Au cours des dernières années, les décideurs des secteurs public et privé ont fait un nombre incroyable de mauvais appels. Par exemple, les décisions d’envahir l’Irak, de ne pas se conformer aux traités sur le réchauffement climatique, d’ignorer le Darfour, sont toutes susceptibles d’être enregistrées comme injurieuses dans les livres d’histoire. Et que diriez-vous des décisions d’investir et de titriser des prêts hypothécaires à risque, ou de couvrir le risque avec des swaps sur défaut de crédit? Ceux-ci étaient répartis dans un certain nombre d’entreprises, mais des organisations individuelles ont également pris de mauvaises décisions. Tenneco, autrefois un grand conglomérat, a mal choisi lors de l’achat d’entreprises et ne comprend plus qu’une seule entreprise de pièces automobiles. General Motors a pris de terribles décisions sur les voitures à commercialiser. Time Warner a commis une erreur en achetant AOL et Yahoo en décidant de ne pas se vendre à Microsoft.

Pourquoi ce trouble de la prise de décision ? Premièrement, parce que les décisions ont généralement été considérées comme la prérogative des individus — généralement des cadres supérieurs. Le processus utilisé, l’information utilisée, la logique sur laquelle on s’appuie, leur ont été laissés à eux, dans une sorte de boîte noire. L’information entre, les décisions sortent — et qui sait ce qui se passe entre les deux? Deuxièmement, contrairement à d’autres processus opérationnels, la prise de décision a rarement fait l’objet d’une analyse systématique au sein de l’entreprise. Très peu d’organisations ont  » repensé ” leurs décisions. Pourtant, il existe autant de possibilités d’améliorer la prise de décision que d’améliorer tout autre processus.

Des informations utiles sont disponibles depuis longtemps. Par exemple, les universitaires ont défini la « pensée de groupe”, la fabrication forcée du consentement, il y a plus d’un demi—siècle – mais cela continue de tourmenter les décideurs de la Maison Blanche aux salles de conseil d’entreprise. Au XVIe siècle, l’Église catholique a créé l’avocat du diable pour critiquer les décisions de canonisation — mais peu d’organisations aujourd’hui formalisent la défense des alternatives décisionnelles. Les livres d’affaires populaires récents traitent d’une foule d’alternatives à la prise de décision (voir « Lecture sélectionnée”).

Cependant, bien que les hommes d’affaires achètent et lisent clairement ces livres, peu d’entreprises ont réellement adopté leurs recommandations. Les conséquences de cette inattention sont de plus en plus graves. Il est temps de sortir la prise de décision du domaine purement individuel et idiosyncratique; les organisations doivent aider leurs gestionnaires à utiliser de meilleurs processus de prise de décision. De meilleurs processus ne garantiront pas de meilleures décisions, bien sûr, mais ils peuvent les rendre plus probables.

Un Cadre pour améliorer les décisions

Se concentrer sur les décisions ne nécessite pas nécessairement de se concentrer strictement sur les processus mentaux des gestionnaires. (Bien que, certes, la boîte noire mérite un peu de déballage.) Cela peut signifier examiner les composantes accessibles de la prise de décision — quelles décisions doivent être prises, quelles informations sont fournies, les rôles clés dans le processus, etc. Les organisations intelligentes font des interventions multiformes – traitant de la technologie, de l’information, de la structure organisationnelle, des méthodes et du personnel. Ils peuvent améliorer la prise de décision en quatre étapes:

Identification.

Les gestionnaires devraient commencer par énumérer les décisions qui doivent être prises et décider lesquelles sont les plus importantes — par exemple,  » les 10 premières décisions requises pour exécuter notre stratégie ” ou  » les 10 premières décisions qui doivent bien se dérouler si nous voulons atteindre nos objectifs financiers. » Certaines décisions seront rares et hautement stratégiques ( » Quelles acquisitions nous permettront de gagner les parts de marché nécessaires? ») tandis que d’autres seront fréquents et en première ligne (« Comment devrions-nous décider combien payer sur les réclamations?”). Sans une certaine hiérarchisation, toutes les décisions seront traitées sur un pied d’égalité — ce qui signifie probablement que les décisions importantes ne seront pas analysées avec suffisamment de soin.

