En los primeros días de Netflix, Reed Hastings, cofundador y CEO, quería que Patty McCord ayudara a escribir los valores fundamentales de la compañía. Al principio, consideraban algo estándar: palabras como «excelencia» y «respeto». En su lugar, McCord sugirió que «escribieran las cosas que esperamos de las personas.»Esta simple idea llevó a un documento y filosofía infames ahora conocidos como» Cultura de Netflix: Libertad & Responsabilidad. Sheryl Sandberg incluso lo llamó el documento más importante que haya salido del Valle.»Es un conjunto vivo de» comportamientos y habilidades » que el equipo de administración de Netflix actualizó de forma continua y minuciosa. Y conduce hacia un solo punto: una empresa es como un equipo deportivo profesional, donde los buenos gerentes son buenos entrenadores, y el objetivo es atraer estrellas en todas las posiciones.

Así es como McCord dirige las cosas, con una expectativa incorporada de alto rendimiento, honestidad radical y el lema » no somos familia.»Como explica en su Primera charla de Capital CEO Summit, mantener un equipo de «alto rendimiento» se trata de inculcar a las personas un sentido de libertad y responsabilidad. Pero cuando lo hagas, es posible que también necesites tener algunas conversaciones difíciles.

No hay conversación más difícil que una que comience con » Estás despedido.»Especialmente si la persona del otro lado de la mesa es uno de ese equipo central de la banda de hermanos con el que empezaste. En 2001, la redada de las punto com sacó la alfombra de debajo de Netflix, arruinando los sueños de salida a bolsa y obligando a McCord a despedazar a un tercio de las únicas 120 personas en el personal. Fue brutal.

» Me despedí de todos los que no eran ingenieros con formación clásica y de todos los que querían hacer algo que no fuera DVD por correo en ese momento», dice McCord.

Me despedí de los llorones, de los bebés y de la gente que no creía. Si no lo creyeron, entonces no teníamos ninguna posibilidad.

Pero este no es el único tipo de situación que requiere repensar a tu equipo. De hecho, ese debe ser un proceso constante que ocurre a lo largo del crecimiento de una startup.

Cuando se trata de quién debe quedarse y quién debe irse, McCord dice que los fundadores deben comenzar proyectando seis meses en el futuro. ¿Qué quieres que pase con tu negocio en seis meses? ¿Qué quieres hacer en seis meses que no estés haciendo ahora? Cuando piensas en las habilidades y talentos que necesitarás para alcanzar estos objetivos, es probable que «veas el delta», dice McCord. En otras palabras, verás a las personas que no tienen lo que se necesita para llevarte a donde quieres estar.

La buena noticia es que dejar ir a estas personas no tiene que ser un drama trágico. De hecho, dice McCord, la gente en esta «zona delta» generalmente lo sabe antes que usted, y no ha estado feliz en la compañía por un tiempo.

McCord aconseja una proyección optimista constante a seis meses. ¿Qué podrías estar haciendo entonces que no estás haciendo ahora? «Si las cosas van a ser increíbles en seis meses, ¿cómo se ve eso? ¿Quién habla con quién en qué reuniones? ¿Están todos emocionados? ¿Está esta persona de pie y ganando y está esa persona escribiendo un algoritmo que nadie más podría haber creado?»Tienes que ver el tipo de habilidades y experiencia que se necesitaría para que alguien logre lo que te propones hacer, y comparar eso con lo que tienes. «Verás el delta», dice McCord. Verás a esa persona delta que no ha alcanzado en los últimos seis meses y es poco probable que acelere en los próximos seis.

«Lo que hay que saber es que esta persona probablemente no está muy feliz, y los empleados infelices actúan como tal», dice McCord. «¿Puedes preguntarles qué tienes en mente? ¿Qué te molesta? Y dirán, ‘ No creo que la gente se dé cuenta de lo talentoso que soy.»Y la respuesta es, bueno, sí, no nos hemos dado cuenta porque llegas tarde a todo, y todo lo que dijiste que iba a suceder no lo hizo». Aquí es donde algunos gerentes pueden ponerse sentimentales, ofreciendo oportunidades adicionales, pero la premisa básica sigue siendo que las personas trabajan y sus empresas les pagan por ello. La clemencia no debería ser lo ideal.

Los humanos odian dos cosas: que se les mienta y que se les haga girar.

Ambos se manifiestan en la popularización de los «planes de mejora del desempeño», una herramienta de recursos humanos para bloquear demandas y documentar el mal comportamiento, sin elevar los estándares de trabajo. En opinión de McCord, demasiados gerentes ofrecen planes de mejora del rendimiento a empleados que saben que fracasarán, ya sea porque piensan que es la ley o simplemente no quieren ser malos.

