päätös on tehtävä. Tosiasiat on koottu yhteen, ja perustelut vaihtoehtojen puolesta ja niitä vastaan on esitetty, mutta mikään selkeä näyttö ei tue mitään tiettyä vaihtoehtoa. Nyt ihmiset pöydän ympärillä kääntyvät toimitusjohtajan puoleen. He etsivät hyvää harkintaa-tulkintaa todisteista, jotka viittaavat oikeaan valintaan.

Judgement—kyky yhdistää henkilökohtaiset ominaisuudet asiaankuuluvaan tietoon ja kokemukseen mielipiteiden muodostamiseksi ja päätösten tekemiseksi—on ”esimerkillisen johtamisen ydin” Noel Tichyn ja Warren Bennisin (the authors of Judgement: How Winning Leaders Make Great Calls) mukaan. Se mahdollistaa järkevän valinnan, jos ei ole selkeää, relevanttia tietoa tai selvää polkua. Me kaikki pystymme jossain määrin muodostamaan näkemyksiä ja tulkitsemaan todisteita. Tarvitsemme tietenkin hyvää arvostelukykyä.

on valunut paljon mustetta, kun on yritetty ymmärtää, mistä hyvä arvostelukyky koostuu. Jotkut asiantuntijat määrittelevät sen hankituksi vaistoksi eli” vaistoksi”, joka jotenkin yhdistää syvän kokemuksen ja tiedostamattoman tason analyyttiset taidot tuottaakseen oivalluksen tai tunnistaakseen mallin, jonka toiset jättävät huomiotta. Korkealla tasolla tämä määritelmä on intuitiivinen, mutta on vaikea siirtyä ymmärtämisestä, mitä tuomio on tietää, miten hankkia tai edes tunnistaa sitä.

pyrkiessäni vastaamaan tähän haasteeseen, olen keskustellut toimitusjohtajien kanssa monissa eri yrityksissä, joistakin maailman suurimmista aina start-upeihin asti. Olen lähestynyt myös ammattien johtajia: lakiasiaintoimistojen osakkaita, kenraaleja, lääkäreitä, tiedemiehiä, pappeja ja diplomaatteja. Pyysin heitä jakamaan havaintojaan omasta ja muiden ihmisten harkintakyvystä, jotta voisin tunnistaa ne taidot ja käyttäytymismallit, jotka yhdessä luovat edellytykset tuoreille oivalluksille ja antavat päättäjille mahdollisuuden hahmottaa kuvioita, joita muut kaipaavat. Olen myös tarkastellut asiaan liittyvää kirjallisuutta, kuten johtajuutta ja psykologiaa.

olen huomannut, että johtajat, joilla on hyvä arvostelukyky, ovat yleensä hyviä kuuntelijoita ja lukijoita—kykenevät kuulemaan, mitä muut oikeasti tarkoittavat, ja siten näkemään kuvioita, joita muut eivät. Heillä on laaja kokemus ja suhteet, joiden avulla he voivat tunnistaa rinnastuksia tai analogioita, joita toiset kaipaavat—ja jos he eivät tiedä jotain, he tuntevat jonkun, joka tietää ja nojautuvat kyseisen henkilön arvostelukykyyn. He voivat tunnistaa omat tunteensa ja ennakkoluulonsa ja poistaa ne yhtälöstä. He ovat taitavia laajentamaan valintojen valikoimaa. Lopuksi, he pysyvät kiinni todellisessa maailmassa: tehdessään valinnan he harkitsevat myös sen täytäntöönpanoa.

käytännöt, joita johtajat voivat omaksua, taidot, joita he voivat kehittää, ja suhteet, joita he voivat rakentaa, kertovat heidän tekemistään arvioista. Tässä artikkelissa käyn läpi hyvän arvostelukyvyn kuusi perusosaa – kutsun niitä oppimiseksi, luottamukseksi, kokemukseksi, kiintymättömyydeksi, vaihtoehdoiksi ja toimitukseksi—ja tarjoan ehdotuksia niiden parantamiseksi.