Inventaire.

En plus d’identifier les décisions clés, vous devez évaluer les facteurs qui entrent en ligne de compte dans chacune d’elles. Qui joue quel rôle dans la décision? À quelle fréquence cela se produit-il? Quelles informations sont disponibles pour le soutenir? Dans quelle mesure la décision est-elle généralement prise? Un tel examen aide une organisation à comprendre quelles décisions doivent être améliorées et quels processus pourraient les rendre plus efficaces, tout en établissant un langage commun pour discuter de la prise de décision.

Intervention.

Après avoir réduit votre liste de décisions et examiné ce qui est impliqué dans la prise de chacune, vous pouvez concevoir les rôles, les processus, les systèmes et les comportements que votre organisation devrait utiliser pour les prendre. La clé d’interventions décisionnelles efficaces est une approche large et inclusive qui prend en compte toutes les méthodes d’amélioration et aborde tous les aspects du processus décisionnel, y compris l’exécution de la décision, qui est souvent négligée.

Institutionnalisation.

Les organisations doivent donner aux gestionnaires les outils et l’aide nécessaires pour  » décider comment décider ” sur une base continue. Chez Air Products and Chemicals, par exemple, les gestionnaires sont formés pour déterminer si une décision particulière doit être prise unilatéralement par un gestionnaire, unilatéralement après consultation d’un groupe, par un groupe par un vote à la majorité ou par consensus de groupe. En outre, ils déterminent qui sera responsable de prendre la décision, qui sera tenu responsable des résultats et qui doit être consulté ou informé.

Les entreprises qui souhaitent sérieusement institutionnaliser une meilleure prise de décision font souvent appel à des experts en matière de décision pour travailler avec les dirigeants sur l’amélioration du processus. Chevron, par exemple, dispose d’un groupe d’analyse des décisions dont les membres animent des ateliers d’encadrement des décisions; coordonnent la collecte de données pour l’analyse; élaborent et affinent des modèles économiques et analytiques; aident les gestionnaires de projet et les décideurs à interpréter les analyses; indiquent quand des informations et des analyses supplémentaires amélioreraient une décision; effectuent une évaluation de la qualité des décisions; et encadrent les décideurs. Le groupe a formé plus de 2 500 décideurs lors d’ateliers de deux jours et en a certifié 10 000 via un module de formation en ligne. Chez Chevron, tous les grands projets d’immobilisations (qui sont courants dans les grandes compagnies pétrolières) bénéficient d’une analyse décisionnelle systématique.

Une organisation qui a adopté ces quatre étapes devrait également évaluer la qualité des décisions après coup. L’évaluation doit porter non seulement sur les résultats commerciaux réels — qui peuvent impliquer à la fois la politique et la chance —, mais aussi sur le processus de prise de décision et sur les informations sur lesquelles le gestionnaire s’est appuyé. Chevron effectue régulièrement des « retours en arrière » sur les décisions majeures et évalue non seulement les résultats, mais également la manière dont la décision aurait pu utiliser un meilleur processus ou mieux traiter l’incertitude.

Regardons comment deux entreprises ont amélioré leur prise de décision.

De meilleures décisions en matière de nouveaux produits à l’ETS

Le Service de tests éducatifs développe et administre des tests largement reconnus tels que le SAT, le GRE, le TOEFL et l’AP. En 2007, Kurt Landgraf, PDG d’ETS, a conclu que l’organisation devait accélérer et améliorer les décisions concernant les nouveaux produits et services pour continuer à concurrencer efficacement. ETS avait déjà utilisé un processus d’approbation par étapes pour les nouvelles offres, mais la structure matricielle de l’organisation et la responsabilité diffuse de la prise de décision ont rendu le processus inefficace.

