Aux débuts de Netflix, Reed Hastings, cofondateur et PDG, souhaitait que Patty McCord l’aide à rédiger les valeurs fondamentales de l’entreprise. Au début, ils considéraient quelque chose de standard — des mots comme « excellence » et « respect ». »Au lieu de cela, McCord a suggéré qu’ils « écrivent les choses que nous attendons des gens. »Cette idée simple a conduit à un document et à une philosophie infâmes maintenant connus sous le nom de « Culture Netflix: Liberté&Responsabilité. Sheryl Sandberg l’a même appelé « le document le plus important jamais sorti de la vallée. »C’est un ensemble vivant de « comportements et de compétences” que l’équipe de direction de Netflix a mis à jour continuellement et minutieusement. Et cela se dirige vers un seul point: une entreprise est comme une équipe de sport professionnel, où de bons managers sont de bons entraîneurs, et l’objectif est d’aligner des stars à chaque poste.

C’est ainsi que McCord gère les choses, avec une attente intégrée de haute performance, une honnêteté radicale et la devise « nous ne sommes pas une famille. » Comme elle l’explique dans son discours du premier Round Capital CEO Summit, maintenir une équipe  » performante  » consiste à inculquer aux gens un sentiment de liberté et de responsabilité. Mais quand vous le faites, vous devrez peut-être aussi avoir des conversations difficiles.

Il n’y a pas de conversation plus dure que celle qui commence par « Tu es viré. »Surtout si la personne de l’autre côté de la table fait partie de cette équipe de base avec laquelle vous avez commencé. En 2001, le buste de dot-com a sorti le tapis sous Netflix, précipitant les rêves d’introduction en bourse et forçant McCord à éliminer un tiers des 120 personnes du personnel. C’était brutal.

« J’ai dit au revoir à tous ceux qui n’étaient pas un ingénieur de formation classique et à tous ceux qui voulaient faire autre chose que des DVD par la poste à ce moment-là », explique McCord.

J’ai dit au revoir aux pleurnichards, aux bébés et aux gens qui n’y croyaient pas. S’ils n’y croyaient pas, nous n’avions aucune chance.

Mais ce n’est pas le seul type de situation qui appelle à repenser votre équipe. En fait, cela devrait être un processus constant qui se produit tout au long de la croissance d’une startup.

Quand il s’agit de savoir qui devrait rester et qui devrait partir, McCord dit que les fondateurs devraient commencer par se projeter six mois dans le futur. Que voulez-vous qu’il se passe avec votre entreprise en six mois? Que voulez-vous faire dans six mois que vous ne faites pas maintenant? Lorsque vous pensez aux compétences et aux talents dont vous aurez besoin pour atteindre ces objectifs, il est probable que « vous verrez le delta”, dit McCord. En d’autres termes, vous verrez les gens qui n’ont pas ce qu’il faut pour vous amener là où vous voulez être.

La bonne nouvelle est que laisser partir ces gens ne doit pas être un drame tragique. En fait, dit McCord, les gens de cette « zone delta” le savent généralement avant vous et ne sont pas heureux dans l’entreprise depuis un moment.

McCord conseille une projection optimiste constante sur six mois. Que pourriez-vous faire alors que vous ne le faites pas maintenant? « Si les choses vont être incroyables dans six mois, à quoi cela ressemble-t-il? Qui parle à qui dans quelles réunions? Tout le monde est excité? Est-ce que cette personne se lève et gagne et est-ce que cette personne écrit un algorithme que personne d’autre n’aurait pu mettre en place? »Vous devez examiner le type de compétences et d’expérience qu’il faudrait pour que quelqu’un accomplisse ce que vous avez l’intention de faire, et comparer cela à ce que vous avez. ”Vous verrez le delta », dit McCord. Vous verrez cette personne de delta qui n’a pas rattrapé son retard au cours des six derniers mois et qui n’accélérera probablement pas au cours des six prochains mois.

 » Ce qu’il faut savoir, c’est que cette personne n’est probablement pas très heureuse et que les employés mécontents agissent comme ça ”, explique McCord. « Vous pouvez leur demander ce que vous pensez? Qu’est-ce qui vous dérange? Et ils diront‘ « Je ne pense pas que les gens réalisent à quel point je suis talentueux. »Et la réponse est, eh bien oui, nous ne l’avons pas réalisé parce que vous êtes en retard à tout, et tout ce que vous avez dit allait arriver ne l’a pas été.”C’est là que certains gestionnaires peuvent devenir sentimentaux, en distribuant des chances supplémentaires, mais la prémisse de base reste que les gens travaillent et que leurs entreprises les paient pour cela. La clémence ne devrait pas être la solution.

Les humains détestent deux choses: être menti et être filé.

Les deux se manifestent par la vulgarisation des « plans d’amélioration de la performance », un outil RH permettant de bloquer les poursuites et de documenter les mauvais comportements, sans réellement élever les normes de travail. Selon M. McCord, trop de gestionnaires offrent des plans d’amélioration du rendement aux employés dont ils savent qu’ils échoueront — soit parce qu’ils pensent que c’est la loi, soit parce qu’ils ne veulent tout simplement pas être méchants.

