En los últimos años, los responsables de la toma de decisiones, tanto en el sector público como en el privado, han realizado un número asombroso de llamadas deficientes. Por ejemplo, las decisiones de invadir Irak, de no cumplir con los tratados sobre el calentamiento global, de ignorar a Darfur, es probable que se registren como imprudentes en los libros de historia. ¿Y qué hay de las decisiones de invertir y titularizar préstamos hipotecarios de alto riesgo, o de cubrir el riesgo con permutas de cobertura por impago? Se distribuyeron entre varias empresas, pero las organizaciones individuales también tomaron malas decisiones. Tenneco, una vez un gran conglomerado, eligió mal al comprar negocios y ahora consta de un solo negocio de autopartes. General Motors tomó decisiones terribles sobre qué autos llevar al mercado. Time Warner se equivocó al comprar AOL, y Yahoo al decidir no venderse a Microsoft.

¿Por qué este trastorno de toma de decisiones? En primer lugar, porque en general se ha considerado que las decisiones son prerrogativa de las personas, por lo general de los altos ejecutivos. El proceso empleado, la información utilizada, la lógica en la que se basa, se les ha dejado a ellos, en una especie de caja negra. La información entra, las decisiones salen—¿y quién sabe qué pasa entre medias? En segundo lugar, a diferencia de otros procesos de negocio, la toma de decisiones rara vez ha sido el foco de análisis sistemático dentro de la empresa. Muy pocas organizaciones han «rediseñado» sus decisiones. Sin embargo, hay tantas oportunidades para mejorar la toma de decisiones como para mejorar cualquier otro proceso.

Los conocimientos útiles han estado disponibles durante mucho tiempo. Por ejemplo, los académicos definieron el «pensamiento de grupo», la fabricación forzada del consentimiento, hace más de medio siglo, y sin embargo sigue molestando a los tomadores de decisiones, desde la Casa Blanca hasta las salas de juntas de la compañía. En el siglo XVI, la Iglesia Católica estableció el abogado del diablo para criticar las decisiones de canonización, sin embargo, pocas organizaciones hoy en día formalizan la defensa de alternativas de decisión. Libros de negocios populares recientes abordan una serie de alternativas para la toma de decisiones (consulte «Lectura seleccionada»).

Sin embargo, aunque los empresarios están comprando y leyendo claramente estos libros, pocas empresas han adoptado realmente sus recomendaciones. Las consecuencias de esta falta de atención son cada vez más graves. Es hora de tomar decisiones fuera del ámbito de lo puramente individual e idiosincrásico; las organizaciones deben ayudar a sus gerentes a emplear mejores procesos de toma de decisiones. Por supuesto, mejores procesos no garantizarán mejores decisiones, pero pueden hacerlas más probables.

Un Marco para Mejorar las Decisiones

Centrarse en las decisiones no requiere necesariamente un enfoque estricto en los procesos mentales de los gerentes. (Aunque, es cierto, la caja negra merece un poco de desempaque.) Puede significar examinar los componentes accesibles de la toma de decisiones: qué decisiones deben tomarse, qué información se suministra, roles clave en el proceso, etc. Las organizaciones inteligentes realizan intervenciones multifacéticas, abordando la tecnología, la información, la estructura organizativa, los métodos y el personal. Pueden mejorar la toma de decisiones en cuatro pasos:Identificación

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Los gerentes deben comenzar por enumerar las decisiones que deben tomarse y decidir cuáles son las más importantes, por ejemplo, «las 10 decisiones principales necesarias para ejecutar nuestra estrategia» o «las 10 decisiones principales que tienen que salir bien si queremos cumplir con nuestros objetivos financieros.»Algunas decisiones serán raras y altamente estratégicas («¿Qué adquisiciones nos permitirán ganar la cuota de mercado necesaria?»), mientras que otros serán frecuentes y en primera línea («¿Cómo debemos decidir cuánto pagar por las reclamaciones?”). Sin cierta priorización, todas las decisiones serán tratadas como iguales—lo que probablemente significa que las importantes no se analizarán con suficiente cuidado.

