I De tidlige Dagene Av Netflix, Reed Hastings, Co-Grunnlegger og ADMINISTRERENDE DIREKTØR, ønsket Patty McCord å skrive ut selskapets kjerneverdier. Først betraktet de noe standardord som «excellence» og » respect.»I stedet foreslo McCord at de» skriver ned de tingene vi forventer i folk. Denne enkle ideen førte til et beryktet dokument og filosofi nå kjent som «Netflix Culture: Freedom & Ansvar.»Sheryl Sandberg selv kalte det» det viktigste dokumentet noensinne å komme ut Av Dalen. Det er et levende sett med «atferd og ferdigheter» Som Netflix-ledelsen oppdaterte kontinuerlig og fastidiously. Og det kjører mot et enkelt punkt: et selskap er som et pro idrettslag, hvor gode ledere er gode trenere, og målet er å felt stjerner i alle posisjoner.Dette er Hvordan McCord driver ting, med en innebygd forventning om høy ytelse, radikal ærlighet og mottoet ‘vi er ikke familie. Som hun forklarer i Sin Første Runde Capital CEO Summit talk, opprettholder et» high performance » – team handler om å gi folk en følelse av både frihet og ansvar. Men når du gjør det, må du kanskje også ha noen tøffe samtaler.Det er ingen tøffere samtale enn en som begynner med «Du er sparken.»Spesielt hvis personen på den andre siden av bordet er en av den kjerne, band-of-brothers-laget du startet med. I 2001 trakk dot-com-bysten teppet ut fra Under Netflix, dashing IPO dreams og tvang McCord til å øke en tredjedel av de eneste 120-personene i staben. Det var brutalt.»jeg sa farvel til alle som ikke var en klassisk utdannet ingeniør og alle som ønsket å gjøre noe annet enn DVD via post på det tidspunktet,» sier McCord.jeg sa farvel til whiners og babyene og folkene som ikke trodde. Hvis de ikke trodde så hadde vi ingen sjanse i det hele tatt.

Men dette er Ikke den eneste typen situasjon som krever å revurdere laget ditt. Faktisk bør det være en konstant prosess som skjer gjennom en oppstartsvekst.Når Det gjelder hvem som skal bli og hvem som skal gå, Sier McCord at grunnleggerne bør begynne med å projisere seks måneder inn i fremtiden. Hva vil du ha skje med virksomheten din om seks måneder? Hva vil du gjøre om seks måneder som du ikke gjør nå? Når du tenker på ferdighetene og talentene du trenger for å nå disse målene, er det sannsynlig at «du vil se deltaet,» Sier McCord. Med andre ord, vil du se folk som ikke har det som trengs for å få deg dit du ønsker å være.Den gode nyheten er at å la disse menneskene gå trenger ikke å være et tragisk drama. Faktisk, McCord sier, folk i denne «delta zone» vanligvis vet det før du gjør, og har ikke vært glad i selskapet for en stund.McCord anbefaler en konstant, seks måneders optimistisk projeksjon. Hva kan du gjøre da som du ikke gjør nå? «Hvis ting kommer til å bli fantastisk om seks måneder, hvordan ser det ut? Hvem snakker med hvem i hvilke møter? Er alle glade? Står denne personen opp og vinner, og skriver den personen en algoritme som ingen andre kunne ha satt sammen?»Du må se på hva slags ferdigheter og erfaring det ville ta for noen å oppnå det du satte deg for å gjøre, og sammenligne det med hvem du har. «Du vil se deltaet,» Sier McCord. Du vil se at delta person som ikke har fanget opp i de siste seks månedene, og er usannsynlig å akselerere i de neste seks.»tingen å vite er at denne personen sannsynligvis ikke er veldig glad, og ulykkelige ansatte oppfører seg som det,» sier McCord. «Du kan spørre dem hva som er i tankene dine? Hva plager deg? Og de vil si, ‘jeg tror ikke folk skjønner hvor talentfull jeg er.»Og svaret er, vel ja, vi har ikke innsett det fordi du er sent til alt, og alt du sa skulle skje ikke.» Dette er hvor noen ledere kan få sentimental, deler ut ekstra sjanser, men det grunnleggende premisset er fortsatt at folk jobber og deres selskaper betaler dem for det. Mildhet bør ikke være farten til.

