El término «orgánicas» sugiere que, al igual que los seres vivos, las organizaciones cambian sus estructuras, roles y procesos para responder y adaptarse a sus entornos. Burns y Stalker señalaron en la Gestión de la innovación que las estructuras orgánicas son apropiadas en entornos inestables, turbulentos e impredecibles y para tareas y tecnologías no rutinarias. Para las organizaciones que hacen frente a esa incertidumbre, es de importancia crítica encontrar respuestas adecuadas, eficaces y oportunas a los desafíos ambientales. Las organizaciones orgánicas se caracterizan por:

• Descentralización
• Trabajos flexibles y ampliamente definidos
• Interdependencia entre empleados y unidades
• Comunicación multidireccional
• Iniciativa de los empleados
• Relativamente pocas reglas, regulaciones, procedimientos y procesos definidos ampliamente
• Participación de los empleados en la resolución de problemas y la toma de decisiones, a menudo de forma interactiva y en grupos

En las organizaciones orgánicas, el énfasis está en la eficacia, la resolución de problemas, la capacidad de respuesta, la flexibilidad, la adaptabilidad, creatividad e innovación. Tal organización es capaz de responder de manera oportuna al cambio ambiental porque los empleados están capacitados para ser creativos, experimentar y sugerir nuevas ideas. El proceso de innovación es desencadenado por los empleados de toda la organización de una manera «ascendente». Las siguientes cuatro secciones explican cómo estas características encajan en una estructura organizativa cohesiva que permite flexibilidad y cambios continuos.

CUMPLIR CON LOS DESAFÍOS

Un entorno externo inestable aumenta la incertidumbre y la complejidad con la que una organización debe lidiar. Una organización se enfrenta continuamente a una variedad de problemas y oportunidades nuevos e inesperados, cuya naturaleza y los factores pertinentes no están claros en un principio y para los cuales las respuestas apropiadas no son inmediatamente obvias. Además, dado que el medio ambiente cambia rápidamente, es posible que sea necesario modificar las respuestas a los problemas y oportunidades de hoy o incluso que sean inapropiadas o irrelevantes para los desafíos del mañana. En resumen, la organización no puede seguir haciendo las mismas cosas de siempre de la misma manera. En condiciones de incertidumbre y complejidad, la organización debe diseñar sus estructuras y procesos para que sean flexibles y respondan a los cambios en los deseos de los clientes, la tecnología, las regulaciones gubernamentales y las condiciones económicas.

FLEXIBILIDAD Y AUTORIDAD COMPARTIDA

La necesidad de flexibilidad y capacidad de respuesta conduce a la descentralización de la autoridad para la adopción de decisiones en las organizaciones orgánicas. En consecuencia, las normas, los reglamentos, los procedimientos,

y las políticas tienden a ser pocos, se definen de manera amplia en lugar de precisa, vagamente en lugar de rígidamente, y a menudo son informales en lugar de escritas. Los empleados pueden ejercer una gran discreción. La autoridad para identificar problemas y oportunidades y para idear respuestas se delega en aquellos que están en mejores condiciones de responder, independientemente de su cargo, dependencia o categoría en la organización. Se hace más hincapié en el control individual y de grupo que en el control jerárquico y de gestión. Los gerentes de alto nivel en las organizaciones orgánicas están más preocupados por la coordinación e integración en lugar de pasar directivas por una jerarquía vertical, que es una tarea común de los gerentes de alto nivel en las organizaciones mecanicistas.

La necesidad de flexibilidad y capacidad de respuesta también afecta la forma en que se diseña y realiza el trabajo en las organizaciones orgánicas. Los puestos de trabajo no están definidos de forma clara o precisa en estas organizaciones. Las posiciones, funciones, descripciones de funciones y procedimientos operativos estándar son amplios y generalizados en lugar de específicos y especializados. Los empleados aceptan la responsabilidad general de hacer las cosas, pero la manera en que realizan sus tareas es dictada más por equipos autónomos o semiautónomos que por procedimientos operativos estándar. Debido a que el trabajo de las organizaciones orgánicas es a menudo interdependiente, las tareas y responsabilidades específicas varían de una situación a otra y se perfeccionan mediante la interacción directa y el ajuste mutuo entre los empleados y las unidades de trabajo. Una dirección excesiva por parte de los directivos de alto nivel puede obstaculizar, en lugar de ayudar, el cumplimiento de las tareas.

Un tema clave en las organizaciones orgánicas es determinar quién tiene el conocimiento, la perspectiva, la experiencia, la pericia o las habilidades necesarias para identificar oportunidades o encontrar soluciones a problemas. En lugar de asumir que la alta dirección es la fuente de todo el conocimiento y la sabiduría, las organizaciones orgánicas asumen que varias personas en la organización pueden tener conocimientos o capacidades cruciales. Por lo tanto, la comunicación es multidireccional, descentralizada e informal en lugar de jerárquica y formalizada. Para facilitar el intercambio de información e ideas, los empleados a menudo están facultados para comunicarse a través de los límites tradicionales de la organización, independientemente de su posición, nivel o unidad.