Landgraf demanda à T.J. Elliott, vice-président des solutions stratégiques pour la main-d’œuvre d’ETS, et Marisa Farnum, vice-présidente associée du transfert de technologie, dirigeront une équipe chargée d’examiner le processus de décision. L’équipe a trouvé plusieurs problèmes fondamentaux. Premièrement, les décideurs manquaient souvent d’informations sur la propriété intellectuelle, les partenaires, les temps de cycle et le marché probable des nouvelles offres. Deuxièmement, il n’était pas clair qui jouait quels rôles lorsqu’une décision était prise. Troisièmement, la structure du processus était vague.

L’équipe d’Elliott et de Farnum a créé un nouveau processus destiné à mener à des décisions plus fondées sur des données probantes. Il a mis en place un organe délibérant centralisé chargé de prendre des décisions sur les nouvelles offres, a élaboré des formulaires qui nécessitaient de nouveaux paramètres et des informations sur chaque proposition, et a établi des normes pour ce qui constituait une preuve solide que l’offre correspondait à la stratégie ETS et à la demande probable du marché. Le processus fonctionne depuis 20 mois et est largement considéré comme une amélioration majeure. Cela a clairement entraîné moins de mauvaises décisions de lancement de produits. Cependant, l’organe délibérant s’est rendu compte que les propositions devaient être nourries à un stade plus précoce pour créer plus de bonnes offres. La portée de sa gouvernance a été élargie récemment pour évaluer et hiérarchiser toutes les opportunités d’adaptation des produits et de nouveaux produits.

De meilleures décisions en matière de prix à The Stanley Works

The Stanley Works, fabricant d’outils et d’autres produits pour la construction, l’industrie et la sécurité, exploite son Centre d’excellence en matière de prix depuis 2003. Sous la bannière du Stanley Fulfillment System, une vaste initiative d’amélioration continue des opérations, Stanley avait identifié plusieurs domaines de décision essentiels à son succès, notamment les prix, la planification des ventes et des opérations, les processus de réalisation et la fabrication allégée. Parce que tous avaient une forte composante d’information, un centre d’excellence a été formé pour chacun. Le centre de tarification apporte aux unités commerciales de Stanley une connaissance approfondie des outils de tarification, de données et d’analyse, ainsi que des relations avec des experts en tarification des sociétés de conseil et de logiciels. Il est composé d’un directeur, de consultants internes dédiés aux unités commerciales et de spécialistes de l’informatique et de l’exploration de données.

Le centre a fait une variété d’interventions dans la façon dont les unités commerciales atteignent et exécutent les décisions de tarification. Au fil du temps, il a développé plusieurs méthodologies de tarification et se concentre maintenant sur des approches d’optimisation des prix. Il a recommandé d’attribuer des responsabilités en matière de tarification aux responsables de l’unité commerciale. Il organise régulièrement des « appels de marge brute » avec les unités pour partager les succès et examiner les échecs. (Le PDG de Stanley, John Lundgren, et son directeur de l’exploitation, Jim Loree, y participent fréquemment.) Les résultats en matière de tarification ont été ajoutés aux évaluations du personnel et aux examens de la rémunération. Un fournisseur offshore a été engagé pour recueillir et analyser les prix des concurrents. Le centre a aidé à développer une prise de décision automatisée, comme un processus d’autorisation d’événements promotionnels. Il utilise « l’analyse des espaces blancs » pour analyser les données de vente des clients et identifier les opportunités de ventes supplémentaires ou de marge. Il forme également les unités commerciales aux méthodes de tarification, participe au démarrage de projets, fait du coaching et du mentorat, et diffuse les innovations et les meilleures pratiques en matière de tarification.

Les résultats des travaux du centre parlent d’eux-mêmes: la marge brute de Stanley est passée de 33,9% à plus de 40% en six ans. Les changements ont généré une valeur supplémentaire de plus de 200 millions de dollars pour l’entreprise. Bert Davis, responsable de la transformation des activités et des systèmes d’information de Stanley, explique : « Nous avons essayé d’améliorer les décisions de tarification avec des outils de données et d’analyse uniquement, mais cela n’a pas fonctionné. Ce n’est que lorsque nous avons créé le centre que nous avons commencé à constater une réelle amélioration des décisions de tarification.”

