begrepet «organisk» antyder at organisasjoner, som levende ting, endrer sine strukturer, roller og prosesser for å reagere og tilpasse seg deres omgivelser. Burns og Stalker bemerket I Ledelsen Av Innovasjon at organiske strukturer er hensiktsmessige i ustabile, turbulente, uforutsigbare miljøer og for ikke-rutinemessige oppgaver og teknologier. For organisasjoner som håndterer slik usikkerhet, er det viktig å finne passende, effektive og rettidige svar på miljøutfordringer. Organiske organisasjoner er preget av:

• Desentralisering
• Fleksible, bredt definerte jobber
• Gjensidig Avhengighet mellom ansatte og enheter
• Multi-directional communication
• Employee initiative
• Relativt få og bredt definerte regler, forskrifter, prosedyrer og prosesser
• Arbeidstakermedvirkning i problemløsning og beslutningstaking, ofte interaktivt og i grupper

i organiske organisasjoner legges det vekt på effektivitet, problemløsning, respons, fleksibilitet, tilpasningsevne, kreativitet og Innovasjon. En slik organisasjon er i stand til å reagere i tide på miljøendringer fordi ansatte er bemyndiget til å være kreative, eksperimentere og foreslå nye ideer. Innovasjonsprosessen utløses av ansatte i hele organisasjonen på en «bottom-up» måte. De følgende fire avsnittene forklarer hvordan disse egenskapene passer sammen i en sammenhengende organisasjonsstruktur som gir fleksibilitet og kontinuerlig endring.

MØTE UTFORDRINGER

et ustabilt eksternt miljø øker usikkerheten og kompleksiteten som en organisasjon må kjempe mot. En organisasjon blir kontinuerlig konfrontert med en rekke nye og uventede problemer og muligheter, hvor naturen og relevante faktorer i utgangspunktet er uklare og hvor passende svar ikke er umiddelbart åpenbare. Videre, siden miljøet endres raskt, kan det hende at svar på dagens problemer og muligheter må endres eller til og med være upassende eller irrelevante for morgendagens utfordringer. Kort sagt, organisasjonen kan ikke fortsette å gjøre de samme gamle tingene på samme gamle måter. Under forhold med usikkerhet og kompleksitet må organisasjonen utforme sine strukturer og prosesser for å være fleksible og lydhør overfor endringer i kundens ønsker, teknologi, statlige forskrifter og økonomiske forhold.

FLEKSIBILITET og DELT MYNDIGHET

behovet for fleksibilitet og respons fører til desentralisering av beslutningsmyndighet i organiske organisasjoner. Som et resultat har regler, forskrifter, prosedyrer,

og retningslinjer en tendens til å være få, er definert bredt snarere enn presist, løst snarere enn stivt, og er ofte uformelle snarere enn skrevet. Ansatte har lov til å utøve stor diskresjon. Myndigheten til å identifisere problemer og muligheter og å utarbeide svar er delegert til de som er best i stand til å svare, uavhengig av deres posisjon, enhet eller nivå i organisasjonen. Det legges vekt på individuell og gruppekontroll enn på ledelsesmessig, hierarkisk kontroll. Toppledere i organiske organisasjoner er mer opptatt av koordinering og integrasjon i motsetning til å sende direktiver ned et vertikalt hierarki, som er en felles oppgave for toppledere i mekanistiske organisasjoner.

