De nombreux économistes prévoient un ralentissement, sinon une récession à part entière, au cours des 12 à 24 prochains mois. Nous avons connu l’une des phases expansionnistes les plus longues de l’histoire récente, les indicateurs avancés se sont adoucis dans de nombreux pays, les marchés boursiers sont volatils et plusieurs risques obscurcissent l’horizon. Naturellement, les chefs d’entreprise réfléchissent à la meilleure façon de se positionner pour des conditions macroéconomiques plus difficiles.

Si l’histoire est un guide, de nombreuses entreprises se prépareront trop peu, trop tard et trop défensivement. Pourtant, notre analyse de plus de 5 000 entreprises au cours des quatre derniers cycles économiques suggère que les ralentissements apportent des opportunités ainsi que des défis: certaines entreprises ont pu bénéficier de manière compétitive pendant et après un ralentissement, et un ensemble commun d’actions a conduit à ce succès.

Le paysage des affaires d’aujourd’hui présente plusieurs caractéristiques uniques, qui ajouteront de nouvelles complexités au livre de jeu historique. Il est donc important pour les chefs d’entreprise de se préparer aux circonstances spécifiques du prochain ralentissement, ainsi que d’exploiter les bonnes leçons du passé.

Certaines entreprises profitent des ralentissements économiques

Nous avons étudié tous les États-Unis. les sociétés ouvertes qui ont réalisé un chiffre d’affaires annuel de plus de 50 millions de dollars au cours des quatre derniers ralentissements — y compris non seulement les récessions, mais aussi les périodes de ralentissement substantiel de la croissance (nous définissons les ralentissements pour inclure les récessions (périodes de croissance négative du PIB) ainsi que les périodes de baisse cumulative de la croissance annuelle du PIB d’au moins 1 point de pourcentage sur deux ans) — et nous avons constaté que près des trois quarts de ces entreprises ont connu une baisse de la croissance de leurs revenus. Cependant, 14% des entreprises ont pu non seulement accélérer leur croissance, mais aussi augmenter leur rentabilité.

Les enjeux concurrentiels sont élevés: ces 14% de surperformants ont augmenté leurs ventes de 9% par an pendant le ralentissement et ont augmenté la marge du bénéfice avant intérêts et impôts (EBIT) de 3 points de pourcentage en moyenne, tandis que les ventes de toutes les autres sociétés ont diminué de 2% et la marge EBIT a diminué de 2 points de pourcentage. La volatilité de la concurrence — mesurée par le changement de composition et de classement du Fortune 100 — a augmenté de 30% au cours des récents ralentissements, ce qui suggère également des opportunités pour certains. Notamment, la volatilité de la concurrence a augmenté tout autant lors de ralentissements plus modérés que lors de récessions plus profondes.

Les entreprises qui ont réussi à résister aux ralentissements ont eu tendance à réagir différemment sur quelques aspects clés :

Elles ont agi tôt. Les dirigeants peuvent naturellement être réticents à prendre des mesures majeures jusqu’à ce qu’ils voient des preuves claires qu’ils sont affectés par des vents contraires économiques. Cependant, nous avons constaté que les entreprises qui ont reconnu de manière proactive la menace — en discutant de la possibilité d’un ralentissement de leurs appels de bénéfices avant le début officiel de la récession économique en décembre. En 2007, le rendement total des actionnaires (défini comme le rendement total des investisseurs, y compris les gains en capital et les dividendes) a été supérieur de 6 points de pourcentage à celui des entreprises qui n’ont pas relevé le défi rapidement.

Ils ont adopté une perspective à long terme. Les dirigeants doivent s’occuper des problèmes à court terme pendant un ralentissement économique pour s’assurer que leur entreprise reste solvable. Mais des opportunités concurrentielles substantielles attendent les dirigeants qui peuvent également garder un œil sur le tableau à long terme. Nous avons utilisé des algorithmes de traitement du langage naturel pour évaluer l’orientation à long terme des entreprises à partir des dépôts de la SEC, et nous avons constaté que les entreprises avec une perspective à plus long terme ont enregistré une croissance annuelle supérieure de 4 points de pourcentage pendant le ralentissement ainsi qu’un rendement total des actionnaires supérieur de 2 points de pourcentage.

Ils se sont concentrés sur la croissance, pas seulement sur la réduction des coûts. Pour aller au-delà de la survie et obtenir un avantage durable, les entreprises ont besoin d’une approche équilibrée de la performance. La petite minorité d’entreprises qui ont réalisé un rendement total annualisé à deux chiffres pour leurs actionnaires lors de ralentissements ont poursuivi des gains d’efficacité, améliorant ainsi leurs marges bénéficiaires. Mais le moteur le plus important a été la croissance du chiffre d’affaires, qui a représenté près de 50% de leur rendement pour les actionnaires, soit deux fois plus que l’impact des réductions de coûts. (Le reste a été tiré par les attentes des investisseurs.)

Risques actuels pour l’économie

Bien que les leçons historiques puissent aider les chefs d’entreprise à se préparer à un ralentissement, plusieurs caractéristiques uniques du paysage économique actuel doivent également être prises en compte.

La prévision économique est une science inexacte dans le meilleur des cas, mais les points de vue sont particulièrement divergents aujourd’hui, allant de la possibilité que le pire soit déjà passé à la perspective d’une récession plus grave à court terme. L’incertitude est motivée par des risques élevés sur de nombreux fronts : les risques technologiques, y compris la cybersécurité et la confiance; les risques de politique économique, y compris les défis pour les institutions internationales; les risques sociaux, y compris l’augmentation des inégalités dans de nombreux pays; et les risques planétaires, y compris les changements climatiques. Comme l’a récemment déclaré Christine Lagarde, Présidente du Fonds monétaire international, « L’économie mondiale fait face à des risques nettement plus élevés … ces risques sont maintenant de plus en plus étroitement liés.”

