近年、公共部門と民間部門の両方の意思決定者は、貧しい呼び出しの驚異的な数を作っています。 例えば、イラクに侵攻し、地球温暖化条約に従わず、ダルフールを無視するという決定は、すべて歴史の本に有害であると記録される可能性が高い。 サブプライム住宅ローンに投資して証券化するか、クレジット-デフォルト-スワップでリスクをヘッジするかの決定はどうですか？ これらは多くの企業に広がっていましたが、単一の組織も悪い決定を下しました。 かつては大規模なコングロマリットであったTennecoは、事業を購入する際に不十分な選択をし、現在は自動車部品事業のみで構成されています。 ゼネラルモーターズは、市場にもたらすためにどの車についてひどい決定をしました。 タイムワーナーはAOLの購入に誤りがあり、YahooはMicrosoftに自分自身を販売しないことを決定しました。なぜ、この意思決定障害？

第一に、決定は一般的に個人—通常は上級幹部の特権と見なされているためです。 採用されたプロセス、使用された情報、依存していたロジックは、ブラックボックスのようなものに任されています。 情報が入り、決定が出てくる—と誰が間に何が起こるかを知っていますか？ 第二に、他のビジネスプロセスとは異なり、意思決定はめったに会社内の体系的な分析の焦点となっていませんでした。 非常に少数の組織は彼らの決定を”reengineered”持っている。 しかし、意思決定を改善する機会は、他のプロセスを改善するのと同じくらい多くあります。

有用な洞察は、長い時間のために利用可能であった。 例えば、学者は、半世紀以上前に同意の強制的な製造である「groupthink」を定義しましたが、それでもホワイトハウスから会社の会議室までの意思決定者を混乱させています。 16世紀、カトリック教会は列聖の決定を批判するために悪魔の擁護者を設立しましたが、今日では決定の代替案の擁護を公式化する組織はほとんど 最近の普及したビジネス本は意思決定の代わりの多くに演説する(“選ばれた読書”を見なさい)。

しかし、ビジネスマンは明らかにこれらの本を購入して読んでいますが、実際に彼らの勧告を採用している企業はほとんどありません。 この不注意の結果はますます深刻になってきています。 それは全く個人および独特の王国から意思決定を取る時間である;組織はマネージャーがよりよい意思決定プロセスを用いるのを助けなければならない。 もちろん、より良いプロセスはより良い意思決定を保証するものではありませんが、より可能性を高めることができます。

意思決定を改善するためのフレームワーク

意思決定に焦点を当てることは、必ずしも管理者の精神的プロセスに厳密な焦点を必要としません。 （しかし、確かに、ブラックボックスは、いくつかの開梱に値する。）それは、意思決定のアクセス可能なコンポーネントを調べることを意味することができます—どの決定を行う必要があるか、どのような情報が提供され、 スマートな組織は、技術、情報、組織構造、方法、および人員に対処する多面的な介入を行います。 彼らは4つのステップで意思決定を改善することができます:

識別。

マネージャーは、まず、”戦略を実行するために必要なトップ10の決定”や”財務目標を達成するためにうまくいかなければならないトップ10の決定”など、”いくつかの決定はまれであり、非常に戦略的になります（”どのような買収は、私たちが必要な市場シェアを得ることができますか？”）他の人が頻繁になり、最前線になりますが（”どのように我々は主張に支払うためにどのくらい決定する必要がありますか？”). いくつかの優先順位付けがなければ、すべての決定は同等として扱われます—それはおそらく重要なものが十分な注意を払って分析されないことを/p>

インベントリ。重要な決定を特定することに加えて、それらのそれぞれに入る要因を評価する必要があります。

重要な決定を特定することに加えて、それらの 誰が決定にどのような役割を果たしていますか？ それはどのくらいの頻度で発生しますか？ それをサポートするために利用可能な情報は何ですか？ どのようにうまく決定は、通常行われますか？ このような検査は、意思決定を議論するための共通言語を確立しながら、どの決定が改善を必要とし、どのプロセスがより効果的になるかを組織が理

介入。

意思決定のリストを絞り込み、それぞれの意思決定に何が関与しているかを調べた後、組織がそれらを作るために使用する役割、プロセス、システ 効果的な意思決定介入の鍵は、すべての改善方法を考慮し、しばしば見落とされている意思決定の実行を含む意思決定プロセスのすべての側面に対

制度化。

組織は、管理者に継続的に”決定する方法を決定する”ためのツールと支援を与える必要があります。 例えば、エアプロダクツ-ケミカルでは、マネージャーが、あるマネージャーが一方的に、グループとの協議の後に一方的に、グループが多数決で、またはグループのコンセンサスによって、特定の決定を行うべきかどうかを決定するように訓練されています。 さらに、彼らは誰が決定を下す責任があり、誰が結果について責任を負うのか、誰が相談または通知する必要があるのかを決定します。

