mange økonomer prognostiserer en nedgang, om ikke en fullblåst lavkonjunktur, i løpet av de neste 12-24 månedene. Vi har sett en av de lengste ekspansjonsfasene i nyere historie, ledende indikatorer har myknet i mange land, aksjemarkedene er volatile, og flere risikoer sky horisonten. Naturligvis vurderer bedriftsledere hvordan de best kan posisjonere seg for tøffere makroøkonomiske forhold.Hvis historien er en veiledning, vil mange bedrifter forberede seg for lite, for sent og for defensivt. Men vår analyse av mer enn 5000 selskaper i løpet av de siste fire konjunkturene tyder på at nedbremsing gir muligheter og utfordringer: noen selskaper kunne faktisk dra nytte av konkurransedyktig under og etter en nedtur, og et felles sett med tiltak førte til den suksessen.Dagens forretningslandskap har flere unike egenskaper, som vil legge til nye kompleksiteter på toppen av den historiske playbook. Dette gjør det viktig for bedriftsledere å forberede seg på de spesifikke omstendighetene i den neste nedgangen, samt å utnytte de riktige leksjonene fra fortiden.

Noen selskaper får fordel i økonomiske nedgangstider

vi studerte ALLE AMERIKANSKE offentlige selskaper med større enn $50 millioner i årlig omsetning i løpet av de siste fire nedgangstidene—inkludert ikke bare nedgangstider, men også perioder med vesentlig avtagende vekst (vi definerer nedgangstider for å inkludere nedgangstider (perioder med negativ BNP-vekst) samt perioder med kumulativ nedgang i årlig BNP-vekst på minst 1 prosentpoeng over to år) —og fant at nesten tre fjerdedeler av disse selskapene opplevde en nedgang i omsetningsveksten. Men 14% av selskapene var i stand til å ikke bare akselerere veksten, men også øke lønnsomheten.

den konkurransedyktige innsatsen er høy: de 14% av overpresterende økte salget med 9% årlig i løpet av nedgangen og økte inntjening før RENTE-og skattemargin (EBIT) med 3 PROSENTPOENG i gjennomsnitt, mens alle andre selskapers salg falt med 2% og EBIT-margin falt med 2 prosentpoeng. Konkurransedyktig volatilitet-målt ved endring i sammensetning og rangering Av Fortune 100-steg med 30% i de siste nedgangene, noe som også tyder på mulighet for noen. Spesielt økte konkurransedyktig volatilitet med like mye under mer moderate nedgangstider som i dypere nedgangstider.

selskapene som værnedgang hadde en tendens til å reagere annerledes på noen få viktige dimensjoner:

de handlet tidlig. Ledere kan forståelig nok være motvillige til å ta store tiltak til de ser klare bevis på at de er påvirket av økonomiske headwinds. Derimot, vi fant at selskapene som proaktivt anerkjent trusselen – ved å diskutere muligheten for en nedgang i sine inntjenings samtaler før den økonomiske resesjonen offisielt begynte I Desember. 2007-oppnådde 6 prosentpoeng bedre Samlet Aksjonæravkastning (definert som samlet avkastning til investorer inkludert kapitalgevinster og utbytte) i nedgangen enn selskaper som ikke tok utfordringen tidlig.

de tok et langsiktig perspektiv. Ledere må ivareta kortsiktige problemer under en nedtur for å sikre at deres virksomhet forblir løsemiddel. Men betydelige konkurransemuligheter venter lederne som også kan holde øye med det langsiktige bildet. Vi brukte naturlige språkbehandlingsalgoritmer for å vurdere selskapenes langsiktige orientering fra sec-registreringer, og vi fant at selskaper med et langsiktig perspektiv oppnådde 4 prosentpoeng høyere årlig vekst i løpet av nedgangen, samt 2 prosentpoeng høyere samlet aksjonæravkastning.

de fokuserte på vekst, ikke bare kostnadskutt. For å gå utover overlevelse og få en bærekraftig fordel, trenger bedrifter en balansert tilnærming til ytelse. Den lille minoriteten av selskaper som oppnådde tosifret årlig Total Aksjonæravkastning i nedgangstider forfulgte effektivitet, og forbedret fortjenestemarginene. Men den viktigste driveren var omsetningsveksten, som utgjorde nesten 50% av aksjonæravkastningen—dobbelt så stor som effekten av kostnadsreduksjoner. (Resten ble drevet av investorens forventninger.)

nåværende risiko for økonomien

selv om historiske leksjoner kan hjelpe bedriftsledere til å forberede seg på en nedgang, er det flere unike egenskaper i dagens forretningslandskap som også må tas i betraktning.Økonomiske prognoser er en unøyaktig vitenskap i de beste tider, men synspunkter er spesielt divergerende i dag, alt fra muligheten for at det verste allerede kan være over til utsiktene til en mer alvorlig lavkonjunktur på kort sikt. Usikkerheten er drevet av forhøyede risikoer på mange fronter: teknologiske risikoer, inkludert cybersikkerhet og tillit; økonomisk politisk risiko, inkludert utfordringer for internasjonale institusjoner; sosiale risikoer, inkludert økende ulikhet i mange land; og planetariske risikoer, inkludert klimaendringer. Som Christine Lagarde, Leder Av Det Internasjonale Pengefondet, sa nylig: «den globale økonomien står overfor betydelig høyere risiko … disse risikoene er nå stadig mer sammenflettet . «

vi organiserer de nåværende kritiske risikoene for økonomien i disse kategoriene:

