van zijn eigen onwetendheid van technologie (Hij was 33 toen hij zijn eerste computer), ma huurde John Wu van Yahoo als zijn chief technology officer, commentaar, “voor een eerste klas bedrijf hebben we eersteklas technologie nodig. Als John komt, kan ik rustig slapen.”Ma is niet de enige Mega-ondernemer die op zoek is naar adviseurs met organisatorische en persoonlijke kwaliteiten en ervaring om een leegte in zichzelf op te vullen. Facebook ‘ s Mark Zuckerberg ingehuurd Sheryl Sandberg om een soortgelijke reden. En Natalie Massenet, oprichter van de online fashion retailer Net-a-Porter, huurde de veel oudere Mark Sebba, de “ingetogen chief executive van Net-A-Porter die orde bracht aan de e-commerce start-up op de manier van Robert De Niro in de stagiair,” volgens The Times of London. Mijn broer Michael vertelde me dat een van de redenen waarom de keten van opticiens van zijn bedrijf, onder het merk GrandOptical, de grootste in Frankrijk werd, is dat hij samenwerkte met Daniel Abittan, wiens operationele uitmuntendheid Michael ‘ s ondernemende visie en strategische vaardigheden aanvulde.

ter verbetering van:

cultiveren bronnen van vertrouwd advies: mensen die u vertellen wat u moet weten in plaats van wat u wilt horen. Wanneer u mensen rekruteert op wiens advies u zult vertrouwen, neem resultaten niet als een volmacht voor hun goede oordeel. Maak van oordeel een expliciete factor in beoordelingen en promotiebeslissingen. Usha Prashar, die voorzitter was van het orgaan dat de meest senior gerechtelijke benoemingen in het Verenigd Koninkrijk maakt, Wees op de noodzaak om te onderzoeken hoe een kandidaat dingen deed, niet alleen wat hij of zij had gedaan. Dominic Barton van McKinsey vertelde me dat hij keek naar wat niet werd gezegd: hebben mensen niet te vermelden “echte” moeilijkheden of tegenslagen of mislukkingen in hun carrière tot op heden? Een CEO zei dat hij mensen vroeg naar situaties waarin ze onvoldoende informatie of conflicterend advies hadden. Laat je niet afschrikken door beoordelingen dat een kandidaat “anders is.”Iemand die het niet met je eens is, kan de uitdaging bieden die je nodig hebt.

ervaring: maak het Relevant, maar niet beperk

naast de gegevens en bewijzen die relevant zijn voor een beslissing, brengen leiders hun ervaring mee bij het maken van beslissingen. Ervaring geeft context en helpt ons potentiële oplossingen te identificeren en op uitdagingen te anticiperen. Als ze eerder iets als een huidige uitdaging hebben ondervonden, kunnen leiders gebieden verkennen waarop ze hun energie en hulpbronnen kunnen concentreren.Mohamed Alabbar, de voorzitter van Dubai ‘ s Emaar Properties en een van de meest succesvolle ondernemers in het Midden-Oosten, gaf me een voorbeeld. Zijn eerste grote vastgoedcrisis, in Singapore in 1991, had hem geleerd over de kwetsbaarheid die gepaard gaat met het zijn zeer gericht in een neergang—en in onroerend goed, alleen degenen die de lessen van overmatig leren in hun eerste crash overleven op de lange termijn. Alabbar heeft sindsdien de vaak dramatische economische cycli van Dubai doorlopen en bezit vandaag de dag een portfolio met de Burj Khalifa, ’s werelds hoogste gebouw, en de Dubai Mall, een van’ s werelds grootste winkelcentra.

maar—en het is een grote maar-als de ervaring eng is gebaseerd, kan vertrouwdheid gevaarlijk zijn. Als mijn bedrijf van plan is om de Indiase markt te betreden, vertrouw ik misschien niet op het oordeel van een persoon wiens enige productlanceringen in de Verenigde Staten zijn geweest. Ik zou me waarschijnlijk minder zorgen maken over iemand die ook nieuwe producten heeft gelanceerd in bijvoorbeeld China en Zuid-Afrika, omdat zo ‘ n persoon minder waarschijnlijk belangrijke signalen zou negeren.