behovet for fleksibilitet og respons påvirker også hvordan arbeid utformes og utføres i organiske organisasjoner. Jobber er ikke klart eller presist definert i disse organisasjonene. Stillinger, roller, stillingsbeskrivelser og standard operasjonsprosedyrer er brede og generaliserte snarere enn spesifikke og spesialiserte. Ansatte aksepterer generelt ansvar for å få ting gjort, men måten de utfører sine oppgaver på, dikteres mer av autonome eller semi-autonome lag enn ved standard driftsprosedyrer. Fordi arbeidet til organiske organisasjoner ofte er gjensidig avhengig, varierer spesifikke oppgaver og ansvar fra en situasjon til en annen og foredles gjennom direkte samhandling og gjensidig tilpasning mellom ansatte og arbeidsenheter. For mye retning fra toppledelsen kan hindre i stedet for å hjelpe til med å utføre oppgaver.et sentralt tema i organiske organisasjoner er å bestemme hvem som har kunnskap, perspektiv, erfaring, kompetanse eller ferdigheter som kreves for å identifisere muligheter eller finne løsninger på problemer. I stedet for å anta at toppledelsen er kilden til all kunnskap og visdom, antar organiske organisasjoner at ulike mennesker i organisasjonen kan ha avgjørende innsikt eller evner. Dermed er kommunikasjon multidireksjonell, desentralisert og uformell snarere enn hierarkisk og formalisert. For å lette deling av informasjon og ideer, ansatte er ofte bemyndiget til å kommunisere på tvers av tradisjonelle organisatoriske grenser uavhengig av stilling eller nivå eller enhet.for eksempel kan farmasøytiske firmaer samarbeide på tvers av selskaper og med akademiske forskere for å gjennomføre grunnforskning som fører til utvikling av nye legemidler. Jack Welch, TIDLIGERE ADMINISTRERENDE DIREKTØR I General Electric, refererte til denne typen selskap som en » grenseløs organisasjon.»Koordinering og integrasjon med flere valgkretser utover tradisjonelle organisatoriske grenser er en nødvendig komponent for å lykkes, spesielt i multinasjonale organisasjoner.Mangfold av informasjon og perspektiver er ofte nøkkelen til utvikling av kreative svar på vage, komplekse problemer og muligheter. I organiske organisasjoner gjøres derfor mye arbeid i grupper bestående av ansatte med ulik bakgrunn og fra ulike nivåer, enheter eller funksjonsområder. Slike lag er blant de viktigste koordineringsmekanismer i organiske organisasjoner.

DET MENNESKELIGE ELEMENTET

Menneskelige behov og dynamikk spiller en viktig rolle i organiske organisasjoner. Empowerment og deltakelse av ansatte er motiverende fordi det møter det menneskelige behovet for autonomi, ansvar, utfordring, aktelse, sosial interaksjon og personlig utvikling. Videre hjelper denne empowerment og deltakelse organisasjonen utvikle og kapitalisere på sin intellektuelle kapital, som blir stadig mer verdsatt av mange organisasjoner. Ved å legge vekt på initiativ, direkte samhandling, åpen kommunikasjon og opprettelse av team bestående av ulike medlemmer av organisasjonen, kan organiske organisasjoner utnytte sitt interne mangfold for å fremme innovative svar på miljøutfordringer og endringer.

BLANDESTILER

den organiske organisasjonen er ikke helt uten hierarki eller formaliserte regler, forskrifter, prosedyrer og prosesser. Faktisk er strukturelle parametere, selv om de er løst eller bredt definert, nødvendige for å forhindre kaoset som ville oppstå fra absolutt desentralisering (dvs ., hvor alle i organisasjonen er helt fri til å bestemme hva de vil gjøre eller ikke gjøre). Som et eksempel på slike strukturelle parametere, mens ansatte I Minnesota Mining And Manufacturing (3M) oppfordres til å ta initiativ til å foreslå nye produkter og søke støtte fra andre i organisasjonen, må nye produktteam fortsatt møte spesifikke økonomiske tiltak i hvert trinn av produktutvikling. Likevel er den virkelige kontrollen funnet i konstant samspill mellom jevnaldrende og de normative reglene som utvikler seg uformelt blant dem.

det er ikke alltid nødvendig for en hel organisasjon å være organisk. Noen enheter, for eksempel forsknings-og utviklingsavdelinger, kan ha nytte av en organisk struktur fordi de står overfor et ustabilt miljø. Enheter som har et mer stabilt miljø, for eksempel rutinemessige, administrative avdelinger, kan favorisere en mekanistisk struktur. Noen enheter kan låne fra begge modellene. Kundeserviceavdelinger, for eksempel, kan bygge fleksibilitet til å svare på eksepsjonelle omstendigheter samtidig opprettholde standardiserte protokoller for mer typiske situasjoner.strukturene i organiske organisasjoner er uformelle, flytende og i stadig endring for å identifisere og utvikle svar på nye problemer og muligheter. Myndighet og ansvar skifter fra en situasjon til en annen. Grupper etableres, fullfører arbeidet og oppløses, og en enkelt ansatt kan tilhøre flere midlertidige