Mennesker hater to ting: å bli løyet til og bli spunnet.Begge er manifestert i populariseringen av ‘ytelsesforbedringsplaner’, ET HR-verktøy for å blokkere søksmål og dokumentere dårlig oppførsel, ikke faktisk øke arbeidsstandardene. I Mccords mening tilbyr for mange ledere ytelsesforbedringsplaner til ansatte som de vet vil mislykkes-enten fordi de tror det er loven, eller de vil bare ikke være slemme.»jeg forteller en ansatt at jeg skal sette deg på en ytelsesforbedringsplan, men sannheten er at de egentlig ikke vet hvordan de skal gjøre det jeg trenger noen i jobben sin til å gjøre,» sier McCord. «Jeg gjorde mine seks måneders ting og skjønte at hun ikke var kvalifisert, og jeg satte henne på en plan, selv om det ikke er et problem med ytelse, er det et problem med skillset.»Lederen i denne situasjonen fortsetter å møte med den ansatte hver torsdag for å fortelle henne hvor ille hun er. Hun gråter og føler seg forferdelig om seg selv, og lederen kaster bort tid og energi føler seg dårlig om det også. Når medarbeideren endelig blir sparket uten nyttig tilbakemelding, forlater hun med en brennende vrede, føler seg lurt at hun noen gang har hatt et skudd.

Her er hvordan Det kunne ha gått ned, I Mccords ord: «I stedet kunne jeg ha fortalt den ansatte,» her er det jeg kommer til å trenge seks måneder fra nå, og her er talentet og ferdighetene jeg trenger. Så sier du til henne :Det er ikke deg. Jeg vil ikke at du skal mislykkes. Jeg vil ikke ydmyke deg offentlig.»Med det ute i det åpne, kan en god leder tilby noe sjenerøst: 60 til 90 dager betaler for å finne en ny jobb, en glødende referanse og hjertelig takk for å gjøre alt opp til det punktet mulig. «Hun kan ikke like det,» Sier McCord. «Men det er et helvete mye bedre enn den andre veien . Folk kan ta det hvis det er sannheten.»

Kompensasjonsdansen

Oppstart har tre former for kompensasjon til disposisjon: tittel, egenkapital — lønn-mye å sjonglere når du vokser raskt. For å klare dette, Foreslår McCord ledere bank en av dem. «Jeg foreslår at du banker tidlig på tittelen, fordi du vil gå galt. Hvis du har et selskap på 15 og du lager seks Av Dem VPs med en direktør som rapporterer til hver, stol på meg, de vil ikke være dine seks VPs på 300 personer.»

Suksess vil alltid bety flere mennesker, men ikke alle vil skalere med selskap, og mange mennesker vil ende opp med dårlig passende titler. Når dette skjer, vil det ikke være lurt å tilby dem mer mat og øl og bare jobbe hardere. Dette er grunnen Til At McCord har gjort Netflix så flat som mulig-hver ingeniør var en senior programvareingeniør.

Ikke at dette ikke ruffle noen fjær. McCord husker en samtale med En Microsoft-ingeniør som Ble Netflix-kandidat. Han hadde jobbet seg opp gjennom avdelingens ranger og hadde den oppblåste tittelen for å matche. Vurderer flyttingen, en av hans viktigste spørsmål var hvordan kunne han gå fra å være en stormester nivå ingeniør til en enkel senior software engineer? Når han gikk videre, hva ville neste selskap tenke på trinnet ned?

McCord håndterer disse samtalene med en just-the-facts holdning. – Jeg sier » vel, hvis Du kommer Til Netflix, skal vi betale deg 350 000 dollar i året for å jobbe med noe ingen andre på planeten noensinne har gjort. Og skulle du oppnå det, når du går videre til ditt neste selskap, og de spør deg hvorfor du gikk fra denne tittelen til den, sier du fordi de betalte meg $350.000 i året, og jeg må oppnå alt dette. De vil få det.»

med tittel ut av veien, etterlater det lønn og egenkapital. McCord råder, «Bruke at egenkapital. Du ansetter risikotakere, og det er ofte måten å fortelle om noen er villige til å gjøre det.»På samme måte kvalifiserer mangel på ytelsesbonuser hvem som skal være der og hvem som ikke skal. ikke bare er de vanskelige å håndtere i et raskt skiftende oppstartsmiljø – du vet aldri hva du kan budsjettere — det er aldri en god ide å skille ut tidlige løfter.»jeg gjør ikke bonuser fordi de er for vanskelige å merke og å være realistiske. Hvis du prøver å gjøre det, vil det være den ene geek på laget som gjør en komplisert prosess for å finne ut hvorfor og hvordan vi gir bonuser, » sier McCord. «Men sa jeg ikke at vi har en høyprestasjonskultur? Trenger vi å oppfordre folk til å utføre? Hvis du er den typen person som ikke ville gjøre en bonus, så vil vi ikke ha deg. Prestasjonsbonusen er at du er ansatt eller ikke.»Generelle lønnsforhandlinger er også omstridte på en eller annen måte, Men McCord har en formel for å veilede sin beslutningsprosess: Hvis en ansatt forlater, Hvor mye vil det koste å erstatte dem?

hvis en ansatt sier at de forlater, vil du be dem om å bli?