«Le digo a un empleado que voy a ponerlo en un plan de mejora del rendimiento, pero la verdad es que en realidad no saben cómo hacer lo que necesito que haga alguien en su trabajo», dice McCord. «Hice mis seis meses fuera y me di cuenta de que no estaba calificada, y la puse en un plan a pesar de que no es un problema de rendimiento, es un problema de habilidades.»El gerente en esta situación continúa reuniéndose con el empleado todos los jueves para decirle lo mal que está. Llora y se siente fatal consigo misma, y el gerente también pierde tiempo y energía sintiéndose mal al respecto. Cuando la empleada finalmente es despedida sin comentarios útiles, se va con un resentimiento ardiente, sintiéndose engañada de que alguna vez tuvo un disparo.

Así es como podría haber pasado, en palabras de McCord: «En cambio, podría haberle dicho al empleado:’ Esto es lo que voy a necesitar dentro de seis meses, y aquí están el talento y las habilidades que necesitaré. Entonces dile que no eres tú. No quiero que fracases. No quiero humillarte públicamente.'»Con eso a la vista, un buen gerente puede ofrecer algo generoso: paga de 60 a 90 días para encontrar un nuevo trabajo, una referencia brillante y un agradecimiento sincero por hacer todo posible hasta ese momento. «Puede que no le guste», dice McCord. «Pero es mucho mejor que al revés. La gente puede soportarlo si es verdad.»

El Baile de Compensación

Las startups tienen tres formas de compensación a su disposición: título, equidad, pago, mucho que hacer cuando estás creciendo rápido. Para manejar esto, McCord sugiere a los líderes que depositen uno de ellos. «Le sugiero que haga un banco temprano en el título, porque se equivocará. Si tienes una compañía de 15 y haces seis de ellos VPs con un director reportando a cada uno, créeme, esos no serán tus seis VPs a 300 personas.»

El éxito siempre significará más personas, pero no todos escalarán con la compañía, y muchas personas terminarán con títulos inadecuados. Cuando esto sucede, ofrecerles más comida y cerveza y simplemente trabajar más duro no bastará. Esta es la razón por la que McCord hizo que Netflix fuera lo más plano posible: todos los ingenieros eran ingenieros de software sénior.

No es que esto no rizar algunas plumas. McCord recuerda una conversación con un ingeniero de Microsoft convertido en candidato de Netflix. Se había abierto camino a través de las filas de su departamento y tenía el título hinchado para igualar. Al contemplar la mudanza, una de sus principales preguntas fue cómo podría pasar de ser un ingeniero de nivel de gran maestro a un simple ingeniero de software senior. Cuando siguiera adelante, ¿qué pensaría la próxima compañía del paso?

McCord maneja estas conversaciones con una actitud de just-the-facts. «Yo digo:’ Bueno, si vienes a Netflix, te pagaremos 3 350,000 al año por trabajar en algo que nadie más en el planeta ha hecho nunca. Y si logras eso, cuando vas a tu próxima compañía y te preguntan por qué pasaste de este título a otro, dices porque me pagaron 3 350,000 al año y tengo que lograr todo esto. Lo entenderán.»

Con el título fuera del camino, que deja el salario y la equidad. McCord aconseja, » Gasta ese capital. Estás contratando a personas que asumen riesgos, y a menudo esa es la forma de saber si alguien está dispuesto a hacerlo.»De la misma manera, la falta de bonificaciones de rendimiento califica quién debería estar allí y quién no. No solo son difíciles de administrar en un entorno de inicio que cambia rápidamente — nunca se sabe lo que se podrá presupuestar—, nunca es una buena idea hacer promesas tempranas.

«No hago bonos porque son demasiado difíciles de etiquetar y de ser realistas. Si intentas hacerlo, habrá un friki en el equipo que hace un proceso complicado para averiguar por qué y cómo damos bonificaciones», dice McCord. «Pero, ¿no dije que tenemos una cultura de alto rendimiento? ¿Necesitamos incitar a la gente a actuar? Si eres el tipo de persona que no ganaría un bono, entonces no te queremos. La bonificación de rendimiento es que estás empleado o no.»

Las conversaciones generales sobre salarios también son polémicas de una u otra manera, pero McCord tiene una fórmula para guiar su toma de decisiones:

Si un empleado se va, ¿cuánto costará reemplazarlo?

Si un empleado dice que están saliendo, le ruego a quedarse?

¿Cuánto les pagaría la gente en otro lugar?

Al final, las respuestas a estas tres preguntas se pueden usar en todo, desde negociaciones salariales hasta solicitudes. Preguntar cuánto lucharías para mantener a alguien puede incluso determinar si vale la pena pagarlo en absoluto.