1. Teknologi, inkludert ai-styring, datasikkerhet og tillit
2. Økonomi, inkludert vekst, usikkerhet, handel, USA versus Kina
3. Samfunnet, inkludert fremtiden for arbeid, ulikhet, inkludering Og samhold
4. Planet, inkludert plast, global oppvarming, rent vann

i mange tidligere nedgangstider, fallende økonomisk vekst var den dominerende saken. I den neste nedgangen bør imidlertid avtagende vekst betraktes som bare en forstyrrende kraft-og sannsynligvis ikke den viktigste. Ledere må fortsette å kjempe med teknologisk forstyrrelse og dens effekter på konkurranse, forstyrrelser i forsyningskjeden drevet av handelsbarrierer og konkurransedyktig forstyrrelse drevet av spillere med nye forretningsmodeller.resultatspredningen på tvers av selskaper, målt ved gjennomsnittlig forskjell I EBIT-margin mellom selskaper i toppkvartil i sine næringer sammenlignet med bunnkvartil, er større enn noen gang i nyere historie. Bedriftskontanter og gjeld er begge på rekordhøyder, og selskaper i ekstremer av balansespekteret vil ha forskjellige bekymringer: høyt utnyttede selskaper utfører betydelig verre under nedgangstider, kontrollerer for industri og andre faktorer. Fordi bedrifter sier fra svært ulike posisjoner, må de tilpasse sine svar tilsvarende.

hvordan forberede seg på neste nedtur

ved å kombinere det vi vet om selskapets ytelse i tidligere nedturer med de spesielle funksjonene i den nåværende situasjonen, kan vi identifisere flere ting selskaper bør vurdere i forberedelsene til den neste:

De-average ditt svar. Et selskaps ulike geografiske og forretningsenheter kan påvirkes svært ulikt av en nedgang. For eksempel, selv om veksten forventes å avta i de fleste utviklingsland, VIL IMF-prosjektene det akselerere I India og Afrika og forbli sterk i Sørøst-Asia. Nedgangstider vil også ha sektorspesifikke effekter: mens skjønnsmessige forbrukerproduktsektorer har blitt sterkt påvirket av tidligere nedgangstider, har forbrukerstifter sektorer (som matvarer) vært mindre utsatt. Ledere må forstå det spesifikke miljøet der hver av sine virksomheter opererer og velge ressursallokering, samt deres tilnærming til strategi, tilsvarende.

Bygg motstandskraft mot det uventede. Det er stor usikkerhet i verdensøkonomien. Ledere må sørge for at deres virksomhet tåler mange forskjellige scenarier, ikke bare en enestående prognose. For eksempel vil selskaper som bevarer økonomiske buffere bedre kunne reagere på uventede trusler eller muligheter, og de med kortere planleggingssykluser kan bedre tilpasse seg ny informasjon. Og stresstesting mot en rekke scenarier kan bidra til å teste motstandskraft.

Investere i vekst. Nedgangstider gjør veksten vanskeligere på kort sikt, men de bør ikke undergrave potensialet for langsiktig vekst-med mindre ledere sulter sine selskaper om den nødvendige investeringen. Vedvarende vekst er vanskeligere å oppnå enn noensinne, men vår studie viser at selskaper som fortsetter å investere i R & d og innovasjon vil ha den beste muligheten til å lykkes vokse i det lange løp.

ikke miste av syne din langsiktig transformasjon agenda. Som økonomen Paul Romer en gang sa: «en krise er en forferdelig ting å kaste bort.»Nedgangstider kan skinne et søkelys på den langsiktige helsen til en bedrift, og avsløre sårbarheter som kanskje ikke har vært så synlige i gode tider. Ledere bør bruke nedgangen som en mulighet til å skape en følelse av haster i sine organisasjoner, og bidra til å drive den store forandringen som vil være nødvendig for å lykkes i fremtiden.

Fokus på teknologisk konkurranseevne. Teknologisk endring omformer alle bransjer og forårsaker konkurranseposisjoner til å bli mer skjøre. Nedgangstider har også en tendens til å forsterke konkurransedyktig volatilitet, noe som betyr at den neste nedgangen sannsynligvis vil øke de potensielle risikoene og fordelene ved digital forstyrrelse enda lenger. Teknologiske fremskritt vil ikke stoppe under en nedtur; heller ikke, derfor, selskaper har råd til å sette sine digitale endringsagendaer på vent.

Bidra til felles problemer sammen. Dagens presserende teknologiske, økonomiske, sosiale og miljømessige risikoer kan ikke løses uten kollektiv handling. Den neste nedgangen kan imidlertid øke sosiale spenninger og redusere regjeringenes evne til å handle på slike problemer. Bedriftsledere må spille en proaktiv rolle i å takle de største utfordringene i vår tid, samarbeide med alle interessenter og flytte fra diskusjon til pragmatisk handling.

den neste nedgangen vil utfordre mange selskaper, men noen få vil komme sterkere, konkurransedyktig og økonomisk. Ledere som utnytter lærdom fra vinnerne i tidligere nedgangstider, samt delta på de unike funksjonene i dagens miljø vil være i best posisjon til å lykkes.