bovendien kunnen leiders met diepe ervaring op een bepaald gebied in een sleur vallen, oordelen uit gewoonte, zelfgenoegzaamheid of overmoed. Er is meestal een externe crisis nodig om deze mislukking aan het licht te brengen, waarvoor het gebrek aan reddingsboten voor de Titanic het blijvende symbool is en de financiële crisis van 2008 het moment van de waarheid voor veel schijnbaar onaantastbare Titanen. Het equivalent van vandaag zijn de leiders die de snelheid waarmee milieukwesties centraal zouden staan en een tastbare reactie vereisen, hebben onderschat.

ter verbetering van:

eerst moet u nagaan hoe goed u gebruik maakt van uw eigen ervaring om beslissingen te nemen. Begin door te gaan door uw belangrijke oordeel oproepen om te identificeren wat goed ging en wat slecht ging, met inbegrip van of u putte uit de juiste ervaring en of de analogieën die je maakte geschikt waren. Noteer zowel het verkeerde als het goede. Dit is moeilijk en het is verleidelijk om de geschiedenis te herschrijven.daarom kan het nuttig zijn om je conclusies te delen met een coach of collega ‘ s, die misschien een andere kijk hebben op dezelfde ervaring. Probeer ook een slimme vriend te werven die een neutrale criticus kan zijn.

ten tweede, vooral als u een jonge leider bent, werk om uw ervaring uit te breiden. Probeer postings in het buitenland of in belangrijke zakelijke functies zoals financiën, verkoop, en productie te krijgen. Zet jezelf in een acquisitie team voor een grote deal. En als CEO, een cruciale ondersteuning die u kunt geven high-potential managers is meer gevarieerde exposure, dus betrokken raken bij carrièreplanning. Dat zal niet alleen de jonge managers een plezier doen; het zal helpen het bedrijf en zeer mogelijk u, want het zal de ervaring waarin u kunt tappen verbreden.

onthechting: Identificeer en daag vooroordelen uit

terwijl u informatie verwerkt en gebruik maakt van de diversiteit van de kennis van uzelf en van anderen, is het van cruciaal belang dat u uw eigen vooroordelen begrijpt en aanpakt. Hoewel passie voor doelstellingen en waarden een prachtige leiderschapskwaliteit is die volgers kan inspireren tot grotere inspanningen, kan het ook invloed hebben op hoe u informatie verwerkt, leert uit ervaring en adviseurs selecteert.

het vermogen om los te raken, zowel intellectueel als emotioneel, is daarom een essentieel onderdeel van goed beoordelingsvermogen. Maar het is een moeilijke vaardigheid om onder de knie te krijgen. Zoals onderzoek in gedragseconomie, psychologie, en beslissingswetenschappen in de afgelopen jaren heeft aangetoond, zijn cognitieve vooroordelen zoals verankering, bevestiging, en risicoaversie of overmatige risicobereidheid doordringende invloeden in de keuzes die mensen maken.

het Duitse hulpprogramma RWE biedt een waarschuwend voorbeeld. In een interview in 2017 onthulde de chief financial officer dat het bedrijf $ 10 miljard had geïnvesteerd in de bouw van conventionele elektriciteitscentrales over een periode van vijf jaar, waarvan de meeste moesten worden afgeschreven. RWE voerde een postmortem uit om te begrijpen waarom een investering in conventionele energietechnologie was gekozen op een moment dat de energiesector overstapte op hernieuwbare energiebronnen. Zij stelde vast dat de besluitvormers bij de evaluatie van de investeringscontext de status quo en bevestigingsvooroordelen hadden laten zien. Het vond ook een aantal gevallen waarin hiërarchische vooroordelen in het spel waren geweest: ondergeschikten die twijfelden aan het oordeel van hun bazen had stil gehouden in plaats van het oneens met hen. Tot slot, de CFO zei, RWE had geleden onder ” een goede dosis actiegerichte vooroordelen zoals overmoed en overdreven optimisme.”