‘Estamos arruinados’

Todo este amor duro no es solo unilateral, algo que McCord conoce muy bien. Volviendo a principios del milenio, cuando Netflix acababa de dejar ir al 30% de su personal, no había forma de que el liderazgo pudiera haber predicho un cambio en el año. Los medios digitales todavía estaban en su infancia, los reproductores de DVD seguían siendo caros, y el 9/11 y el susto posterior al ántrax habían hecho que abrir el correo fuera especialmente poco atractivo. La fundación de la compañía se estaba derrumbando, y McCord estuvo a punto de perder la nómina. «Teníamos dinero prestado y el tiempo se estaba acabando», dice.

Lo que siguió fue una serie de conversaciones difíciles con los empleados que fueron despedidos, con inversores que terminó pateando en una última ronda de financiación y, lo que es más importante, con los empleados que se quedaron sin ciertos futuros y una criba conjunto de privilegios.

«La cosa es que, cuando estábamos quebrados, todo el mundo lo sabía. Y cuando nos hicimos pequeños después del despido, teníamos una reunión cada semana en el estacionamiento. La llamamos la reunión de métricas, y entregábamos un pedazo de papel con nueve gráficos que mostraban exactamente cuánto dinero teníamos en el banco, cuántos clientes teníamos, como un P&L» básico, comparte McCord. «Enseñamos a todo el mundo los fundamentos. Podían ver la nómina versus los ingresos.»

Se trataba de establecer el contexto correcto, en lugar de controlar las acciones de las personas. Aclarar los objetivos, las métricas y las funciones siempre dará mejores resultados que la microgestión vertical y la decisión por parte del comité. Cuando un proyecto o empleado falla, tu primera pregunta debería ser: «¿Dónde falló el contexto?»Las personas de alto rendimiento trabajarán mejor si entienden el contexto y se liberan para trabajar dentro de él. A principios de la década de 2000, el contexto de Netflix era simplemente, «estamos arruinados», y todos actuaron en consecuencia.

por supuesto, esta estrategia puede tener sus desventajas. Las personas se asustan fácilmente por los números, pero McCord sostiene que las personas adecuadas se quedarán contigo, especialmente si eres sincero con ellos sobre la situación. ¿Cómo encontrar a esta gente? «Pregúntales en la entrevista, ¿qué es lo más arriesgado que han hecho? ¿Qué es lo más aterrador que han hecho? Pregúntales personalmente y obtendrás una mejor respuesta.»

Freedom & Responsabilidad

Confiar en los empleados para que tomen las mejores decisiones por sí mismos y en la empresa es una gran parte de la construcción de un gran equipo. Esto significa que tienes que darles la cuerda para que sean creativos y trabajen en sus propios términos. Pero también debe asegurarse de que todos tengan un compromiso incorporado con el éxito de su empresa, por encima de todo.

Un buen ejemplo de esta dicotomía es la política de vacaciones de Netflix. Es decir, es la falta de uno. El hecho de que la compañía permita a los empleados decidir cuándo y cuántas vacaciones tomar ha recibido mucha cobertura de noticias y ahora es común en Silicon Valley, pero cuando McCord propuso la idea, fue innovadora. «Confías en que todo el mundo entienda los ritmos de cómo trabajan, no solo con su gerente, sino con todos sus compañeros de trabajo, y te aseguras de que todo esté cubierto.»Cuando se le pregunta si los empleados explotan la ausencia de la póliza, McCord sacude la cabeza. «Si quieres tomarte seis meses de descanso, en realidad quieres dejarlo.»

A veces solo tienes que usar tu cerebro de reptil. Si algo suena estúpido, es estúpido.

Lo mismo ocurre con la política de viajes inexistente de Netflix. No hay documentación que describa los hoteles sancionados, las tarifas corporativas o los viáticos apropiados. Se confía en que los empleados que viajan utilicen el sentido común. «En realidad, se puede pedir comportamiento adulto a casi todo el mundo», dice McCord. «Solo tienes que llamarlos.»Los empleados deben saber que sus gastos de viaje terminan en la cuenta de la empresa y que el dinero es su dinero. Los que quieren lo mejor para el conjunto serán más prudentes.

Cuando se trata de estas decisiones, McCord dice que todo se reduce a la creencia: cuánto cree la gente en el negocio. Así es como invertirán en su éxito.

«Esto es lo que quieres de tus primeros 100 empleados: el mejor talento que puedas pagar, que trabaje duro y crea», dice. «La parte de la creencia puede superar a las otras dos. Es más que pasión. La pasión es una declaración interpretativa. La gente necesita creer.”