Inventario.

Además de identificar las decisiones clave, debe evaluar los factores que intervienen en cada una de ellas. ¿Quién desempeña qué papel en la decisión? ¿Con qué frecuencia ocurre? ¿Qué información está disponible para apoyarlo? ¿Qué tan bien se toma la decisión normalmente? Este examen ayuda a una organización a comprender qué decisiones necesitan mejoras y qué procesos podrían hacerlas más eficaces, al tiempo que establece un lenguaje común para discutir la toma de decisiones.

Intervención.

Después de haber reducido su lista de decisiones y examinado lo que implica tomar cada una, puede diseñar los roles, procesos, sistemas y comportamientos que su organización debe usar para tomarlos. La clave para que las intervenciones de decisión sean eficaces es un enfoque amplio e inclusivo que considere todos los métodos de mejora y aborde todos los aspectos del proceso de decisión, incluida la ejecución de la decisión, que a menudo se pasa por alto.

Institucionalización.

Las organizaciones necesitan dar a los gerentes las herramientas y la asistencia para» decidir cómo decidir » de manera continua. En Air Products and Chemicals, por ejemplo, los gerentes reciben capacitación para determinar si una decisión particular debe ser tomada unilateralmente por un gerente, unilateralmente después de consultar con un grupo, por un grupo a través de un voto mayoritario o por consenso del grupo. Además, determinan quién será responsable de tomar la decisión, quién será responsable de los resultados y quién debe ser consultado o informado.

Las empresas que se toman en serio la institucionalización de una mejor toma de decisiones a menudo contratan a expertos en decisiones para que trabajen con los ejecutivos en la mejora del proceso. Chevron, por ejemplo, tiene un grupo de análisis de decisiones cuyos miembros facilitan talleres de elaboración de decisiones; coordinan la recopilación de datos para el análisis; crean y perfeccionan modelos económicos y analíticos; ayudan a los directores de proyectos y a los encargados de adoptar decisiones a interpretar los análisis; señalan cuándo la información y el análisis adicionales mejorarían una decisión; realizan una evaluación de la calidad de las decisiones; y asesoran a los encargados de adoptar decisiones. El grupo ha capacitado a más de 2.500 encargados de la adopción de decisiones en talleres de dos días de duración y ha certificado a 10.000 mediante un módulo de capacitación en línea. En Chevron, todos los grandes proyectos de capital (que son comunes en las grandes compañías petroleras) tienen el beneficio de un análisis sistemático de decisiones.

Una organización que ha adoptado estos cuatro pasos también debe evaluar la calidad de las decisiones después de los hechos. La evaluación debe abordar no solo los resultados reales del negocio, que pueden involucrar tanto la política como la suerte, sino también el proceso de toma de decisiones y cualquier información en la que el gerente confíe. Chevron realiza regularmente «miradas retrospectivas» sobre decisiones importantes, y evalúa no solo los resultados, sino también cómo la decisión podría haber empleado un mejor proceso o abordado mejor la incertidumbre.

veamos cómo dos empresas han mejorado su toma de decisiones.

Mejores Decisiones sobre Nuevos Productos en ETS

El Servicio de Pruebas Educativas desarrolla y administra pruebas ampliamente reconocidas como el SAT, el GRE, el TOEFL y el AP. En 2007, Kurt Landgraf, CEO de ETS, concluyó que la organización necesitaba acelerar y mejorar las decisiones sobre nuevos productos y servicios si quería seguir compitiendo de manera efectiva. ETS había empleado previamente un proceso de aprobación por etapas para nuevas ofertas, pero la estructura de matriz de la organización y la responsabilidad difusa en la toma de decisiones hicieron que el proceso fuera ineficaz.