oppiminen: kuuntele tarkkaavaisesti, Lue kriittisesti

hyvä arvostelukyky vaatii tiedon muuttamista ymmärrykseksi. Tämä kuulostaa ilmeiseltä, mutta kuten aina, paholainen on yksityiskohtaisesti—tässä tapauksessa lähestymistapa oppimiseen. Monet johtajat kiirehtivät huonoihin tuomioihin, koska he tiedostamattaan suodattavat saamaansa tietoa tai eivät ole riittävän kriittisiä kuulemaansa tai lukemaansa kohtaan.

totuus on valitettavasti se, että harva meistä todella omaksuu saamaansa tietoa. Suodatamme pois sen, mitä emme odota tai halua kuulla, eikä tämä taipumus välttämättä parane iän myötä. (Tutkimus osoittaa esimerkiksi, että lapset huomaavat asioita, joita aikuiset eivät.) Tämän seurauksena johtajat yksinkertaisesti menettävät paljon tietoa, joka on saatavilla—heikkous, jolle huippusuorittajat ovat erityisen haavoittuvia, koska liiallinen itsevarmuus niin usein tulee menestys.

poikkeuksia toki on. Tapasin John Buchananin ensimmäisen kerran jo neljän vuosikymmenen mittaisen uran alussa, jonka aikana hänestä tuli BP: n talousjohtaja, Smith & veljenpoika, Vodafonen varapuheenjohtaja sekä johtaja AstraZeneca, Alliance Boots ja BHP Billiton. Minuun iski heti ja koko tuttavuutemme ajan se, että hän antoi minulle ja kaikille muille jakamattoman huomionsa. Monet ihmiset, joilla on hänen saavutuksensa, olisivat jo kauan sitten lakanneet kuuntelemasta ja halunneet saarnata.

Buchanan oli enemmän kuin hyvä kuuntelija—hän oli taitava hankkimaan tietoa siitä, etteivät ihmiset muuten välttämättä olisi vapaaehtoisia. Hänen kysymyksensä oli suunniteltu saamaan kiinnostavia vastauksia. Hän kertoi minulle, että päättäessään, ottaako vastaan johtajuuden, esimerkiksi, hän esittää kysymyksiä, kuten ”mihin sijoittaisit tämän yhtiön kirjo valkoinen harmaaseen?””Aluksi tämä kuulostaa klassinen pala managementese, joka on fiksu mutta merkityksetön”, hän sanoi. ”Silti se on riittävän avoin ammentamaan vastauksia monista eri aiheista ja riittävän terävästi tuottaakseen mielekkään vastauksen.”

informaation ylikuormittuminen erityisesti kirjallisen aineiston kanssa on toinen ongelma. Ei ole yllättävää, että toimitusjohtajat, joilla on valtavia vaatimuksia ajastaan ja huomiostaan, kamppailevat saadakseen läpi saamiensa sähköpostien ja briefing-papereiden määrän. Suuren pörssiyhtiön johtajana saisin luettavakseni jopa miljoona sanaa ennen isoa kokousta. Tällaisen vedenpaisumuksen edessä on houkuttelevaa tutkia ja muistaa vain se aineisto, joka vahvistaa uskomuksemme. Siksi älykkäät johtajat vaativat laatua määrän sijaan siinä, mikä heille tulee. 300 sivua seuraavaa suurta kokousta varten? Siinä on enintään kuusi sivua Amazonin ja Englannin pankin asialistoille.

ylikuormitus ei ole ainoa haaste lukemisen suhteen. Hienovaraisempi riski on ottaa kirjoitettu sana nimellisarvoon. Kun kuuntelemme ihmisten puhetta, etsimme (tietoisesti tai tiedostamatta) sanattomia vihjeitä kuulemamme laadusta. Lukiessamme meiltä puuttuu tämä asiayhteys; ja aikakaudella, jolloin termi ”valeuutiset” on yleinen, päättäjien on kiinnitettävä erityistä huomiota näkemänsä ja kuulemansa tiedon laatuun, erityisesti kollegoiden suodattamaan aineistoon tai Hakukoneiden ja sosiaalisen median vaihtojen kautta saatuun aineistoon. Oletko todella niin huolellinen arvioidessasi ja suodattaessasi kuin sinun pitäisi olla, kun tiedät, miten vaihteleva laatu on? Jos uskot, ettet koskaan tiedostamattasi seulo tietoa, mieti, valitsetko sanomalehden, joka on samaa mieltä kuin jo ajattelet.