Het is juist vanwege hun vermogen om cognitieve vooroordelen te weerstaan en onthechting in de besluitvorming te behouden dat we vaak CFO ‘ s en advocaten zien stijgen naar de CEO positie, vooral wanneer een organisatie zich in een periode van crisis bevindt en de banen van mensen worden bedreigd. Deze kwaliteit werd alom geprezen nadat het Internationaal Monetair Fonds Christine Lagarde als directeur koos na de dramatische exit in 2011 van haar voorganger, Dominique Strauss-Kahn, in de nasleep van een luguber schandaal. Hoewel Lagarde geen econoom was—ongebruikelijk voor een IMF—chef-had ze haar capaciteiten als minister van Financiën van Frankrijk aangetoond, ondanks weinig politieke ervaring. En, ongetwijfeld, als een partner in een groot internationaal advocatenkantoor uitgerust haar om onderhandelingen te benaderen met detachement—een kritische vermogen in een tijd dat het wereldwijde financiële systeem onder ernstige stress.

ter verbetering van:

verschillende gezichtspunten begrijpen, verduidelijken en accepteren. Mensen aanmoedigen om deel te nemen aan role-playing en simulaties, die hen dwingt om andere agenda ’s dan hun eigen agenda’ s te overwegen en een veilige ruimte voor afwijkende meningen kan bieden. Als werknemers worden aangemoedigd om de rol van concurrent te spelen, bijvoorbeeld, kunnen ze experimenteren met een idee dat ze misschien terughoudend zijn om de baas voor te stellen.programma ’s voor leiderschapsontwikkeling zijn een geweldig forum om aannames aan te vechten door mensen bloot te stellen aan collega’ s uit verschillende culturen en regio ‘ s, die met verschillende meningen naar de discussie komen.

Tim Flach/Getty Images

ten slotte zorgen mensen met een goed inzicht ervoor dat ze processen hebben die hen op de hoogte houden van vooroordelen. Na te hebben ontdekt hoeveel waarde was vernietigd, heeft RWE nieuwe praktijken ingevoerd: belangrijke beslissingen vereisen nu dat vooroordelen op tafel liggen voor een discussie en, indien nodig, dat een advocaat van de duivel deelneemt. Erken dat fouten zullen optreden—en twijfel aan het oordeel van iedereen die ervan uitgaat dat ze dat niet zullen doen.

opties: twijfel aan de Oplossingsset die wordt aangeboden

bij het nemen van een beslissing wordt van een leider vaak verwacht dat hij kiest tussen ten minste twee opties, geformuleerd en gepresenteerd door zijn voorvechters. Maar slimme leiders accepteren niet dat die keuzes alles zijn wat er is. Tijdens de financiële crisis van 2008-2009 drong President Obama aan op Minister van Financiën Timothy Geithner om uit te leggen waarom hij niet overwoog om de banken te nationaliseren. Geithner herinnert zich: “We hadden een van die echt moeilijke gesprekken. Weet je zeker dat dit gaat werken? Kun je me geruststellen? Waarom ben je zelfverzekerd? Wat zijn onze keuzes? Ik vertelde hem dat mijn oordeel op dat moment was dat we geen andere keuze hadden dan uit te spelen wat we in gang hadden gezet.”

Obama deed wat alle goede leiders zouden moeten doen wanneer hen werd verteld ” We hebben geen andere optie “of” We hebben twee opties en één is echt slecht “of” we hebben drie opties maar slechts één is acceptabel.”Er zijn bijna altijd andere opties, zoals niets doen, een beslissing uitstellen tot er meer informatie beschikbaar is, of het uitvoeren van een in de tijd beperkte proef of een pilot implementatie. Tim Breedon, voorheen CEO van de Britse financiële dienstverlener Legal & General, beschreef het als ” niet ingesloten door de manier waarop dingen worden gepresenteerd.”

achteraf gezien waren veel slechte beslissingen onvermijdelijk, simpelweg omdat belangrijke opties-en het risico van onbedoelde gevolgen—zelfs nooit werden overwogen. Dit gebeurt om verschillende redenen, waaronder risicoaversie van mensen die potentiële antwoorden geven. Daarom is het grondig verkennen van de oplossingsset de sleutel tot het beoordelen van een leider. Het is niet de taak van de CEO om alle opties te bedenken. Maar hij of zij kan ervoor zorgen dat het managementteam het volledige scala aan mogelijkheden biedt, en angsten en vooroordelen die ervoor zorgen dat het team zichzelf bewerkt, tegengaat. Wanneer alle opties kunnen worden besproken, is de kans groter dat het oordeel juist is.

