de siste årene har beslutningstakere i både offentlig og privat sektor gjort et forbløffende antall dårlige samtaler. For eksempel, beslutningene om å invadere Irak, ikke å overholde global oppvarming avtaler, å ignorere Darfur, er alle sannsynlig å bli registrert som injudicious i historiebøkene. Og hva med beslutningene om å investere i og securitize subprime boliglån, eller å sikre risiko med kreditt default swaps? De var spredt over en rekke selskaper, men enkelte organisasjoner gjorde også dårlige beslutninger. Tenneco, en gang et stort konglomerat, valgte dårlig når man kjøpte bedrifter og består nå av bare en bildelvirksomhet. General Motors gjorde forferdelige beslutninger om hvilke biler å bringe til markedet. Time Warner feilet i å kjøpe AOL, Og Yahoo bestemte seg for ikke å selge Seg Til Microsoft.

Hvorfor denne beslutningsforstyrrelsen? For det første fordi beslutninger generelt har blitt sett på som individers privilegium-vanligvis ledende ansatte. Prosessen som brukes, informasjonen som brukes, logikken som er avhengig av, har blitt overlatt til dem, i noe av en svart boks. Informasjon går inn, beslutninger kommer ut—og hvem vet hva som skjer i mellom? For det andre, i motsetning til andre forretningsprosesser, har beslutningstaking sjelden vært fokus for systematisk analyse i firmaet. Svært få organisasjoner har «reengineered» sine beslutninger. Likevel er det like mange muligheter til å forbedre beslutningsprosessen som å forbedre enhver annen prosess.

Nyttig innsikt har vært tilgjengelig i lang tid. For eksempel definerte akademikere «gruppetenkning», den tvungne produksjonen av samtykke, for mer enn et halvt århundre siden—men det bedevils fortsatt beslutningstakere fra Det Hvite Hus til selskapets styrerom. I det sekstende århundre etablerte Den Katolske Kirken djevelens advokat for å kritisere kanoniseringsbeslutninger—men få organisasjoner formaliserer i dag fortalingen av beslutningsalternativer. Nylige populære forretningsbøker adresserer en rekke beslutningsalternativer (se «Valgt Lesing»).

selv om forretningsfolk klart kjøper og leser disse bøkene, har få selskaper faktisk vedtatt sine anbefalinger. Konsekvensene av denne uoppmerksomheten blir stadig mer alvorlige. Det er på tide å ta beslutninger ut av riket av rent individuelle og idiosynkratiske; organisasjoner må hjelpe sine ledere ansette bedre beslutningsprosesser. Bedre prosesser vil ikke garantere bedre beslutninger, selvfølgelig, men de kan gjøre dem mer sannsynlige.

Et Rammeverk for Å Forbedre Beslutninger

Fokus på beslutninger krever ikke nødvendigvis et strengt fokus på de mentale prosessene til ledere. (Selv om den svarte boksen fortjener litt utpakking.) Det kan bety å undersøke de tilgjengelige komponentene i beslutningsprosessen-hvilke beslutninger som må tas—hvilken informasjon som leveres, nøkkelroller i prosessen og så videre. Smarte organisasjoner gjør mangefasetterte intervensjoner-adressering teknologi, informasjon, organisasjonsstruktur, metoder og personell. De kan forbedre beslutningsprosessen i fire trinn:

Identifikasjon.

Ledere bør begynne med å liste opp de beslutningene som må gjøres og bestemme hvilke som er viktigst—for eksempel » de 10 beste beslutningene som kreves for å utføre vår strategi «eller» de 10 beste beslutningene som må gå bra hvis vi skal møte våre økonomiske mål.»Noen beslutninger vil være sjeldne og svært strategiske («Hvilke oppkjøp vil tillate oss å få den nødvendige markedsandelen?») mens andre vil være hyppige og på frontlinjene («Hvordan skal vi bestemme hvor mye å betale på krav?”). Uten noen prioritering vil alle beslutninger bli behandlet som likeverdige-noe som sannsynligvis betyr at de viktige ikke vil bli analysert med tilstrekkelig forsiktighet.