ihmiset, joilla on hyvä arvostelukyky, suhtautuvat epäilevästi tietoon, jossa ei ole järkeä. Emme ehkä olisi elossa ilman neuvostoliittolaista everstiluutnanttia nimeltä Stanislav Petrov. Vasta kommunismin kukistumisen jälkeen paljastui, että eräänä päivänä vuonna 1983 Petrov sai Neuvostoliiton ohjusten seurantakeskuksen päivystäjänä tiedon, että Neuvostoliiton satelliitit olivat havainneet Yhdysvaltain ohjusiskun Neuvostoliittoon. Hän päätti, että 100 prosentin todennäköisyyslukema oli epäuskottavan korkea eikä raportoinut tietoja ylöspäin, kuten hänen ohjeensa. Sen sijaan hän ilmoitti järjestelmäviasta. ”Minulla oli kaikki tiedot”, hän kertoi BBC: n venäläispalvelulle vuonna 2013. ”Jos olisin lähettänyt raporttini komentoketjuun, kukaan ei olisi sanonut sanaakaan sitä vastaan.”Kävi ilmi, että satelliitit olivat erehtyneet luulemaan pilvistä heijastunutta auringonvaloa ohjusmoottoreiksi.

parantaa:

aktiivinen kuuntelu, mukaan lukien sanomattoman poimiminen ja kehonkielen tulkitseminen, on arvokas hiottava taito, ja neuvoja riittää. Varo omia suodattimiasi ja puolustautumistasi tai aggressiivisuuttasi, jotka saattavat lannistaa vaihtoehtoiset argumentit. Jos kyllästyt ja kärsimätön kuuntelemalla, esitä kysymyksiä ja tarkista johtopäätökset. Jos olet hukkua kirjalliseen briefing-aineistoon, keskity niihin osiin, joissa käsitellään kysymyksiä ja kysymyksiä, eikä niihin, joissa tiivistetään kokouksessa kuulemasi esitykset. (Aivan liian monet lautapaketit on täytetty esitysten ennakkokopioilla.) Etsi aukkoja tai ristiriitaisuuksia siitä, mitä sanotaan tai kirjoitetaan. Mieti tarkkaan, mistä aineisto on peräisin ja mitkä ovat sitä toimittavien ihmisten todennäköiset intressit. Jos voit, saada palautetta ja tietoja ihmisiltä, joilla on useampi kuin yksi puoli argumentissa—erityisesti ihmisiltä, joiden kanssa et yleensä ole samaa mieltä. Varmista lopuksi, että mittarit ja valtakirjat tiedoille, joihin luotat, ovat terveitä; etsi eroavaisuuksia mittareista ja yritä ymmärtää niitä.

Trust: Seek Diversity, Not Validation

Leadership shouldn ’ t be a solitary endeavor. Päättäjät voivat hyödyntää sekä muiden taitoja että omia kokemuksiaan lähestyessään päätöstä. Se, keitä nämä neuvonantajat ovat ja kuinka paljon johtaja luottaa heihin, vaikuttaa ratkaisevasti johtajan arvostelukyvyn laatuun.

valitettavasti monet toimitusjohtajat ja yrittäjät tuovat laivaan ihmisiä, jotka vain kaikuvat ja kelpuuttavat heidät. Start-up Theranosin häpäistyt johtajat Elizabeth Holmes ja Sunny Balwani pitivät kaikkia, jotka esittivät huolta tai vastalauseita, kyynisinä ja kielteisinä. ”Työntekijät, jotka jatkoivat sinnikkäästi työtään, syrjäytettiin tavallisesti tai erotettiin, kun taas mielistelijöitä ylennettiin”, kertoo Financial Times. Äskettäin vangittu 18 vuotta, Wu Xiaohui, perustaja ja johtava valo Kiinan Anbang vakuutuskonserni, oli rakentanut monipuolinen kansainvälinen imperiumi, ostaa suuria omaisuuseriä, joka sisälsi New Yorkin Waldorf Astoria hotel. Hän myös ympäröi itsensä ”vaikuttamattomilla ihmisillä, jotka vain noudattivat hänen käskyjään eivätkä kyseenalaistaneet heitä”, yksi työntekijä kertoi FT: lle.