より良い意思決定を制度化することを真剣に考えている企業は、多くの場合、プロセスを改善する上で幹部と協力する意思決定の専門家を参 たとえば、シェブロンには意思決定分析グループがあり、そのメンバーは意思決定フレーミングワークショップを容易にし、分析のためのデータ収集を調整し、経済モデルと分析モデルを構築して洗練し、プロジェクトマネージャーと意思決定者が分析を解釈するのを助け、追加の情報と分析が意思決定を改善する時期を指摘し、意思決定の質の評価を実施し、意思決定者をコーチする。 このグループは、2日間のワークショップで2,500人以上の意思決定者を訓練し、オンライントレーニングモジュールを通じて10,000を認定しています。 シェブロンでは、すべての主要な資本プロジェクト（大規模な石油会社で共通している）は、体系的な意思決定分析の利点を持っています。

これらの四つのステップを採用している組織は、事実の後の意思決定の質を評価する必要があります。 評価は、政治と運の両方を含む可能性のある実際の業績だけでなく、意思決定プロセスやマネージャーが依存している情報にも対処する必要があります。 シェブロンは定期的に主要な決定に”ルックバック”を実行し、結果だけでなく、決定がより良いプロセスを採用したり、不確実性をよりよく対処したかのは、両社が彼らの意思決定を改善している方法を見てみましょう。

のは、彼らの意思決定を改善しました。教育テストサービスは、SAT、GRE、TOEFL、APなどの広く認識されているテストを開発し、管理しています。

ETSでのより良い新製品の決定

教育テストサー 2007年、EtsのCEOであるKurt Landgrafは、効果的に競争を続けるためには、新製品やサービスに関する意思決定を加速し、改善する必要があると結論づけました。 ETSは以前、新規オファリングのステージゲート承認プロセスを採用していましたが、組織のマトリクス構造と拡散した意思決定責任により、プロセスは無効になりました。

ランドグラフはT.Jに尋ねた。 Etsのstrategic workforce solutions担当副社長であるElliott氏と、技術移転担当副社長であるMarisa Farnum氏は、意思決定プロセスを検討するチームを率いています。 チームはいくつかの根本的な問題を発見しました。 第一に、意思決定者は、多くの場合、知的財産、パートナー、サイクルタイム、および新しい製品の可能性の高い市場に関する情報を欠いていました。 第二に、決定が行われていたときに誰がどのような役割を果たしたのかは不明でした。 第三に、プロセスの構造は曖昧でした。

ElliottとFarnumのチームは、より多くの証拠に基づく決定につながることを目的とした新しいプロセスを作成しました。 これは、新しいオファリングに関する決定を行うための集中審議機関を導入し、各提案に関する新しい指標と情報を必要とするフォームを開発し、オファリングがETS戦略と市場の需要に適合するという強力な証拠を構成するものの基準を確立しました。 このプロセスは20ヶ月間稼働しており、大きな改善と広くみなされています。 それは明らかに少数の悪い製品の発売決定をもたらしました。 しかし、審議機関は、より良い提案を作成するためには、より早い段階から提案を育成しなければならないことを認識しています。 そのガバナンスの範囲は、すべての製品適応と新製品の機会を評価し、優先順位を付けるために最近拡大されました。

Stanley Worksでのより良い価格決定

建設、産業、セキュリティのためのツールやその他の製品のメーカーであるStanley Worksは、2003年以来、卓越した価格設定センターを運営 Stanley Fulfillment Systemは、継続的な業務改善のための広範なイニシアチブであり、Stanleyは、価格設定、販売および運用計画、フルフィルメントプロセス、リーン製造など、成功に不可欠ないくつかの意思決定ドメインを特定しました。 それらのすべてが強力な情報要素を持っていたので、それぞれのために卓越性の中心が形成されました。 価格設定センターは、価格設定、データおよび分析ツールの深い知識、およびコンサルティングおよびソフトウェア企業の価格設定の専門家との関係をStanleyの 取締役、ビジネスユニット専用の内部コンサルタント、ITおよびデータマイニングの専門家がスタッフを配置しています。