Inventar.

i tillegg til å identifisere viktige beslutninger, bør du vurdere faktorene som går inn i hver av dem. Hvem spiller hvilken rolle i beslutningen? Hvor ofte forekommer det? Hvilken informasjon er tilgjengelig for å støtte den? Hvor godt er avgjørelsen vanligvis gjort? En slik undersøkelse hjelper en organisasjon til å forstå hvilke beslutninger som må forbedres og hvilke prosesser som kan gjøre dem mer effektive, samtidig som man etablerer et felles språk for å diskutere beslutningstaking.

Intervensjon.

etter å ha snevret ned listen over beslutninger og undersøkt hva som er involvert i å gjøre hver, kan du utforme roller, prosesser, systemer og atferd organisasjonen skal bruke til å gjøre dem. Nøkkelen til effektive beslutningsintervensjoner er en bred, inkluderende tilnærming som vurderer alle forbedringsmetoder og tar for seg alle aspekter av beslutningsprosessen – inkludert gjennomføring av beslutningen, som ofte overses.

Institusjonalisering.

Organisasjoner må gi ledere verktøy og hjelp til å «bestemme hvordan de skal bestemme» fortløpende. På Air Products And Chemicals, for eksempel, er ledere opplært til å avgjøre om en bestemt beslutning skal fattes ensidig av en leder, ensidig etter samråd med en gruppe, av en gruppe gjennom et flertall, eller ved konsensus. I tillegg bestemmer de hvem som skal være ansvarlig for å ta avgjørelsen, hvem som skal holdes ansvarlig for resultatene, og hvem som må konsulteres eller informeres.Bedrifter som er seriøse om å institusjonalisere bedre beslutningsprosesser, får ofte beslutningseksperter til å jobbe med ledere for å forbedre prosessen. Chevron har for eksempel en beslutningsanalysegruppe hvis medlemmer legger til rette for beslutningsrammingsverksteder; koordinere datainnsamling for analyse; bygge og forfine økonomiske og analytiske modeller; hjelpe prosjektledere og beslutningstakere til å tolke analyser; påpeke når tilleggsinformasjon og analyse vil forbedre en beslutning; gjennomføre en vurdering av beslutningskvalitet; og coache beslutningstakere. Gruppen har trent mer enn 2500 beslutningstakere i to-dagers workshops og har sertifisert 10.000 gjennom en online treningsmodul. I Chevron har alle større kapitalprosjekter (som er vanlige i store oljeselskaper) nytte av systematisk beslutningsanalyse.

en organisasjon som har vedtatt disse fire trinnene, bør også vurdere kvaliteten på beslutninger etter det faktum. Vurderingen bør ikke bare adressere faktiske forretningsresultater—som kan involvere både politikk og flaks – men også beslutningsprosessen og hvilken informasjon lederen stolte på. Chevron utfører jevnlig «lookbacks» på viktige beslutninger, og vurderer ikke bare utfall, men også hvordan beslutningen kan ha ansatt en bedre prosess eller adressert usikkerhet bedre.

La oss se på hvordan to selskaper har forbedret sine beslutninger.

Bedre Nye Produktbeslutninger PÅ ETS

Den Pedagogiske Testtjenesten utvikler og administrerer slike anerkjente tester som SAT, GRE, TOEFL og AP. I 2007 Konkluderte KURT Landgraf, ADMINISTRERENDE DIREKTØR I ETS, at organisasjonen trengte å akselerere og forbedre beslutninger om nye produkter og tjenester hvis den skulle fortsette å konkurrere effektivt. ETS hadde tidligere ansatt en stage-gate godkjenningsprosess for nye tilbud, men organisasjonens matrixed struktur og diffuse beslutningsansvar gjorde prosessen ineffektiv.