Landgraf preguntó a T. J. Elliott, vicepresidente de soluciones estratégicas para la fuerza laboral de ETS, y Marisa Farnum, vicepresidenta asociada de transferencia de tecnología, para dirigir un equipo que examinaría el proceso de decisión. El equipo encontró varios problemas fundamentales. En primer lugar, los responsables de la toma de decisiones a menudo carecían de información sobre la propiedad intelectual, los socios, los tiempos de ciclo y el mercado probable de nuevas ofertas. En segundo lugar, no estaba claro quién desempeñaba qué funciones cuando se tomaba una decisión. En tercer lugar, la estructura del proceso era vaga.

El equipo de Elliott y Farnum creó un nuevo proceso destinado a llevar a decisiones más basadas en la evidencia. Introdujo un cuerpo deliberativo centralizado para tomar decisiones sobre nuevas ofertas, desarrolló formularios que requerían nuevas métricas e información sobre cada propuesta, y estableció estándares para lo que constituía una evidencia sólida de que la oferta se ajustaba a la estrategia ETS y la demanda probable del mercado. El proceso ha estado en funcionamiento durante 20 meses y se considera en general una mejora importante. Ha resultado claramente en menos malas decisiones de lanzamiento de productos. Sin embargo, el órgano deliberante se ha dado cuenta de que las propuestas deben nutrirse desde una etapa anterior para crear más ofertas buenas. El alcance de su gobernanza se amplió recientemente para evaluar y priorizar todas las oportunidades de adaptación de productos y de nuevos productos.

Mejores decisiones de precios en Stanley Works

Stanley Works, fabricante de herramientas y otros productos para la construcción, la industria y la seguridad, ha estado operando su Centro de Excelencia de Precios desde 2003. Bajo la bandera del Stanley Fulfillment System, una amplia iniciativa para la mejora continua de las operaciones, Stanley había identificado varios dominios de decisión que eran críticos para su éxito, incluidos los precios, las ventas y la planificación operativa, los procesos de cumplimiento y la fabricación ajustada. Debido a que todos ellos tenían un fuerte componente de información, se formó un centro de excelencia para cada uno. El centro de precios aporta a las unidades de negocios de Stanley un profundo conocimiento de precios, datos y herramientas de análisis, así como relaciones con expertos en precios de empresas de consultoría y software. Cuenta con un director, consultores internos dedicados a las unidades de negocio y especialistas en informática y minería de datos.

El centro ha realizado una variedad de intervenciones en la forma en que las unidades de negocio alcanzan y ejecutan las decisiones de precios. Con el tiempo, ha desarrollado varias metodologías de fijación de precios y ahora se centra en enfoques de optimización de precios. Ha recomendado que se asignen responsabilidades de fijación de precios a los directores de las unidades de negocio. Realiza «llamadas de margen brutas» regulares con las unidades para compartir los éxitos y revisar los fracasos. (El CEO de Stanley, John Lundgren, y su director de operaciones, Jim Loree, participan con frecuencia.) Los resultados de los precios se han añadido a las evaluaciones del personal y a las revisiones de remuneración. Se ha contratado a un proveedor offshore para recopilar y analizar los precios de los competidores. El centro ha ayudado a desarrollar la toma de decisiones automatizada, como un proceso para autorizar eventos promocionales. Utiliza el «análisis de espacios en blanco» para analizar los datos de ventas de los clientes e identificar oportunidades de ventas o márgenes adicionales. También capacita a las unidades de negocio en métodos de fijación de precios, participa en la puesta en marcha de proyectos, realiza actividades de asesoramiento y tutoría, y difunde innovaciones y mejores prácticas en materia de fijación de precios.

Los resultados del trabajo del centro hablan por sí solos: el margen bruto en Stanley creció del 33,9% a más del 40% en seis años. Los cambios han aportado más de 200 millones de dólares en valor incremental a la empresa. Bert Davis, jefe de transformación de negocios y sistemas de información de Stanley, dice: «Intentamos mejorar las decisiones de precios solo con datos y herramientas de análisis, pero no funcionó. Fue solo cuando establecimos el centro que comenzamos a ver una mejora real en las decisiones de precios.»