センターは、ビジネスユニットが価格決定にどのように到達し、実行するかについて、さまざまな介入を行ってきました。 時間の経過とともに、いくつかの価格設定方法を開発し、現在は価格設定の最適化アプローチに焦点を当てています。 ビジネスユニット管理者に価格責任を割り当てることが推奨されています。 それは成功を共有し、失敗を見直すために単位との規則的な”売上総利益率呼出し”を保持する。 （StanleyのCEO、John LundgrenとそのCOO、Jim Loreeが頻繁に参加しています。）人事評価と報酬レビューに価格設定結果が追加されました。 オフショアサプライヤーは、競合他社の価格を収集し、分析するために従事しています。 このセンターは、プロモーションイベントを承認するプロセスなど、自動化された意思決定の開発に貢献しています。 これは、顧客の販売データを分析し、追加の販売やマージンのための機会を識別するために”ホワイトスペース分析”を使用しています。 また、価格設定方法に関するビジネスユニットを訓練し、プロジェクトのスタートアップに参加し、コーチングとメンタリングを行い、価格設定の革新とベス

センターの仕事の結果は、自分自身のために話す：スタンレーの売上総利益率は33.9％から40％以上に6年間で増加しました。 この変更により、同社には2億ドル以上の増分価値がもたらされました。 Stanleyのbusiness transformation and information systemsの責任者であるBert Davis氏は、「データと分析ツールだけで価格決定を改善しようとしましたが、うまくいきませんでした。 私たちが価格決定の真の改善を見始めたのは、センターを設立したときだけでした。”

複数の視点がより良い結果をもたらす

分析と意思決定の自動化は、意思決定を改善するための最も強力なツールの一つです。 多くの企業が前者を戦略的にも戦術的にも採用し、分析能力を中心とした競争戦略を構築し、データと分析に基づいて意思決定を行っています。 （私の記事”分析で競合する、”HBR January2006を参照してください。）分析は、自動化されたシステムに組み込まれている場合にさらに効果的であり、事実上リアルタイムで多くの意思決定を行うことができます。 （米国のいくつかの住宅ローンや保険契約は、意思決定の自動化なしに策定されています。しかし、これらのアプローチのいずれかがゆがんで行く場合、それはあなたのビジネスに深刻な損傷を行うことができます。 あなたが自動化されたシステムでローンや保険契約に悪い意思決定をしている場合は、例えば、あなたは急流でお金を失うことができます—ちょうど非常に多くの低品質のサブプライムローンを発行したそれらの銀行家に依頼してください。 したがって、これらの決定ツールと人間の直感と判断とのバランスをとり、強化することが重要です。 組織は次のようにする必要があります。

• 理解できないビジネス分析モデルを構築しないように管理者に警告します。 これは、もちろん、効果的であるためには、管理者はますます分析でnumerateでなければならないことを意味します。 イェール大学の経済学者ロバート-シラーが2009年にマッキンゼー季刊誌
  • に語ったように、”会社を経営しているなら、定量的な人でなければなりません。 定量的な詳細は本当に重要です。”
  • 仮定を明確にします。 すべてのモデルには、「住宅価格は予見可能な将来にわたって上昇し続ける」、「ローンの償却水準は過去10年間と同様のままである」などの前提があります。”（これらの仮定の両方は、もちろん、最近信用されています。）仮定が何であるかを知ることで、モデルがもはや効果的な意思決定のガイドではないときを予測することが可能になります。
  • 組織内で使用されているモデルを追跡し、選択した変数を分析および予測するためにどれだけうまく働いているかを監視する”モデル管理”を実 早期導入者であるCapital Oneには、マーケティングと運用をサポートするための多くの分析モデルが用意されています。
  • 人間のバックアップを育成します。 自動化された意思決定システムは、多くの場合、人間の意思決定者を置き換えるために使用されます—しかし、あなたはあなたの危険でそれらの人々 時間の経過とともに決定基準を改訂したり、自動化されたアルゴリズムがいつうまく機能しなくなったかを知るには、専門家の人間が必要です。

  特定の決定アプローチがいつ適用されないかを知ることも重要です。 たとえば、分析は、非常に迅速な意思決定を行う必要がある状況には適していません。 そして、ほとんどすべての定量的モデル—予測モデル-は過去のデータに基づいているので、過去がもはや現在と未来への良いガイドではないことを経験 （さまざまなアプローチの長所と短所を簡単に見るには、展示”意思決定の新しい風景を参照してください。div>

  
  

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  意思決定は、他のビジネス活動と同様に、体系的なレビューなしでは良くなりません。 どの決定が最も重要であるかわからない場合は、改善の優先順位を付けることはできません。 あなたの会社で決定がどのように行われているかわからない場合は、それらを作るためのプロセスを変更することはできません。 変更の結果を評価しなければ、より良い意思決定を達成することはまずありません。 開始する方法は、単に彼らが値する注意を決定を与えることです。 それがなければ、あなたの組織が意思決定で達成する成功は、主に運の問題になります。