Landgraf spurte T. J. Elliott, ets visepresident for strategic workforce solutions, Og Marisa Farnum, assisterende visepresident for teknologioverføring, for å lede et team som ville undersøke beslutningsprosessen. Teamet fant flere grunnleggende problemer. For det første manglet beslutningstakere ofte informasjon om immateriell eiendom, partnere, syklustider og sannsynlig marked for nye tilbud. For det andre var det uklart hvem som spilte hvilke roller når en beslutning ble gjort. For det tredje var strukturen i prosessen vag.Elliott Og Farnums team opprettet en ny prosess som skulle føre til flere bevisbaserte beslutninger. Det introduserte en sentralisert deliberative organ for å ta beslutninger om nye tilbud, utviklet former som krevde nye beregninger for og informasjon om hvert forslag, og etablerte standarder for hva som utgjorde sterke bevis på at tilbudet passer MED ETS-strategi og sannsynlig etterspørsel etter markedet. Prosessen har vært i drift i 20 måneder og er allment ansett som en stor forbedring. Det har klart resultert i færre dårlige produktlanseringsbeslutninger. Den deliberative kroppen har imidlertid innsett at forslag må næres fra et tidligere stadium for å skape flere gode tilbud. Omfanget av styringen ble utvidet nylig for å evaluere og prioritere alle produkttilpasninger og nye produktmuligheter.

Bedre Priser Beslutninger På Stanley Works

The Stanley Works, en produsent av verktøy og andre produkter for bygging, industri og sikkerhet, har vært i drift Sin Pricing Center Of Excellence siden 2003. Under Banneret Til Stanley Fulfillment System, et bredt initiativ for kontinuerlig forbedring i driften, Hadde Stanley identifisert flere beslutningsdomener som var kritiske for suksessen, inkludert prising, salg og operasjonell planlegging, oppfyllelsesprosesser og lean produksjon. Fordi alle hadde en sterk informasjonskomponent, ble det dannet et kompetansesenter for hver. Prissenteret gir dyp kunnskap om prising, data-og analyseverktøy og relasjoner med priseksperter hos konsulent – og programvarefirmaer til Stanleys forretningsenheter. Det er bemannet av en direktør, interne konsulenter dedikert til forretningsenhetene, OG IT-og datautvinningsspesialister.

senteret har gjort en rekke tiltak for hvordan forretningsenhetene når og utfører prisbeslutninger. Over tid har det utviklet flere priser metoder og fokuserer nå på priser optimalisering tilnærminger. Det har anbefalt å tildele prisansvar til forretningsenhetens ledere. Det holder regelmessig «brutto margin samtaler» med enhetene å dele suksesser og gjennomgang feil. (Stanleys ADMINISTRERENDE DIREKTØR, John Lundgren, Og COO, Jim Loree, deltar ofte.) Prisutfall er lagt til personalevalueringer og kompensasjonsgjennomganger. En offshore leverandør har vært engasjert for å samle og analysere konkurrenters priser. Senteret har bidratt til å utvikle automatisert beslutningstaking, for eksempel en prosess for godkjenning av salgsfremmende hendelser. Den bruker «white space analysis» for å analysere kundesalgsdata og identifisere muligheter for mersalg eller margin. Det trener også forretningsenhetene på prismetoder, deltar i prosjektoppstart, gjør coaching og veiledning, og formidler innovasjoner og beste praksis i prising.resultatene av senterets arbeid taler for seg selv: Bruttomarginen På Stanley vokste fra 33,9% til mer enn 40% på seks år. Endringene har levert mer enn $200 millioner i inkrementell verdi til firmaet. Bert Davis, Stanleys leder for business transformation and information systems, sier: «Vi prøvde å forbedre prisbeslutninger med data og analyseverktøy alene, Men det fungerte ikke. Det var først da vi etablerte senteret at vi begynte å se reell forbedring i prisbeslutninger.»