ter verbetering van:

druk op voor verduidelijking over slecht gepresenteerde informatie, en daag uw mensen uit als u denkt dat belangrijke feiten ontbreken. Vraag hun weging van de variabelen waarvan hun argumenten afhangen. Als timing een belangrijke overweging lijkt te zijn, bepaal dan dat het legitiem is. Houd rekening met de risico ‘ s die samenhangen met nieuwe oplossingen—stress en overmoed—en zoek naar mogelijkheden om deze te beperken door middel van piloting. Gebruik modellering, triangulatie en de mogelijkheden die kunstmatige intelligentie biedt. Volg koning Salomo (een populaire genomineerde in antwoord op mijn vraag “Wie denk je dat heeft/had een goed oordeel?”) en graven uit de inzet van mensen in de uiteindelijke beslissing. Een telltale teken wordt Oververkocht op een bepaalde uitkomst. Wat zijn de persoonlijke gevolgen voor hen (en voor u) als hun oplossing werkt of mislukt? Raadpleeg degenen die je vertrouwt. Als er niemand is, of genoeg tijd, probeer je voor te stellen wat iemand die je vertrouwt zou doen. Krijg duidelijkheid over regels en ethische kwesties, omdat ze u zullen helpen uw keuzes te filteren. Tot slot, wees niet bang om radicale opties te overwegen. Het bespreken ervan kan u en anderen bewust maken van sommige die minder radicaal zijn, maar het overwegen waard zijn en andere mensen kunnen aanmoedigen om te spreken.

Delivery: Factor in de haalbaarheid van uitvoering

u kunt alle juiste strategische keuzes maken, maar toch verliezen als u geen oordeel uitoefent over hoe en door wie die keuzes zullen worden uitgevoerd. In 1880 overtuigde de Franse diplomaat en ondernemer Ferdinand de Lesseps investeerders om steun te verlenen aan het graven van een kanaal in Panama om de Atlantische en Stille Oceaan met elkaar te verbinden. Omdat de Lesseps net het Suezkanaal had voltooid, hebben investeerders en politici—niet begrepen dat het bouwen van een kanaal door zand je niet kwalificeert om er een door de jungle te bouwen—zijn plannen niet de controle gegeven die ze verdienden. Zijn aanpak bleek rampzalig ongeschikt, en het werd overgelaten aan de Amerikaanse regering om het kanaal te voltooien door het nemen van een heel andere aanpak.

bij het beoordelen van projecten denken slimme leiders zorgvuldig na over de risico ‘ s van de uitvoering en dringen ze aan op verduidelijking van de voorvechters van een project. Dit is net zo belangrijk voor kleine beslissingen als voor grote.

een leider met een goed beoordelingsvermogen anticipeert risico ’s nadat een cursus is bepaald en weet door wie deze risico’ s het best worden beheerd. Dat is misschien niet de persoon die met het idee kwam—vooral als de indiener vastzit aan een bepaalde visie, zoals het geval was met de Lesseps. Meer in het algemeen, flair, creativiteit, en verbeelding gaan niet altijd gepaard met een vermogen om te leveren—dat is de reden waarom kleine tech bedrijven vaak moeite hebben om te profiteren van hun inspiratie en worden uitgekocht door minder inventieve maar beter georganiseerde reuzen.

ter verbetering van:

bij de beoordeling van een voorstel moet ervoor worden gezorgd dat de ervaring van de personen die de investering aanbevelen nauw aansluit bij de context ervan. Als zij wijzen op hun eerdere werk, vraag hen dan uit te leggen waarom dat werk relevant is voor de huidige situatie. Haal de advocaten om hun aannames in twijfel te trekken door deel te nemen aan “premortem” discussies, waarin de deelnemers proberen aan de oppervlakte wat zou kunnen leiden tot een voorstel te mislukken. RWE doet dit nu als onderdeel van het project-evaluatieproces.

conclusie

leiders hebben veel kwaliteiten nodig, maar aan de basis daarvan ligt een goed inzicht. Degenen met ambitie maar geen oordeel komen zonder geld te zitten. Degenen met charisma maar geen oordeel leiden hun volgelingen in de verkeerde richting. Zij die hartstochtelijk zijn, maar niet oordelen, werpen zichzelf op de verkeerde weg. Degenen met gedrevenheid maar geen oordeel staan heel vroeg op om de verkeerde dingen te doen. Puur geluk en factoren buiten uw controle kan uw uiteindelijke succes te bepalen, maar goed oordeel zal de kaarten stapelen in uw voordeel.