Le terme « organiques” suggère que, comme les êtres vivants, les organisations modifient leurs structures, leurs rôles et leurs processus pour réagir et s’adapter à leurs environnements. Burns et Stalker ont noté dans La Gestion de l’innovation que les structures organiques sont appropriées dans des environnements instables, turbulents et imprévisibles et pour des tâches et des technologies non routinières. Pour les organisations qui font face à une telle incertitude, il est d’une importance cruciale de trouver des réponses appropriées, efficaces et opportunes aux défis environnementaux. Les organisations biologiques sont caractérisées par:

• Décentralisation
• Emplois flexibles et largement définis
• Interdépendance entre les employés et les unités
• Communication multidirectionnelle
• Initiative des employés
• Règles, réglementations, procédures et processus relativement peu nombreux et largement définis
• Participation des employés à la résolution de problèmes et à la prise de décision, souvent de manière interactive et en groupe

Dans les organisations organiques, l’accent est mis sur l’efficacité, la résolution de problèmes, la réactivité, la flexibilité, adaptabilité, créativité et innovation. Une telle organisation est en mesure de réagir en temps opportun aux changements environnementaux, car les employés sont habilités à faire preuve de créativité, à expérimenter et à suggérer de nouvelles idées. Le processus d’innovation est déclenché par les employés dans toute l’organisation de manière « ascendante”. Les quatre sections suivantes expliquent comment ces caractéristiques s’intègrent dans une structure organisationnelle cohérente qui permet une flexibilité et un changement continu.

RELEVER LES DÉFIS

Un environnement externe instable augmente l’incertitude et la complexité auxquelles une organisation doit faire face. Une organisation est continuellement confrontée à une variété de problèmes et d’opportunités nouveaux et inattendus, dont la nature et les facteurs pertinents ne sont pas clairs au départ et pour lesquels les réponses appropriées ne sont pas immédiatement évidentes. En outre, étant donné que l’environnement évolue rapidement, les réponses aux problèmes et opportunités d’aujourd’hui peuvent devoir être modifiées ou même être inappropriées ou sans rapport avec les défis de demain. En bref, l’organisation ne peut pas continuer à faire les mêmes vieilles choses de la même manière. Dans des conditions d’incertitude et de complexité, l’organisation doit concevoir ses structures et ses processus de manière à être flexible et à répondre aux changements des désirs des clients, de la technologie, des réglementations gouvernementales et des conditions économiques.

FLEXIBILITÉ ET AUTORITÉ PARTAGÉE

Le besoin de flexibilité et de réactivité conduit à la décentralisation du pouvoir de décision dans les organisations organiques. En conséquence, les règles, règlements, procédures,

et politiques ont tendance à être peu nombreux, sont définis de manière large plutôt que précise, de manière lâche plutôt que rigide et sont souvent informels plutôt qu’écrits. Les employés sont autorisés à faire preuve d’une grande discrétion. Le pouvoir d’identifier les problèmes et les opportunités et de concevoir des réponses est délégué à ceux qui sont les mieux en mesure d’y répondre, quels que soient leur poste, leur unité ou leur niveau dans l’organisation. L’accent est davantage mis sur le contrôle individuel et de groupe que sur le contrôle managérial et hiérarchique. Les gestionnaires de haut niveau dans les organisations organiques sont plus préoccupés par la coordination et l’intégration que par le passage de directives dans une hiérarchie verticale, ce qui est une tâche courante des gestionnaires de haut niveau dans les organisations mécanistes.

Le besoin de flexibilité et de réactivité affecte également la façon dont le travail est conçu et exécuté dans les organisations organiques. Les emplois ne sont pas clairement ou précisément définis dans ces organisations. Les postes, les rôles, les descriptions de travail et les procédures opérationnelles normalisées sont généraux et généralisés plutôt que spécifiques et spécialisés. Les employés acceptent la responsabilité générale de faire avancer les choses, mais la manière dont ils accomplissent leurs tâches est davantage dictée par des équipes autonomes ou semi-autonomes que par des procédures opérationnelles standard. Étant donné que le travail des organisations organiques est souvent interdépendant, les tâches et responsabilités spécifiques varient d’une situation à l’autre et sont affinées grâce à une interaction directe et à un ajustement mutuel entre les employés et les unités de travail. Trop de directives de la part de la direction de haut niveau peuvent entraver plutôt que d’aider à l’accomplissement des tâches.

Une question clé dans les organisations organiques est de déterminer qui a les connaissances, la perspective, l’expérience, l’expertise ou les compétences nécessaires pour identifier les opportunités ou trouver des solutions aux problèmes. Plutôt que de supposer que la haute direction est la source de toutes les connaissances et de toute la sagesse, les organisations organiques supposent que diverses personnes de l’organisation peuvent avoir des idées ou des capacités cruciales. Ainsi, la communication est multidirectionnelle, décentralisée et informelle plutôt que hiérarchique et formalisée. Pour faciliter le partage d’informations et d’idées, les employés sont souvent habilités à communiquer au-delà des frontières organisationnelles traditionnelles, quel que soit leur poste, leur niveau ou leur unité.