Flere Perspektiver Gir Bedre Resultater

Analyse og beslutningsautomatisering er blant de kraftigste verktøyene for å forbedre beslutningstaking. Et økende antall bedrifter omfavner det tidligere både strategisk og taktisk, bygger konkurransedyktige strategier rundt deres analytiske evner og tar beslutninger på grunnlag av data og analyser. (Se min artikkel «Konkurrerer På Analytics,» hbr januar 2006.) Analytics er enda mer effektive når de er innebygd i automatiserte systemer, som kan ta mange beslutninger nesten i sanntid. (Få boliglån eller forsikringer i Usa er utarbeidet uten beslutningsautomatisering.)

men hvis en av disse tilnærmingene går galt, kan det gjøre alvorlig skade på virksomheten din. Hvis du gjør dårlige beslutninger på lån eller forsikringer med et automatisert system, kan du for eksempel tape penger i en torrent-bare spør de bankfolkene som utstedte så mange lavkvalitets subprime lån. Derfor er det viktig å balansere og forsterke disse beslutningsverktøyene med menneskelig intuisjon og dømmekraft. Organisasjoner Bør:

• Advare ledere om ikke å bygge inn i sine virksomheter analytiske modeller de ikke forstår. Dette betyr selvfølgelig at for å være effektiv, må ledere i økende grad være numerate med analytics. Som Yale-økonomen Robert Shiller fortalte McKinsey Quarterly i April 2009, » Du må være en kvantitativ person hvis du administrerer et selskap . De kvantitative detaljene betyr noe.»

• Gjør antagelser klare. Hver modell har forutsetninger bak den, for eksempel «Boligprisene vil fortsette å stige i overskuelig fremtid» eller » Låneavgiftsnivåene vil forbli lik de siste 10 årene.»(Begge disse forutsetningene, selvfølgelig, har nylig blitt diskreditert.) Å vite hva forutsetningene er, gjør det mulig å forutse når modeller ikke lenger er en veiledning til effektive beslutninger.

• Praksis «model management», som holder styr på modellene som brukes i en organisasjon og overvåker hvor godt de arbeider for å analysere og forutsi utvalgte variabler. Capital One, en tidlig adopter, har mange analytiske modeller på plass for å støtte markedsføring og drift.

• Dyrk menneskelige sikkerhetskopier. Automatiserte beslutningssystemer brukes ofte til å erstatte menneskelige beslutningstakere – men du mister disse menneskene i fare. Det tar et ekspertmenneske å revidere beslutningskriterier over tid eller vite når en automatisert algoritme ikke lenger fungerer bra.

Det er også viktig å vite når en bestemt beslutning tilnærming ikke gjelder. For eksempel er analytics ikke en god passform i situasjoner når du må ta en veldig rask beslutning. Og nesten alle kvantitative modeller—selv prediktive—er basert på tidligere data, så hvis din erfaring eller intuisjon forteller deg at fortiden ikke lenger er en god guide til nåtid og fremtid, vil du bruke andre beslutningsverktøy, eller i det minste å lage noen nye data og analyser. (For en rask titt på styrker og svakheter ved ulike tilnærminger, se utstillingen » The New Landscape Of DecisionMaking.»)

• • •

Beslutninger, som enhver annen næringsvirksomhet, vil ikke bli bedre uten systematisk gjennomgang. Hvis du ikke vet hvilke av dine beslutninger som er viktigst, vil du ikke kunne prioritere forbedringer. Hvis du ikke vet hvordan beslutninger blir gjort i din bedrift, kan du ikke endre prosessen for å lage dem. Hvis du ikke vurderer resultatene av endringene dine, er det lite sannsynlig at du oppnår bedre beslutninger. Måten å begynne er ganske enkelt å gi beslutninger den oppmerksomheten de fortjener. Uten det vil enhver suksess organisasjonen oppnår i beslutningsprosesser i stor grad være et spørsmål om flaks.