Hva ville folk et annet sted betale dem?

til slutt kan svarene på disse tre spørsmålene brukes i alt fra lønnsforhandlinger til å heve forespørsler. Spør hvor hardt du vil kjempe for å holde noen kan selv avgjøre om de er verdt å betale i det hele tatt.

‘Vi Er Blakke’

All denne tøffe kjærligheten er ikke bare ensidig skjønt-Noe McCord bare vet for godt — Tilbakespoling til tidlig årtusen, da Netflix bare hadde latt 30% av sine ansatte gå, var det ingen måte ledelsen kunne ha spådd en vending i løpet av året. Digitale medier var fortsatt i sin barndom, DVD-spillere forble dyrt, og 9/11 og den påfølgende miltbrann skremme hadde gjort åpne posten spesielt unappealing. Selskapets fundament sprakk, Og McCord kom nær manglende lønn. «Vi var på lånte penger og tiden løp ut,» sier hun.

det som fulgte var en rekke tøffe samtaler – med de ansatte som ble sluppet, med investorer som endte med å sparke i en siste finansieringsrunde og, viktigst, med de ansatte som forblev uten bestemte futures og et winnowing sett med fordeler.»saken er, da vi var blakke, visste alle det. Og da vi ble små etter permitteringen, hadde vi et møte hver uke på parkeringsplassen. Vi kalte det metrics møtet, og vi ville dele ut et stykke papir med ni diagrammer som viser nøyaktig hvor mye penger vi hadde i banken, hvor mange kunder vi hadde, du vet som en grunnleggende P & L, » aksjer McCord. «Vi lærte alle grunnleggende. De kunne se lønn versus inntekter.»

det handlet om å sette den rette konteksten, i stedet for å kontrollere folks handlinger. Å gjøre mål, beregninger og roller klare vil alltid gi bedre resultater enn topp-down mikrostyring og beslutning fra komiteen. Når et prosjekt eller en ansatt mislykkes, bør ditt første spørsmål være: «Hvor mislyktes konteksten?»Høy ytelse folk vil gjøre bedre arbeid hvis de forstår konteksten og blir slått løs for å jobbe i den. I Begynnelsen av 2000-tallet Var Netflix kontekst ganske enkelt, «vi er brøt», og alle handlet tilsvarende.

selvfølgelig kan denne strategien ha sine ulemper. Folk panikk lett over tall, men McCord mener at de riktige menneskene vil feste med deg, spesielt hvis du er rett med dem om situasjonen. Hvordan finne disse menneskene? «Spør dem i intervjuet, hva er det mest risikable de noensinne har gjort? Hva er det skumleste de har gjort? Spør dem personlig, og du får et bedre svar.»

Freedom & Ansvar

Tillitsfulle ansatte til å ta de beste beslutningene for seg selv og selskapet er en stor del av å bygge et godt team. Dette betyr at du må gi dem tauet for å være kreativ og jobbe på egne vilkår. Men du må også sørge for at alle har en innebygd forpliktelse til bedriftens suksess fremfor alt.

Et godt eksempel på denne dikotomi er Netflix ferie politikk. Det vil si, det er mangel på en. Det faktum at selskapet lar ansatte bestemme når og hvor mye ferie å ta, har fått mye nyhetsdekning og er nå vanlig I Silicon Valley, men Da McCord foreslo ideen, var det banebrytende. «Du stoler på at alle skal forstå rytmene av hvordan de jobber, ikke bare med lederen, men med alle sine medarbeidere, og sørg for at alt blir dekket.»På spørsmål om ansatte utnytter politikkens fravær, rister McCord på hodet. «Hvis du vil ta seks måneder av, så vil du faktisk slutte.»

Noen ganger må du bare bruke reptilhjernen din. Hvis noe høres dumt ut, er det dumt.

Det samme gjelder Netflix ‘ ikke-eksisterende reisepolicy. Det er ingen dokumentasjon som beskriver sanksjonerte hoteller, eller bedriftspriser, eller passende per diems. Reisende ansatte er klarert for å bruke sunn fornuft. «Du kan be om voksenadferd fra nesten alle, egentlig,» Sier McCord. «Du må bare ringe dem på det .»Ansatte bør vite at deres reiseutgifter ender opp på selskapets fane, og at det er penger er pengene sine . De som ønsker det beste for det hele, vil være mer forsiktige.Når Det gjelder disse beslutningene, Sier McCord at alt koker ned til tro — hvor mye tror folk på virksomheten. Det er hvordan investert de vil være i sin suksess.»Her er hva du vil ha i dine første 100 ansatte: det beste talentet du har råd til, som jobber hardt og tror,» sier hun. «Trosdelen kan faktisk overgå de to andre. Det er mer enn lidenskap. Lidenskap er en slik fortolkende uttalelse. Folk trenger å tro.”