historioitsija Doris Kearns Goodwin totesi kirjassaan Team of Rivals, että Abraham Lincoln kokosi kabinetin asiantuntijoita, joita hän kunnioitti, mutta jotka eivät aina olleet samaa mieltä keskenään. McKinsey on jo pitkään sisällyttänyt keskeiseksi osaksi liiketoimintatapaansa velvoitteen (ei ehdotusta) olla eri mieltä. Amazon Leadership Principles määrittelee, että johtajien tulisi ” etsiä erilaisia näkökulmia ja työskennellä heidän uskomustensa vahvistamiseksi.”

Tim Flach/Getty Images

Alibaban Jack Ma ajattelee samoilla linjoilla. Tunnustaen oman tietämättömyytensä teknologian (hän oli 33, kun hän sai ensimmäisen tietokoneen), Ma palkkasi John Wu Yahoo hänen chief technology officer, kommentoi, ”for a first-class company we need first-class technology. Kun John tulee, voin nukkua sikeästi.”Ma ei ole ainoa megayrittäjä, joka on etsinyt neuvonantajia, joilla on organisatorisia ja henkilökohtaisia ominaisuuksia ja kokemusta täyttääkseen tyhjiön itsessään. Facebook-toimittaja Mark Zuckerberg palkkasi Sheryl Sandbergin samasta syystä. Ja Natalie Massenet, perustaja online muoti jälleenmyyjä Net-A-Porter, palkkasi paljon vanhempi Mark Sebba,” hillitty toimitusjohtaja Net-A-Porter, joka toi järjestyksen verkkokaupan start-up tavalla Robert De Niro harjoittelija, ” mukaan Times of London. Veljeni Michael kertoi minulle, että yksi syy siihen, miksi hänen yrityksensä GrandOptical-brändin alla toimivasta optikkoketjusta tuli Ranskan suurin, on se, että hän teki yhteistyötä Daniel Abittanin kanssa, jonka operatiivinen huippuosaaminen täydensi Michaelin yrittäjyysvisiota ja strategisia taitoja.

parantaa:

viljele luotettavien neuvojen lähteitä: ihmisiä, jotka kertovat, mitä sinun pitää tietää sen sijaan, mitä haluat kuulla. Kun rekrytoit ihmisiä, joiden neuvoihin luotat, älä ota tuloksia heidän hyvän arvostelukykynsä puolesta. Tee arvioinnista selkeä tekijä arvioinneissa ja ylennyspäätöksissä. Usha Prashar, joka johti elintä, joka tekee Yhdistyneen kuningaskunnan korkeimmista tuomarinimityksistä, huomautti, että on tutkittava, miten ehdokas tekee asioita, ei vain sitä, mitä hän on tehnyt. McKinseyn Dominic Barton kertoi etsivänsä sitä, mistä ei puhuttu: Jättivätkö ihmiset mainitsematta mitään ”todellisia” vaikeuksia tai takaiskuja tai epäonnistumisia tähänastisella urallaan? Yksi toimitusjohtaja kertoi kyselleensä ihmisiltä tilanteista, joissa heillä ei ole ollut riittävästi tietoa tai ristiriitaisia neuvoja. Älä lannistu arvioista, joiden mukaan ehdokas on ” erilainen.”Joku, joka on eri mieltä kanssasi, voisi tarjota tarvitsemasi haasteen.

kokemus: tehkää siitä merkityksellinen, mutta ei suppea

päätöksen kannalta olennaisten tietojen ja todisteiden lisäksi johtajat tuovat kokemuksensa esiin tuomiokutsuja tehdessään. Kokemus antaa kontekstin ja auttaa tunnistamaan mahdollisia ratkaisuja ja ennakoimaan haasteita. Jos he ovat aiemmin kohdanneet jotain nykyisen kaltaista haastetta, johtajat voivat laajentaa alueita, joihin he voivat keskittää energiansa ja resurssinsa.