– lag samtidig. I organiske organisasjoner er det redusert vekt på overordnet underordnede roller til fordel for spredt initiativ. Roller, oppgaver og ansvar er ikke begrenset av stive, vertikale grenser for hierarki for beslutningstaking, kommunikasjon, koordinering og kontroll. Relasjoner og samspill mellom personell og enheter endres kontinuerlig, og ledere og andre ansatte må finne ut hvilke relasjoner og samspill som vil være mest effektive for hvert enkelt problem eller mulighet.

i et trekk som er direkte relatert til organisk organisasjonsstruktur, har noen selskaper vedtatt en strategi kjent som ET» Resultat-Bare Arbeidsmiljø » ELLER ROWE. Denne typen organisasjonsstruktur legger vekt på produktivitet i stedet for timer brukt på jobb. Selskapet Best Buy har vært en pioner i denne lederstilen. Personell på selskapets hovedkontor har ikke faste timer, og de er ikke pålagt å jobbe fra kontoret. I stedet har ansatte kontroll over hvordan de styrer sin tid. Denne politikken har mye til felles med egenskapene til en organisk organisasjonsstruktur, for eksempel en større grad av individuell autonomi og empowerment for ansatte. Et «Resultatfritt Arbeidsmiljø» ligner også en organisk organisasjon ved at den deemphasizes en hierarkisk struktur.

Se Også Effektivitet Og Effektivitet; Mekanistiske Organisasjoner; Organisasjonsteori

BIBLIOGRAFI

Belkin, Lisa. «Bortkastet Tid? Kanskje Det er Godt Brukt.»The New York Times, 31. Mai 2007.

Berry, Leonard L. «Den Samarbeidende Organisasjonen: Lederskap Leksjoner Fra Mayo Clinic.»Organisasjonsdynamikk 33, nr. 3 (2004): 228-42 . Burns, Tom Og G. M. Stalker. Forvaltning Av Innovasjon. London: Tavistock, 1961.Kardinal, Laura B., Sim B. Sitkin og Chris P. Long. «Balansering og Rebalansering I Etableringen og Utviklingen Av Organisatorisk Kontroll.»Organisasjon Vitenskap 15, nr. 4 (2004): 411-32 . Conlin, Michelle. «Smashing Klokken: Ingen faste tidsplaner . Ingen obligatoriske møter. Inside Best Buy er radikal omforming av arbeidsplassen.»Business Uke, 11 Desember 2006, 60.I Tillegg til Å være en av de mest kjente av disse er Dickson, Marcus W., Christian J. Resick og Paul J. Hanges. «Systematisk variasjon i organisatorisk delte kognitive prototyper av effektivt lederskap basert på organisasjonsform.»Ledelsen Kvartalsvis 17, nr. 5, (2006).Geraldi, Joana G. » balansen mellom orden og kaos i multiprosjektfirmaer: en konseptuell modell.»Internasjonal Tidsskrift For Prosjektledelse 26, nr. 4, (2008).

Hansen, Morten T., Og Nitin Nohria. «Hvordan Bygge Samarbeidsfortrinn.»MIT Sloan Management Review 46, nr. 1 (2004): 22-31.Kiger, Patrick J. » Fleksibilitet Til Det Fulle: Å Kaste ut arbeidsreglene-del 1 av 2; Best Buy frigjør bedriftens ansatte til å jobbe hvor de vil, når de vil-så lenge de ruller inn resultater—»Workforce Management, 25. September 2006.Pearce, Cl » Fremtiden For Lederskap: Kombinere Vertikal Og Delt Lederskap For Å Transformere Kunnskapsarbeid .»Academy Of Management Executive 18, nr. 1 (2004): 47-58.