Pour aller plus loin, les entreprises pharmaceutiques, par exemple, peuvent collaborer entre les entreprises et avec des chercheurs universitaires pour mener des recherches fondamentales menant au développement de nouveaux médicaments. Jack Welch, ancien PDG de General Electric, a qualifié ce type d’entreprise d ‘ »organisation sans limites. »La coordination et l’intégration avec de multiples parties prenantes au-delà des frontières organisationnelles traditionnelles sont une composante nécessaire du succès, en particulier dans les organisations multinationales.

La diversité des informations et des perspectives est souvent la clé du développement de réponses créatives à des problèmes et des opportunités vagues et complexes. Ainsi, dans les organisations organiques, beaucoup de travail est effectué dans des groupes composés d’employés d’horizons différents et de niveaux, d’unités ou de domaines fonctionnels différents. Ces équipes sont parmi les principaux mécanismes de coordination dans les organisations organiques.

L’ÉLÉMENT HUMAIN

Les besoins et dynamiques humains jouent un rôle important dans les organisations organiques. L’autonomisation et la participation des employés sont motivantes car elles répondent au besoin humain d’autonomie, de responsabilité, de défi, d’estime, d’interaction sociale et de développement personnel. De plus, cette autonomisation et cette participation aident l’organisation à développer et à capitaliser sur son capital intellectuel, qui est de plus en plus valorisé par de nombreuses organisations. En mettant l’accent sur l’initiative, l’interaction directe, la communication ouverte et la création d’équipes composées de divers membres de l’organisation, les organisations organiques sont en mesure d’utiliser leur diversité interne pour favoriser des réponses innovantes aux défis et aux changements environnementaux.

MÉLANGE DE STYLES

L’organisation organique n’est pas entièrement dépourvue de hiérarchie ou de règles, réglementations, procédures et processus formalisés. En effet, des paramètres structurels, même vaguement ou largement définis, sont nécessaires pour éviter le chaos qui résulterait d’une décentralisation absolue (i.e., où chacun dans l’organisation est complètement libre de décider ce qu’il veut faire ou ne pas faire). À titre d’exemple de tels paramètres structurels, alors que les employés de Minnesota Mining and Manufacturing (3M) sont encouragés à prendre l’initiative de suggérer de nouveaux produits et de demander le soutien d’autres membres de l’organisation, les équipes de nouveaux produits doivent toujours respecter des mesures financières spécifiques à chaque étape du développement du produit. Néanmoins, le véritable contrôle se trouve dans l’interaction constante entre pairs et les règles normatives qui se développent de manière informelle entre eux.

Il n’est pas toujours nécessaire qu’une organisation entière soit organique. Certaines unités, comme les départements de recherche et développement, peuvent bénéficier d’une structure organique car elles sont confrontées à un environnement instable. Les unités qui ont un environnement plus stable, comme les services administratifs de routine, peuvent favoriser une structure mécaniste. Certaines unités peuvent emprunter aux deux modèles. Les départements de service à la clientèle, par exemple, peuvent faire preuve de flexibilité pour répondre à des circonstances exceptionnelles tout en maintenant des protocoles standardisés pour des situations plus typiques.

Les structures des organisations organiques sont informelles, fluides et en constante évolution pour identifier et développer des réponses à de nouveaux problèmes et opportunités. L’autorité et la responsabilité se déplacent d’une situation à l’autre. Des groupes sont établis, terminent leur travail et se dissolvent, et un seul employé peut appartenir à plusieurs équipes

temporaires en même temps. Dans les organisations organiques, l’accent est moins mis sur les rôles supérieurs-subordonnés en faveur de l’initiative dispersée. Les rôles, tâches et responsabilités ne sont pas limités par des limites hiérarchiques rigides et verticales pour la prise de décision, la communication, la coordination et le contrôle. Les relations et les interactions entre le personnel et les unités changent continuellement, et les gestionnaires et les autres employés doivent déterminer quelles relations et interactions seront les plus efficaces pour chaque problème ou opportunité particulier.

Dans un mouvement directement lié à la structure organisationnelle organique, certaines entreprises ont adopté une stratégie connue sous le nom d' »Environnement de travail axé sur les résultats” ou ROWE. Ce type de structure organisationnelle met l’accent sur la productivité au lieu des heures passées au travail. La société Best Buy a été pionnière de ce style de gestion. Le personnel de son siège social n’a pas d’heures fixes et n’est pas obligé de travailler à partir du bureau. Au lieu de cela, les employés ont le contrôle sur la façon dont ils gèrent leur temps. Cette politique a beaucoup en commun avec les caractéristiques d’une structure organisationnelle organique, telles qu’un plus grand degré d’autonomie individuelle et d’autonomisation des employés. Un ”Environnement de travail axé uniquement sur les résultats » ressemble également à une organisation organique en ce sens qu’il met l’accent sur une structure hiérarchique.

VOIR AUSSI Efficacité et efficience; Organisations mécanistes; Théorie des organisations

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