Mohamed Alabbar, Dubain Emaar Propertiesin puheenjohtaja ja yksi Lähi-idän menestyneimmistä yrittäjistä, antoi esimerkin. Hänen ensimmäinen suuri omaisuus kriisi, Singaporessa vuonna 1991, oli opettanut hänelle haavoittuvuutta, joka tulee on erittäin suunnattu laskusuhdanteessa—ja kiinteistö, vain ne, jotka oppivat läksyt ylikasvu heidän ensimmäinen crash hengissä pitkällä aikavälillä. Alabbar on sittemmin suunnistanut Dubain usein dramaattisia taloussyklejä ja omistaa nykyään portfolion, johon kuuluvat Burj Khalifa, maailman korkein rakennus, ja Dubai Mall, yksi maailman suurimmista ostoskeskuksista.

mutta—ja se on iso mutta—jos kokemus on suppea, tuttuus voi olla vaarallista. Jos yritykseni suunnittelee Intian markkinoille tuloa, en välttämättä luota sellaisen henkilön arviointikykyyn, jonka ainoat tuotelanseeraukset ovat olleet Yhdysvalloissa. Olisin luultavasti vähemmän huolissani henkilöstä, joka on tuonut markkinoille uusia tuotteita esimerkiksi Kiinassa ja Etelä-Afrikassa, koska tällainen henkilö ei todennäköisesti välittäisi tärkeistä viesteistä.

lisäksi johtajat, joilla on syvää kokemusta jostakin tietystä alasta, saattavat langeta uurnille ja tehdä tuomioita tottumuksesta, omahyväisyydestä tai liiallisesta itsevarmuudesta. Tämän epäonnistumisen paljastamiseen tarvitaan yleensä ulkoinen kriisi, jonka kestävä symboli on Titanicin pelastusveneiden puute ja vuoden 2008 finanssikriisi, joka on totuuden hetki monille näennäisesti voittamattomille titaaneille. Nykyään vastaavat ovat ne johtajat, jotka ovat aliarvioineet sen nopeuden, jolla ympäristöasiat siirtyisivät keskeiseen asemaan ja vaatisivat konkreettista vastausta.

parantaa:

arvioi ensin, kuinka hyvin hyödynnät omaa kokemustasi päätöksenteossa. Aloita käymällä läpi tärkeitä arviointikäyntejäsi ja määrittelemällä, mikä meni hyvin ja mikä huonosti, mukaan lukien se, perustuitko oikeaan kokemukseen ja olivatko tekemäsi vertaukset sopivia. Kirjaa ylös sekä väärä että oikea. Tämä on rankkaa, ja historian uudelleenkirjoittaminen on houkuttelevaa, minkä vuoksi voi olla hyödyllistä jakaa johtopäätöksensä valmentajan tai kollegoiden kanssa, jotka saattavat suhtautua eri tavalla samaan kokemukseen. Yritä myös rekrytoida fiksu ystävä, joka voi olla neutraali kriitikko.

toiseksi, varsinkin jos olet nuori johtaja, pyri laajentamaan kokemustasi. Yritä saada postings ulkomailla tai keskeisiä yritystoimintoja, kuten rahoitus, myynti, ja valmistus. Hankkiudu hankintatiimiin isoa sopimusta varten. Ja toimitusjohtajana, ratkaiseva tuki voit antaa korkean potentiaalisia johtajia on monipuolisempi altistuminen, joten osallistua urasuunnitteluun. Se ei tee vain nuorille johtajille palveluksen; se auttaa yritystä ja hyvin mahdollisesti sinua, koska se laajentaa kokemusta, johon voit hyödyntää.

