Muchos economistas pronostican una recesión, si no una verdadera recesión, en los próximos 12-24 meses. Hemos visto una de las fases expansivas más largas de la historia reciente, los principales indicadores se han suavizado en muchos países, los mercados bursátiles son volátiles y varios riesgos nublan el horizonte. Naturalmente, los líderes empresariales están considerando la mejor manera de posicionarse para condiciones macroeconómicas más duras.

Si la historia sirve de guía, muchas empresas se prepararán muy poco, demasiado tarde y demasiado a la defensiva. Sin embargo, nuestro análisis de más de 5.000 empresas a lo largo de los últimos cuatro ciclos económicos sugiere que las ralentizaciones traen consigo oportunidades y desafíos: algunas empresas pudieron beneficiarse de forma competitiva durante y después de una recesión, y un conjunto común de acciones condujo a ese éxito.

El panorama empresarial actual tiene varias características únicas, que agregarán nuevas complejidades al libro de jugadas histórico. Esto hace que sea importante que los líderes empresariales se preparen para las circunstancias específicas de la próxima recesión, así como aprovechar las lecciones correctas del pasado.

Algunas empresas obtienen ventaja en las crisis económicas

Estudiamos todos los Estados Unidos. las empresas públicas con más de 50 millones de dólares en ventas anuales durante las últimas cuatro crisis, que incluyen no solo recesiones, sino también períodos de crecimiento sustancialmente más lento (definimos las crisis como recesiones (períodos de crecimiento negativo del PIB), así como períodos de disminución acumulada en el crecimiento anual del PIB de al menos 1 punto porcentual en dos años), y descubrieron que casi tres cuartas partes de esas empresas experimentaron una disminución en el crecimiento de los ingresos. Sin embargo, el 14% de las empresas no solo pudieron acelerar el crecimiento, sino también aumentar la rentabilidad.

Las apuestas competitivas son altas: ese 14% de las empresas con mejor rendimiento creció las ventas en un 9% anual durante la recesión y aumentó el margen de beneficios antes de intereses e impuestos (EBIT) en 3 puntos porcentuales en promedio, mientras que las ventas de todas las demás empresas disminuyeron en un 2% y el margen EBIT disminuyó en 2 puntos porcentuales. La volatilidad competitiva, medida por el cambio en la composición y la clasificación de la lista Fortune 100, aumentó un 30% en las recesiones recientes, lo que también sugiere oportunidades para algunos. En particular, la volatilidad competitiva aumentó tanto durante las recesiones más moderadas como en las recesiones más profundas.

Las empresas que resistieron con éxito las crisis tendieron a responder de manera diferente en algunas dimensiones clave:

Actuaron temprano. Es comprensible que los líderes se muestren reacios a tomar medidas importantes hasta que vean pruebas claras de que se ven afectados por vientos en contra económicos. Sin embargo, descubrimos que las compañías que reconocieron proactivamente la amenaza, al discutir la posibilidad de una caída en sus llamadas de ganancias antes de que la recesión económica comenzara oficialmente en diciembre. 2007-alcanzó un rendimiento total de los accionistas 6 puntos porcentuales mejor (definido como el rendimiento total de los inversores, incluidas las ganancias de capital y los dividendos) en la recesión que las empresas que no abordaron el desafío temprano.

Tomaron una perspectiva a largo plazo. Los líderes tienen que atender problemas a corto plazo durante una recesión para asegurarse de que su negocio siga siendo solvente. Pero a los líderes les esperan oportunidades competitivas sustanciales, que también pueden vigilar el panorama a largo plazo. Utilizamos algoritmos de procesamiento de lenguaje natural para evaluar la orientación a largo plazo de las empresas a partir de las presentaciones de la SEC, y descubrimos que las empresas con una perspectiva a más largo plazo lograron un crecimiento anual 4 puntos porcentuales más alto durante la recesión, así como un retorno total de los accionistas 2 puntos porcentuales más alto.

Se centraron en el crecimiento, no solo en la reducción de costos. Para ir más allá de la supervivencia y obtener una ventaja sostenible, las empresas necesitan un enfoque equilibrado del rendimiento. La pequeña minoría de las empresas que lograron un Rendimiento Total anualizado de dos dígitos para los Accionistas en las recesiones buscó eficiencias, mejorando sus márgenes de beneficio. Pero el motor más importante fue el crecimiento de los ingresos, que representó casi el 50% de la rentabilidad de sus accionistas, el doble del impacto de las reducciones de costos. (El resto fue impulsado por las expectativas de los inversores.)

Riesgos actuales para la economía

Aunque las lecciones históricas pueden ayudar a los líderes empresariales a prepararse para una desaceleración, hay varias características únicas del panorama empresarial actual que también deben tenerse en cuenta.

La previsión económica es una ciencia inexacta en el mejor de los casos, pero las opiniones son particularmente divergentes hoy en día, que van desde la posibilidad de que lo peor ya haya pasado hasta la perspectiva de una recesión más severa a corto plazo. La incertidumbre está impulsada por riesgos elevados en muchos frentes: riesgos tecnológicos, incluidos la ciberseguridad y la confianza; riesgos de política económica, incluidos los desafíos para las instituciones internacionales; riesgos sociales, incluida la creciente desigualdad en muchos países; y riesgos planetarios, incluido el cambio climático. Como dijo recientemente Christine Lagarde, Presidenta del Fondo Monetario Internacional, «La economía mundial se enfrenta a riesgos significativamente mayores these estos riesgos están cada vez más interrelacionados.»