Yendo un paso más allá, las empresas farmacéuticas, por ejemplo, pueden colaborar entre empresas y con investigadores académicos para llevar a cabo investigaciones básicas que conduzcan al desarrollo de nuevos medicamentos. Jack Welch, ex CEO de General Electric, se refirió a este tipo de empresa como una «organización sin límites».»La coordinación e integración con múltiples grupos más allá de los límites organizacionales tradicionales es un componente necesario para el éxito, especialmente en las organizaciones multinacionales.

La diversidad de información y perspectivas es a menudo la clave para el desarrollo de respuestas creativas a problemas y oportunidades vagos y complejos. Por lo tanto, en las organizaciones orgánicas, mucho trabajo se realiza en grupos compuestos por empleados con diferentes orígenes y de diferentes niveles, unidades o áreas funcionales. Esos equipos son uno de los principales mecanismos de coordinación en las organizaciones orgánicas.

EL ELEMENTO HUMANO

Las necesidades y dinámicas humanas juegan un papel importante en las organizaciones orgánicas. El empoderamiento y la participación de los empleados es motivador porque satisface la necesidad humana de autonomía, responsabilidad, desafío, estima, interacción social y desarrollo personal. Además, este empoderamiento y participación ayuda a la organización a desarrollar y capitalizar su capital intelectual, que muchas organizaciones valoran cada vez más. Al enfatizar la iniciativa, la interacción directa, la comunicación abierta y la creación de equipos compuestos por varios miembros de la organización, las organizaciones orgánicas pueden utilizar su diversidad interna para fomentar respuestas innovadoras a los desafíos y cambios ambientales.

ESTILOS DE MEZCLA

La organización orgánica no carece completamente de reglas, regulaciones, procedimientos y procesos formalizados o jerarquizados. De hecho, los parámetros estructurales, aunque vagamente o en términos generales, son necesarios para evitar el caos que resultaría de la absoluta descentralización (es decir,, donde todos en la organización son completamente libres de decidir lo que quieren hacer o no hacer). Como ejemplo de tales parámetros estructurales, si bien se alienta a los empleados de Minnesota Mining and Manufacturing (3M) a tomar la iniciativa de sugerir nuevos productos y buscar el apoyo de otros en la organización, los equipos de nuevos productos aún deben cumplir con medidas financieras específicas en cada etapa del desarrollo del producto. Sin embargo, el control real se encuentra en la interacción constante entre pares y las reglas normativas que se desarrollan informalmente entre ellos.

No siempre es necesario que toda una organización sea orgánica. Algunas unidades, como los departamentos de investigación y desarrollo, pueden beneficiarse de una estructura orgánica porque se enfrentan a un entorno inestable. Las unidades que tienen un entorno más estable, como los departamentos administrativos de rutina, pueden favorecer una estructura mecanicista. Algunas unidades pueden tomar prestado de ambos modelos. Los departamentos de servicio al cliente, por ejemplo, pueden crear flexibilidad para responder a circunstancias excepcionales y, al mismo tiempo, mantener protocolos estandarizados para situaciones más típicas.

Las estructuras de las organizaciones orgánicas son informales, fluidas y cambian constantemente para identificar y desarrollar respuestas a nuevos problemas y oportunidades. La autoridad y la responsabilidad cambian de una situación a otra. Los grupos se establecen, completan su trabajo y se disuelven, y un solo empleado puede pertenecer a varios equipos temporales

al mismo tiempo. En las organizaciones orgánicas hay un menor énfasis en los roles superior-subordinados en favor de la iniciativa dispersa. Los roles, tareas y responsabilidades no están limitados por límites rígidos y verticales de jerarquía para la toma de decisiones, la comunicación, la coordinación y el control. Las relaciones e interacciones entre el personal y las unidades cambian continuamente, y los gerentes y otros empleados deben averiguar qué relaciones e interacciones serán más efectivas para cada problema u oportunidad en particular.

En un movimiento que está directamente relacionado con la estructura orgánica de la organización, algunas empresas han adoptado una estrategia conocida como» Entorno de Trabajo de Solo Resultados » o ROWE. Este tipo de estructura organizativa enfatiza la productividad en lugar de las horas de trabajo. La empresa Best Buy ha sido pionera en este estilo de gestión. El personal de su sede corporativa no tiene horarios fijos y no está obligado a trabajar desde la oficina. En su lugar, los empleados tienen control sobre cómo administran su tiempo. Esta política tiene mucho en común con las características de una estructura organizativa orgánica, como un mayor grado de autonomía individual y empoderamiento de los empleados. Un «Entorno de Trabajo de Solo Resultados» también se asemeja a una organización orgánica en el sentido de que minimiza una estructura jerárquica.

VÉASE TAMBIÉN Efectividad y Eficiencia; Organizaciones Mecanicistas; Teoría de la Organización

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