irrallisuus: Tunnista, ja sitten haasta, harhat

kun käsittelet tietoa ja ammennat oman ja muiden ihmisten tiedon moninaisuudesta, on tärkeää, että ymmärrät ja puutut omiin harhoihisi. Vaikka intohimo tavoitteisiin ja arvoihin on hieno johtamisen ominaisuus, joka voi innostaa seuraajia suurempiin ponnisteluihin, se voi myös vaikuttaa siihen, miten prosessoit tietoa, opit kokemuksesta ja valitset neuvonantajia.

kyky irrottautua sekä älyllisesti että emotionaalisesti on siis hyvän arvostelukyvyn olennainen osa. Mutta se on vaikea taito hallita. Kuten tutkimus behavioral economics, psykologia, ja päätös sciences on osoittanut viime vuosina, kognitiivinen harhat, kuten ankkurointi, vahvistus, ja riski vastenmielisyys tai liiallinen riski ruokahalu ovat Läpitunkeva vaikuttaa valintoja ihmiset tekevät.

Saksalainen hyötykäyttö RWE antaa varoittavan esimerkin. Vuonna 2017 antamassaan haastattelussa sen talousjohtaja paljasti, että yhtiö oli investoinut viiden vuoden aikana 10 miljardia dollaria tavanomaisten sähköntuotantolaitosten rakentamiseen, josta suurin osa jouduttiin poistamaan. RWE teki ruumiinavauksen selvittääkseen, miksi investointi perinteiseen energiateknologiaan oli valittu aikana, jolloin energiateollisuus oli siirtymässä uusiutuviin energialähteisiin. Se totesi, että päättäjät olivat osoittaneet status quo-ja vahvistusharhoja arvioidessaan investointiyhteyttä. Se löysi myös useita tapauksia, joissa oli ollut hierarkkisia harhakuvitelmia: alaiset, jotka epäilivät esimiestensä arvostelukykyä, olivat mieluummin vaienneet kuin olleet eri mieltä heidän kanssaan. Lopuksi, talousjohtaja sanoi, RWE oli kärsinyt ” hyvä annos toiminta suuntautunut harhat, kuten liiallinen itsevarmuus ja liiallinen optimismi.”

juuri heidän kyvystään vastustaa kognitiivisia ennakkoluuloja ja säilyttää irrallisuus päätöksenteossa näemme usein talousjohtajien ja lakimiesten nousevan toimitusjohtajaksi, varsinkin kun organisaatio on kriisissä ja ihmisten työpaikat ovat uhattuina. Tätä ominaisuutta ylistettiin laajalti sen jälkeen, kun Kansainvälinen valuuttarahasto IMF valitsi Christine Lagarden johtajakseen edeltäjänsä Dominique Strauss-Kahnin jäätyä pois vuonna 2011 karmean skandaalin seurauksena. Vaikka Lagarde ei ollut ekonomisti—epätavallista IMF: n johtajalle—hän oli osoittanut kykynsä Ranskan valtiovarainministerinä vähäisestä poliittisesta kokemuksesta huolimatta. Ja epäilemättä se, että hän oli osakkaana suuressa kansainvälisessä asianajotoimistossa, varusti hänet lähestymään neuvotteluja irrallisuudella—kriittisellä kyvyllä aikana, jolloin maailmanlaajuinen rahoitusjärjestelmä oli Ankarassa paineessa.

parantaa:

ymmärtää, selventää ja hyväksyä erilaisia näkökulmia. Rohkaista ihmisiä roolipeleihin ja simulaatioihin, jotka pakottavat heidät pohtimaan muita kuin omia agendojaan ja voivat tarjota turvallisen tilan erimielisyydelle. Jos työntekijöitä kannustetaan esimerkiksi kilpailijan rooliin, he voivat kokeilla ideaa, jota he saattavat olla haluttomia ehdottamaan pomolle.

johtajuuden kehittämisohjelmat ovat loistava foorumi, jossa haastetaan oletuksia altistamalla ihmisiä eri kulttuureista ja maantieteistä tuleville kollegoille, jotka tulevat keskusteluun erilaisin näkemyksin.