« Je dis à un employé que je vais vous mettre sur un plan d’amélioration de la performance, mais la vérité est qu’il ne sait pas comment faire ce que j’ai besoin que quelqu’un dans son travail fasse”, explique McCord. « J’ai fait mon truc de six mois et j’ai réalisé qu’elle n’était pas qualifiée, et je l’ai mise sur un plan même si ce n’est pas un problème de performance, c’est un problème de compétences.”Le manager dans cette situation continue de rencontrer l’employée tous les jeudis pour lui dire à quel point elle est mauvaise. Elle pleure et se sent mal dans sa peau, et le manager perd du temps et de l’énergie à se sentir mal à ce sujet aussi. Lorsque l’employée est finalement licenciée sans retour utile, elle part avec un ressentiment brûlant, se sentant trompée d’avoir eu un coup de feu.

Voici comment cela aurait pu se passer, selon les mots de McCord: « Au lieu de cela, j’aurais pu dire à l’employé: « voici ce dont j’aurai besoin dans six mois, et voici le talent et les compétences dont j’aurai besoin. » Alors tu lui dis :  » Ce n’est pas toi. Je ne veux pas que tu échoues. Je ne veux pas vous humilier publiquement. »Avec cela au grand jour, un bon gestionnaire peut offrir quelque chose de généreux: 60 à 90 jours de salaire pour trouver un nouvel emploi, une référence élogieuse et des remerciements chaleureux pour avoir tout rendu possible jusqu’à ce point. ”Elle n’aime peut-être pas ça », dit McCord.  » Mais c’est beaucoup mieux que l’inverse. Les gens peuvent le prendre si c’est la vérité. »

La Danse de la rémunération

Les startups ont trois formes de rémunération à leur disposition: titre, équité, rémunération — beaucoup à jongler lorsque vous grandissez rapidement. Pour gérer cela, McCord suggère aux dirigeants de mettre en banque l’un d’entre eux. « Je vous suggère de miser tôt sur le titre, car vous vous tromperez. Si vous avez une entreprise de 15 personnes et que vous en faites six VP avec un directeur relevant de chacun, croyez-moi, ce ne seront pas vos six VP à 300 personnes. »

Le succès signifiera toujours plus de gens, mais tout le monde ne évoluera pas avec l’entreprise, et beaucoup de gens se retrouveront avec des titres mal adaptés. Lorsque cela se produit, leur offrir plus de nourriture et de bière et simplement travailler plus fort ne fera pas l’affaire. C’est pourquoi McCord a rendu Netflix aussi plat que possible — chaque ingénieur était un ingénieur logiciel senior.

Non pas que cela n’ait pas ébouriffé quelques plumes. McCord se souvient d’une conversation avec un ingénieur de Microsoft devenu candidat Netflix. Il avait gravi les échelons de son département et avait le titre gonflé à bloc à égaler. En envisageant le déménagement, l’une de ses principales questions était de savoir comment pouvait-il passer d’un ingénieur de niveau grand maître à un simple ingénieur logiciel principal? Quand il est passé à autre chose, que penserait la prochaine entreprise de la démission?

McCord gère ces discussions avec une attitude juste. « Je dis: « Eh bien, si vous venez sur Netflix, nous allons vous payer 350 000 $ par an pour travailler sur quelque chose que personne d’autre sur la planète n’a jamais fait. Et si vous accomplissez cela, quand vous passez à votre prochaine entreprise et qu’ils vous demandent pourquoi vous êtes passé de ce titre à celui-là, vous dites parce qu’ils m’ont payé 350 000 $ par an et que je dois accomplir tout cela. Ils l’auront. »

Avec le titre à l’écart, cela laisse le salaire et l’équité. McCord conseille: « Dépensez cette équité. Vous embauchez des preneurs de risques, et c’est souvent la façon de savoir si quelqu’un est prêt à le faire.”De la même manière, un manque de bonus de performance qualifie qui devrait être là et qui ne devrait pas le faire.Non seulement ils sont difficiles à gérer dans un environnement de démarrage en évolution rapide — on ne sait jamais ce que l’on pourra budgétiser — ce n’est jamais une bonne idée de débourser des promesses anticipées.

« Je ne fais pas de bonus parce qu’ils sont trop difficiles à étiqueter et à être réalistes. Si vous essayez de le faire, il y aura un geek dans l’équipe qui fera un processus compliqué pour comprendre pourquoi et comment nous donnons des bonus ”, explique McCord. « Mais n’ai-je pas dit que nous avions une culture de la haute performance? Devons-nous inciter les gens à performer? Si vous êtes le genre de personne qui ne ferait pas de bonus, alors nous ne voulons pas de vous. Le bonus de performance est que vous êtes employé ou non. »

Les négociations salariales générales sont également controversées d’une manière ou d’une autre, mais McCord a une formule pour guider sa prise de décision :

Si un employé part, combien cela coûtera-t-il pour le remplacer?

Si un employé dit qu’il part, le supplieriez-vous de rester?

Que paieraient les gens ailleurs ?