Las perspectivas múltiples Producen mejores Resultados

El análisis y la automatización de decisiones se encuentran entre las herramientas más poderosas para mejorar la toma de decisiones. Un número creciente de empresas están adoptando las primeras tanto estratégica como tácticamente, creando estrategias competitivas en torno a sus capacidades analíticas y tomando decisiones sobre la base de datos y análisis. (Véase mi artículo «Compitiendo en análisis», HBR, enero de 2006.) Los análisis son aún más eficaces cuando se han integrado en sistemas automatizados, que pueden tomar muchas decisiones virtualmente en tiempo real. (Pocas hipotecas o pólizas de seguro en los Estados Unidos se elaboran sin automatización de decisiones.)

Pero si uno de estos enfoques sale mal, puede causar un daño grave a su negocio. Si está tomando malas decisiones sobre préstamos o pólizas de seguro con un sistema automatizado, por ejemplo, puede perder dinero en un torrente, simplemente pregunte a los banqueros que emitieron tantos préstamos de bajo riesgo de baja calidad. Por lo tanto, es fundamental equilibrar y aumentar estas herramientas de decisión con la intuición y el juicio humanos. Las organizaciones deben:

• Advertir a los gerentes que no incorporen en sus negocios modelos analíticos que no entiendan. Esto significa, por supuesto, que para ser eficaces, los gerentes deben ser cada vez más numerados con análisis. Como dijo el economista de Yale Robert Shiller a McKinsey Quarterly
  • en abril de 2009, » Tienes que ser una persona cuantitativa si estás administrando una empresa. Los detalles cuantitativos realmente importan.»
  • Hacer suposiciones claro. Cada modelo tiene suposiciones detrás de él, como «Los precios de la vivienda seguirán aumentando en el futuro previsible» o «Los niveles de descuento de los préstamos se mantendrán similares a los de los últimos 10 años.»(Ambas suposiciones, por supuesto, han sido desacreditadas recientemente.) Saber cuáles son las suposiciones permite anticipar cuándo los modelos ya no son una guía para tomar decisiones efectivas.
  • Practique la «gestión de modelos», que realiza un seguimiento de los modelos que se están utilizando dentro de una organización y supervisa qué tan bien están trabajando para analizar y predecir las variables seleccionadas. Capital One, uno de los primeros en adoptar, tiene muchos modelos analíticos implementados para respaldar el marketing y las operaciones.
  • Cultivar copias de seguridad humanas. Los sistemas de decisión automatizados se utilizan a menudo para reemplazar a los tomadores de decisiones humanos—pero usted pierde a esas personas bajo su propio riesgo. Se necesita un ser humano experto para revisar los criterios de decisión a lo largo del tiempo o saber cuándo un algoritmo automatizado ya no funciona bien.

  También es importante saber cuándo no se aplica un enfoque de decisión en particular. Por ejemplo, los análisis no encajan bien en situaciones en las que tienes que tomar una decisión muy rápida. Y casi todos los modelos cuantitativos, incluso los predictivos, se basan en datos pasados, por lo que si su experiencia o intuición le dice que el pasado ya no es una buena guía para el presente y el futuro, querrá emplear otras herramientas de decisión o, al menos, crear nuevos datos y análisis. (Para un vistazo rápido a los puntos fuertes y débiles de varios enfoques, vea la exposición «El nuevo panorama de la toma de decisiones.»)

  
  

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  Decisiones, como cualquier otra actividad empresarial, no va a mejorar, sin revisión sistemática. Si no sabe cuáles de sus decisiones son las más importantes, no podrá priorizar las mejoras. Si no sabes cómo se toman las decisiones en tu empresa, no puedes cambiar el proceso para tomarlas. Si no evalúa los resultados de sus cambios, es poco probable que logre mejores decisiones. La manera de comenzar es simplemente darle a las decisiones la atención que merecen. Sin ella, cualquier éxito que su organización logre en la toma de decisiones será en gran medida una cuestión de suerte.