Tim Flach/Getty Images

lopuksi ihmiset, joilla on hyvä harkintakyky, pitävät huolen siitä, että heillä on käytössään prosesseja, jotka pitävät heidät tietoisina harhoista. Huomattuaan, kuinka paljon arvoa oli tuhottu, RWE otti käyttöön uusia käytäntöjä: suuret päätökset edellyttävät nyt, että ennakkoluulot ovat pöydällä ennen keskustelua ja tarvittaessa, että paholaisen puolestapuhuja osallistuu.

vaihtoehdot: kyseenalaista

tarjottu Ratkaisujoukko päätöstä tehdessään johtajan odotetaan usein valitsevan vähintään kaksi vaihtoehtoa, jotka ovat heidän puolestapuhujiensa muotoilemia ja esittämiä. Mutta fiksut johtajat eivät hyväksy sitä, että ne valinnat ovat kaikki mitä on. Vuosien 2008-2009 finanssikriisin aikana presidentti Obama painosti valtiovarainministeri Timothy Geithneriä selittämään, miksi hän ei harkinnut pankkien kansallistamista. Geithner muistelee: ”meillä oli sellainen todella vaikea keskustelu. Oletko varma, että tämä toimii? Voitko rauhoittaa minua? Miksi olet itsevarma? Mitä vaihtoehtoja meillä on? Sanoin hänelle, että minun arvostelukykyni oli silloin, että meillä ei ollut muuta vaihtoehtoa kuin toteuttaa asia, jonka olimme käynnistäneet.”

Obama teki sen, mitä kaikkien hyvien johtajien pitäisi tehdä, kun hänelle sanottiin ”meillä ei ole muuta vaihtoehtoa” tai ”meillä on kaksi vaihtoehtoa ja yksi on todella huono” tai ”meillä on kolme vaihtoehtoa, mutta vain yksi on hyväksyttävä.”Muita vaihtoehtoja on lähes aina, kuten olla tekemättä mitään, lykätä päätöstä, kunnes lisätietoa on saatavilla, tai suorittaa ajallisesti rajoitettu kokeilu tai pilottitoteutus. Tim Breedon, entinen brittiläisen Finanssipalveluyhtiön Legalin toimitusjohtaja & General, kuvaili minulle, että ” ei ole boxed by the way things are presented.”

jälkikäteen monet huonot tuomiopyynnöt olivat väistämättömiä yksinkertaisesti siksi, että tärkeitä vaihtoehtoja—ja tahattomien seurausten riskiä—ei koskaan edes harkittu. Tämä tapahtuu monista eri syistä, mukaan lukien mahdollisten vastausten antajien riskinottohalukkuus. Siksi ratkaisun perusteellinen tutkiminen on avain johtajan harkintakykyyn. Toimitusjohtajan tehtävä ei ole keksiä kaikkia vaihtoehtoja. Mutta hän voi varmistaa, että johtoryhmä tarjoaa täyden valikoiman mahdollisuuksia, torjua pelkoja ja ennakkoluuloja, jotka aiheuttavat tiimin itse muokata. Kun kaikista vaihtoehdoista voidaan keskustella, tuomio on todennäköisemmin oikea.

parantaa:

paina selvitystä huonosti esitetyistä tiedoista ja haasta väkesi, jos mielestäsi tärkeitä faktoja puuttuu. Kyseenalaistaa niiden muuttujien painotukset, joista niiden argumentit riippuvat. Jos ajoitus näyttää olevan keskeinen näkökohta, päätä, että se on laillista. Ota huomioon uusiin ratkaisuihin liittyvät riskit-stressi ja liiallinen itseluottamus—ja etsi mahdollisuuksia niiden lieventämiseen pilotoinnin avulla. Käytä mallinnusta, kolmiomittausta ja tekoälyn tarjoamia mahdollisuuksia. Seuraa kuningas Salomoa (suosittu ehdokas vastaukseksi kysymykseeni ” Who do you think has / had good judgment?”) ja kaivaa ihmisten panokset esiin lopullisessa päätöksessä. Paljastava merkki on ylimyyty tietystä lopputuloksesta. Mitkä ovat henkilökohtaiset seuraukset heille (ja sinulle), jos heidän ratkaisunsa toimii tai epäonnistuu? Kysy neuvoa niiltä, joihin luotat. Jos ei ole ketään, tai tarpeeksi aikaa, yritä kuvitella, mitä joku, johon luotat, tekisi. Selvitä säännöt ja eettiset kysymykset, koska ne auttavat sinua suodattamaan valintojasi. Lopuksi, älä pelkää harkita radikaaleja vaihtoehtoja. Niistä keskusteleminen voisi tehdä sinut ja muut tietoisiksi joistakin vähemmän radikaaleista, mutta harkitsemisen arvoisista asioista, ja se voisi rohkaista toisia ihmisiä puhumaan.