Nous classons les risques critiques actuels pour l’économie dans ces catégories:

1. Technologie, y compris la gouvernance de l’IA, la confidentialité des données et la confiance
2. Économie, y compris la croissance, l’incertitude, le commerce, les États-Unis. par rapport à la Chine
3. La société, y compris l’avenir du travail, les inégalités, l’inclusion et la cohésion
4. La planète, y compris les plastiques, le réchauffement climatique, l’eau potable

Dans de nombreux ralentissements passés, la chute de la croissance économique était le problème dominant. Lors du prochain ralentissement, cependant, la décélération de la croissance devrait être considérée comme une seule force perturbatrice — et probablement pas la plus importante. Les dirigeants devront continuer à faire face aux perturbations technologiques et à leurs effets sur la concurrence, aux perturbations de la chaîne d’approvisionnement causées par les barrières commerciales et aux perturbations concurrentielles provoquées par des acteurs dotés de nouveaux modèles d’affaires.

L’écart de performance entre les entreprises, mesuré par la différence moyenne de marge d’EBIT entre les entreprises du quartile supérieur de leurs industries par rapport au quartile inférieur, est plus important qu’à n’importe quel moment de l’histoire récente. La trésorerie et la dette des entreprises atteignent des niveaux records, et les entreprises situées aux extrémités du spectre du bilan auront des préoccupations différentes : les sociétés à fort effet de levier performent nettement moins bien en période de ralentissement, ce qui tient compte de l’industrie et d’autres facteurs. Parce que les entreprises déclarent des positions très disparates, elles devront personnaliser leurs réponses en conséquence.

Comment se préparer au prochain ralentissement

En combinant ce que nous savons de la performance des entreprises lors des ralentissements passés avec les caractéristiques particulières de la situation actuelle, nous pouvons identifier plusieurs éléments que les entreprises devraient prendre en compte pour se préparer au prochain :

Réduisez votre réponse. Les différentes unités géographiques et commerciales d’une entreprise peuvent être affectées de manière très différente par un ralentissement. Par exemple, bien que la croissance devrait ralentir dans la plupart des pays en développement, le FMI prévoit qu’elle s’accélérera en Inde et en Afrique et qu’elle restera forte en Asie du Sud-Est. Les ralentissements auront également des effets spécifiques au secteur : alors que les secteurs des produits de consommation discrétionnaires ont été fortement touchés par les ralentissements passés, les secteurs de la consommation de base (comme les produits alimentaires) ont été moins exposés. Les dirigeants doivent comprendre l’environnement spécifique dans lequel chacune de leurs entreprises opère et choisir leur allocation de ressources, ainsi que leur approche de la stratégie, en conséquence.

Renforcer la résilience face à l’inattendu. L’économie mondiale est confrontée à beaucoup d’incertitudes. Les dirigeants doivent s’assurer que leur entreprise peut résister à de nombreux scénarios différents, pas seulement à une prévision unique. Par exemple, les entreprises qui préservent des tampons financiers seront mieux à même de réagir aux menaces ou opportunités imprévues, et celles dont les cycles de planification sont plus courts pourront mieux s’adapter aux nouvelles informations. Et les tests de résistance par rapport à une gamme de scénarios peuvent aider à tester la résilience.

Investissez dans la croissance. Les ralentissements rendent la croissance plus difficile à court terme, mais ils ne devraient pas saper le potentiel de croissance à long terme – à moins que les dirigeants ne privent leurs entreprises des investissements nécessaires. Une croissance soutenue est plus difficile que jamais à atteindre, mais notre étude montre que les entreprises qui continuent d’investir dans R&D et dans l’innovation auront les meilleures chances de réussir leur croissance à long terme.

Ne perdez pas de vue votre programme de transformation à long terme. Comme l’a dit un jour l’économiste Paul Romer, « Une crise est une chose terrible à gaspiller. » Les ralentissements peuvent mettre en lumière la santé à long terme d’une entreprise, révélant des vulnérabilités qui n’auraient peut-être pas été aussi visibles dans les bons moments. Les dirigeants devraient profiter du ralentissement économique pour créer un sentiment d’urgence au sein de leurs organisations, contribuant ainsi à conduire le changement à grande échelle qui sera nécessaire pour réussir à l’avenir.

Mettre l’accent sur la compétitivité technologique. Les changements technologiques remodèlent toutes les industries et fragilisent les positions concurrentielles. Les ralentissements ont également tendance à amplifier la volatilité de la concurrence, ce qui signifie que le prochain ralentissement augmentera probablement encore les risques et les avantages potentiels de la perturbation numérique. Le progrès technologique ne s’arrêtera pas lors d’un ralentissement économique; les entreprises ne peuvent donc pas non plus se permettre de mettre en attente leurs programmes de changement numérique.

Contribuer aux problèmes communs en collaboration. Les risques technologiques, économiques, sociaux et environnementaux pressants d’aujourd’hui ne peuvent être résolus sans une action collective. Cependant, le prochain ralentissement pourrait attiser les tensions sociales et réduire la capacité des gouvernements à agir sur ces questions. Les chefs d’entreprise doivent jouer un rôle proactif pour relever les plus grands défis de notre époque, collaborer avec toutes les parties prenantes et passer de la discussion à l’action pragmatique.

Le prochain ralentissement mettra au défi de nombreuses entreprises, mais quelques-unes en sortiront plus fortes, compétitives et financières. Les dirigeants qui tirent parti des leçons des gagnants lors des ralentissements précédents et qui s’intéressent aux caractéristiques uniques de l’environnement d’aujourd’hui seront les mieux placés pour réussir.