Organizamos los riesgos críticos actuales para la economía en estas categorías:

1. Tecnología, incluida la gobernanza de la IA, la privacidad de los datos y la confianza
2. Economía, incluidos el crecimiento, la incertidumbre, el comercio, los EE. en comparación con China
3. La sociedad, incluido el futuro del trabajo, la desigualdad, la inclusión y la cohesión
4. El planeta, incluidos los plásticos, el calentamiento global, el agua limpia

En muchas recesiones pasadas, la caída del crecimiento económico fue el tema dominante. Sin embargo, en la próxima recesión, la desaceleración del crecimiento debe considerarse solo como una fuerza perturbadora, y probablemente no la más importante. Los líderes tendrán que seguir luchando contra la disrupción tecnológica y sus efectos en la competencia, la disrupción de la cadena de suministro impulsada por barreras comerciales y la disrupción competitiva impulsada por actores con nuevos modelos de negocio.

El diferencial de rendimiento entre las empresas, medido por la diferencia media en el margen EBIT entre las empresas del cuartil superior de sus industrias en comparación con el cuartil inferior, es mayor que en cualquier otro momento de la historia reciente. Tanto el efectivo como la deuda de las empresas están en máximos históricos, y las empresas en extremos del espectro del balance tendrán diferentes preocupaciones: las empresas altamente apalancadas tienen un desempeño significativamente peor durante las crisis, controlando la industria y otros factores. Debido a que las empresas están declarando desde posiciones muy dispares, necesitarán personalizar sus respuestas en consecuencia.

Cómo prepararse para la próxima recesión

Al combinar lo que sabemos sobre el rendimiento de la empresa en caídas anteriores con las características especiales de la situación actual, podemos identificar varias cosas que las empresas deben considerar al prepararse para la siguiente:

De-promedio de su respuesta. Las diversas unidades geográficas y de negocio de una empresa pueden verse afectadas de manera muy diferente por una recesión. Por ejemplo, aunque se espera que el crecimiento se desacelere en la mayoría de los países en desarrollo, el FMI proyecta que se acelerará en la India y África y que seguirá siendo fuerte en el sudeste asiático. Las crisis también tendrán efectos específicos para cada sector: mientras que los sectores discrecionales de productos de consumo se han visto fuertemente afectados por las crisis anteriores, los sectores de productos básicos de consumo (como los productos alimenticios) han estado menos expuestos. Los líderes deben comprender el entorno específico en el que opera cada uno de sus negocios y elegir su asignación de recursos, así como su enfoque de estrategia, en consecuencia.

Cree resiliencia ante lo inesperado. Hay mucha incertidumbre que enfrenta la economía global. Los líderes deben asegurarse de que su negocio pueda soportar muchos escenarios diferentes, no solo un pronóstico singular. Por ejemplo, las empresas que conservan reservas financieras estarán en mejores condiciones de responder a amenazas u oportunidades imprevistas, y las que tienen ciclos de planificación más cortos pueden adaptarse mejor a la nueva información. Y las pruebas de resistencia frente a una variedad de escenarios pueden ayudar a probar la resiliencia.

Invertir en crecimiento. Las recesiones dificultan el crecimiento a corto plazo, pero no deben socavar el potencial de crecimiento a largo plazo, a menos que los líderes priven a sus empresas de la inversión necesaria. El crecimiento sostenido es más difícil de lograr que nunca, pero nuestro estudio muestra que las empresas que continúan invirtiendo en R&D y la innovación tendrán las mejores oportunidades de crecer con éxito a largo plazo.

No pierda de vista su agenda de transformación a largo plazo. Como dijo una vez el economista Paul Romer, «Una crisis es algo terrible de desperdiciar.»Las crisis pueden poner de relieve la salud a largo plazo de una empresa, revelando vulnerabilidades que podrían no haber sido tan visibles en los buenos tiempos. Los líderes deben aprovechar la recesión como una oportunidad para crear un sentido de urgencia dentro de sus organizaciones, ayudando a impulsar el cambio a gran escala que será necesario para tener éxito en el futuro.

Centrarse en la competitividad tecnológica. El cambio tecnológico está remodelando todas las industrias y haciendo que las posiciones competitivas se vuelvan más frágiles. Las recesiones también tienden a amplificar la volatilidad competitiva, lo que significa que es probable que la próxima recesión aumente aún más los riesgos y beneficios potenciales de la disrupción digital. El progreso tecnológico no se detendrá durante una recesión; por lo tanto, las empresas tampoco pueden permitirse el lujo de suspender sus agendas de cambio digital.

Contribuir a problemas comunes de forma colaborativa. Los acuciantes riesgos tecnológicos, económicos, sociales y ambientales de hoy en día no se pueden resolver sin una acción colectiva. Sin embargo, la próxima recesión puede exacerbar las tensiones sociales y reducir la capacidad de los gobiernos para actuar en relación con esas cuestiones. Los líderes empresariales deben desempeñar un papel proactivo para abordar los mayores desafíos de nuestro tiempo, colaborando con todas las partes interesadas y pasando del debate a la acción pragmática.

La próxima recesión desafiará a muchas empresas, pero algunas surgirán más fuertes, competitivas y financieras. Los líderes que aprovechen las lecciones de los ganadores en recesiones anteriores, así como que atiendan a las características únicas del entorno actual, estarán en la mejor posición para tener éxito.