De multiples perspectives Donnent de meilleurs résultats

L’analyse et l’automatisation de la décision sont parmi les outils les plus puissants pour améliorer la prise de décision. Un nombre croissant d’entreprises adoptent le premier à la fois stratégiquement et tactiquement, élaborant des stratégies concurrentielles autour de leurs capacités analytiques et prenant des décisions sur la base de données et d’analyses. (Voir mon article « Competing on Analytics « , HBR janvier 2006.) Les analyses sont encore plus efficaces lorsqu’elles ont été intégrées à des systèmes automatisés, qui peuvent prendre de nombreuses décisions pratiquement en temps réel. (Peu d’hypothèques ou de polices d’assurance aux États-Unis sont établies sans automatisation des décisions.)

Mais si l’une de ces approches tourne mal, cela peut nuire gravement à votre entreprise. Si vous prenez de mauvaises décisions sur les prêts ou les polices d’assurance avec un système automatisé, par exemple, vous pouvez perdre de l’argent dans un torrent — demandez simplement aux banquiers qui ont émis autant de prêts subprimes de mauvaise qualité. Par conséquent, il est essentiel d’équilibrer et d’augmenter ces outils de décision avec l’intuition et le jugement humains. Les organisations doivent :

• Avertir les gestionnaires de ne pas intégrer dans leurs entreprises des modèles analytiques qu’ils ne comprennent pas. Cela signifie, bien sûr, que pour être efficaces, les gestionnaires doivent de plus en plus compter avec l’analytique. Comme l’a dit Robert Shiller, économiste de Yale, au

McKinsey Quarterly

• en avril 2009,  » Vous devez être une personne quantitative si vous gérez une entreprise. Les détails quantitatifs comptent vraiment. »

• Faites des hypothèses claires. Chaque modèle comporte des hypothèses, telles que « Les prix des logements continueront d’augmenter dans un avenir prévisible” ou « Les niveaux de déduction des prêts resteront similaires à ceux des 10 dernières années. »(Ces deux hypothèses, bien sûr, ont récemment été discréditées.) Connaître les hypothèses permet d’anticiper lorsque les modèles ne sont plus un guide de décisions efficaces.

• Pratiquez la « gestion des modèles », qui suit les modèles utilisés au sein d’une organisation et surveille leur efficacité pour analyser et prédire les variables sélectionnées. Capital One, un des premiers à adopter, a mis en place de nombreux modèles analytiques pour soutenir le marketing et les opérations.

• Cultivez des sauvegardes humaines. Les systèmes de décision automatisés sont souvent utilisés pour remplacer les décideurs humains – mais vous perdez ces personnes à vos risques et périls. Il faut un être humain expert pour réviser les critères de décision au fil du temps ou savoir quand un algorithme automatisé ne fonctionne plus bien.

Il est également important de savoir quand une approche de décision particulière ne s’applique pas. Par exemple, l’analyse n’est pas une bonne solution dans les situations où vous devez prendre une décision très rapide. Et presque tous les modèles quantitatifs – même prédictifs – sont basés sur des données passées, donc si votre expérience ou votre intuition vous dit que le passé n’est plus un bon guide pour le présent et le futur, vous voudrez utiliser d’autres outils de décision, ou du moins créer de nouvelles données et analyses. (Pour un aperçu rapide des forces et des faiblesses des différentes approches, voir l’exposition « Le nouveau paysage de la prise de décision. »)

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Les décisions, comme toute autre activité commerciale, ne s’amélioreront pas sans un examen systématique. Si vous ne savez pas lesquelles de vos décisions sont les plus importantes, vous ne pourrez pas hiérarchiser les améliorations. Si vous ne savez pas comment les décisions sont prises dans votre entreprise, vous ne pouvez pas modifier le processus de prise de décisions. Si vous n’évaluez pas les résultats de vos changements, il est peu probable que vous preniez de meilleures décisions. La façon de commencer est simplement de donner aux décisions l’attention qu’elles méritent. Sans cela, tout succès de votre organisation dans la prise de décision sera en grande partie une question de chance.