En fin de compte, les réponses à ces trois questions peuvent être utilisées dans tout, des négociations salariales aux demandes de demandes. Demander à quel point vous vous battrez pour garder quelqu’un peut même déterminer s’il vaut la peine d’être payé.

‘Nous sommes fauchés’

Tout cet amour dur n’est cependant pas qu’unilatéral – quelque chose que McCord ne sait que trop bien. En revenant au début du millénaire, alors que Netflix venait de laisser partir 30% de son personnel, il était impossible que la direction ait pu prédire un revirement dans l’année. Les médias numériques en étaient encore à leurs balbutiements, les lecteurs de DVD restaient chers et le 11 septembre et la peur de l’anthrax qui a suivi avaient rendu l’ouverture du courrier particulièrement peu attrayante. Les fondations de l’entreprise se fissuraient et McCord a failli manquer de paie. ” Nous avions de l’argent emprunté et le temps nous manquait « , dit-elle.

Ce qui a suivi a été une série de conversations difficiles — avec les employés qui ont été lâchés, avec les investisseurs qui ont fini par lancer un dernier tour de financement et, surtout, avec les employés qui sont restés sans avenir certain et avec une série d’avantages.

« Le fait est que quand nous étions fauchés, tout le monde le savait. Et quand nous sommes devenus petits après la mise à pied, nous avions une réunion chaque semaine sur le parking. Nous l’avons appelé la réunion des métriques, et nous distribuions un morceau de papier avec neuf graphiques montrant exactement combien d’argent nous avions à la banque, combien de clients nous avions, vous savez comme un P & L ”, partage McCord. « Nous avons enseigné à tout le monde les fondamentaux. Ils pouvaient voir la paie par rapport aux revenus. »

Il s’agissait de définir le bon contexte, plutôt que de contrôler les actions des gens. Clarifier les objectifs, les paramètres et les rôles donnera toujours de meilleurs résultats que la micro-gestion descendante et la décision par le comité. Lorsqu’un projet ou un employé échoue, votre première question devrait être: « Où le contexte a-t-il échoué?”Les personnes de haute performance feront un meilleur travail si elles comprennent le contexte et sont libres de travailler en son sein. Au début des années 2000, le contexte de Netflix était simplement « nous sommes fauchés” et tout le monde a agi en conséquence.

Bien sûr, cette stratégie peut avoir ses inconvénients. Les gens paniquent facilement sur les chiffres, mais McCord soutient que les bonnes personnes resteront avec vous, surtout si vous êtes honnête avec elles au sujet de la situation. Comment trouver ces personnes? « Demandez-leur dans l’interview, quelle est la chose la plus risquée qu’ils aient jamais faite? Quelle est la chose la plus effrayante qu’ils aient jamais faite? Demandez-leur personnellement et vous obtiendrez une meilleure réponse. »

Liberté&Responsabilité

Faire confiance aux employés pour prendre les meilleures décisions pour eux-mêmes et l’entreprise est une partie importante de la construction d’une grande équipe. Cela signifie que vous devez leur donner la corde pour être créatifs et travailler selon leurs propres conditions. Mais vous devez également vous assurer que tout le monde a un engagement intégré pour le succès de votre entreprise avant tout.

Un excellent exemple de cette dichotomie est la politique de vacances de Netflix. C’est-à-dire qu’il en manque un. Le fait que l’entreprise laisse les employés décider quand et combien de vacances prendre a reçu beaucoup de couverture médiatique et est maintenant monnaie courante dans la Silicon Valley, mais lorsque McCord a proposé l’idée, c’était révolutionnaire. « Vous comptez sur tout le monde pour comprendre le rythme de leur travail, pas seulement avec leur manager, mais avec tous leurs collègues, et vous assurer que tout est couvert. »Lorsqu’on lui demande si les employés exploitent l’absence de la politique, McCord secoue la tête. « Si vous voulez prendre six mois de congé, alors vous voulez réellement arrêter. »

Parfois, il suffit d’utiliser votre cerveau de reptile. Si quelque chose semble stupide, c’est stupide.

Il en va de même pour la politique de voyage inexistante de Netflix. Il n’y a pas de documentation décrivant les hôtels sanctionnés, les tarifs d’entreprise ou les indemnités journalières appropriées. On fait confiance aux employés itinérants pour faire preuve de bon sens. ”Vous pouvez demander un comportement d’adulte à presque tout le monde, vraiment », dit McCord. « Il suffit de les appeler dessus. » Les employés doivent savoir que leurs frais de déplacement se retrouvent sur l’onglet de l’entreprise et que c’est de l’argent qui leur revient. Ceux qui veulent le meilleur pour l’ensemble seront plus prudents.

En ce qui concerne ces décisions, McCord dit que tout se résume à la croyance — dans quelle mesure les gens croient-ils en l’entreprise. C’est ainsi qu’ils seront investis dans son succès.

« Voici ce que vous voulez dans vos 100 premiers employés: les meilleurs talents que vous pouvez vous permettre, qui travaillent dur et croient”, dit-elle. « La partie croyance peut en fait surpasser les deux autres. C’est plus que de la passion. La passion est une telle déclaration interprétative. Les gens ont besoin de croire.”