Delivery: Factor in the Feasibility of Execution

you can make all the right strategic choices but still end up if you don ’ t exprise use judgement in how and by who those choices will be execution. Vuonna 1880 ranskalainen diplomaatti ja yrittäjä Ferdinand de Lesseps suostutteli sijoittajat tukemaan Panamaan kanavan kaivamista Atlantin ja Tyynenmeren yhdistämiseksi. Koska de Lesseps oli juuri saanut valmiiksi Suezin kanavan, sijoittajat ja poliitikot-jotka eivät ymmärtäneet, että kanavan rakentaminen hiekan läpi ei oikeuta rakentamaan sitä viidakon läpi—eivät antaneet hänen suunnitelmilleen ansaitsemaansa tarkastelua. Hänen lähestymistapansa osoittautui katastrofaalisen sopimattomaksi, ja Yhdysvaltain hallituksen tehtäväksi jätettiin saada kanava valmiiksi omaksumalla hyvin erilainen lähestymistapa.

hankkeita tarkastellessaan fiksut johtajat miettivät tarkkaan toteutukseen liittyviä riskejä ja vaativat selvitystä hankkeen kannattajilta. Tämä on yhtä tärkeää pienissä kuin isoissa päätöksissä.

johtaja, jolla on hyvä harkintakyky, ennakoi riskit kurssin määrittämisen jälkeen ja tietää, kuka näitä riskejä parhaiten hallitsee. Se ei ehkä ole se henkilö, joka keksi idean—varsinkaan, jos ehdottaja on kiintynyt tiettyyn visioon, kuten de Lessepsin tapauksessa. Yleisemmin, hohto, luovuus, ja mielikuvitus eivät aina mukana kyky toimittaa—minkä vuoksi pienet teknologiayritykset usein kamppailevat hyödyntää niiden inspiraatiota ja ostaa ulos vähemmän kekseliäitä mutta paremmin organisoitu jättiläiset.

:

ehdotusta arvioitaessa on varmistettava, että sijoitusta suosittelevien ihmisten kokemukset vastaavat läheisesti sen kontekstia. Jos he viittaavat aiempaan työhönsä, pyydä heitä selittämään, miksi työ on oleellista nykytilanteen kannalta. Saada puolestapuhujat kyseenalaistamaan oletuksensa osallistumalla ”ennen kuolemaa” käytäviin keskusteluihin, joissa osallistujat yrittävät selvittää, mikä saattaisi aiheuttaa ehdotuksen epäonnistumisen. RWE tekee tämän nyt osana hankkeen arviointiprosessiaan.

johtopäätös

johtajat tarvitsevat monia ominaisuuksia, mutta niiden kaikkien taustalla on hyvä arvostelukyky. Niiltä, joilla on kunnianhimoa mutta ei arvostelukykyä, loppuvat rahat. Ne, joilla on karismaa mutta ei arvostelukykyä, johtavat seuraajiaan väärään suuntaan. Ne, joilla on intohimoa, mutta ei arvostelukykyä, heittäytyvät väärille poluille. Ne, joilla on draivi, mutta ei arvostelukykyä, heräävät aikaisin tekemään vääriä asioita. Pelkkä onni ja tekijät, joihin et voi vaikuttaa, voivat määrittää lopullisen menestyksesi, mutta hyvä harkinta pinoaa kortit eduksesi.