Der Begriff „organisch“ legt nahe, dass Organisationen wie Lebewesen ihre Strukturen, Rollen und Prozesse ändern, um auf ihre Umgebung zu reagieren und sich daran anzupassen. Burns und Stalker stellten im Innovationsmanagement fest, dass organische Strukturen in instabilen, turbulenten, unvorhersehbaren Umgebungen und für nicht routinemäßige Aufgaben und Technologien geeignet sind. Für Organisationen, die mit solchen Unsicherheiten fertig werden, ist es von entscheidender Bedeutung, angemessene, effektive und zeitnahe Antworten auf Umweltherausforderungen zu finden. Organische Organisationen zeichnen sich aus durch:

• Dezentralisierung
• Flexible, allgemein definierte Arbeitsplätze
• Interdependenz zwischen Mitarbeitern und Einheiten
• Multidirektionale Kommunikation
• Mitarbeiterinitiative
• Relativ wenige und allgemein definierte Regeln, Vorschriften, Verfahren und Prozesse
• Beteiligung der Mitarbeiter an der Problemlösung und Entscheidungsfindung, oft interaktiv und in Gruppen

In organischen Organisationen liegt der Schwerpunkt auf Effektivität, Problemlösung, Reaktionsfähigkeit , flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Kreativität und Innovation. Eine solche Organisation ist in der Lage, rechtzeitig auf Umweltveränderungen zu reagieren, da die Mitarbeiter in der Lage sind, kreativ zu sein, zu experimentieren und neue Ideen vorzuschlagen. Der Innovationsprozess wird von Mitarbeitern in der gesamten Organisation „bottom-up“ ausgelöst. In den folgenden vier Abschnitten wird erläutert, wie diese Merkmale zu einer zusammenhängenden Organisationsstruktur zusammenpassen, die Flexibilität und kontinuierliche Veränderungen ermöglicht.

HERAUSFORDERUNGEN MEISTERN

Eine instabile externe Umgebung erhöht die Unsicherheit und Komplexität, mit der eine Organisation zu kämpfen hat. Eine Organisation ist ständig mit einer Vielzahl neuer und unerwarteter Probleme und Chancen konfrontiert, deren Art und relevante Faktoren zunächst unklar sind und für die geeignete Antworten nicht sofort offensichtlich sind. Da sich das Umfeld rasch ändert, müssen die Antworten auf die heutigen Probleme und Chancen möglicherweise geändert werden oder sind für die Herausforderungen von morgen sogar unangemessen oder irrelevant. Kurz gesagt, die Organisation kann nicht dieselben alten Dinge auf dieselbe alte Weise tun. Unter Bedingungen der Unsicherheit und Komplexität muss die Organisation ihre Strukturen und Prozesse flexibel gestalten und auf Änderungen der Kundenwünsche, der Technologie, der staatlichen Vorschriften und der wirtschaftlichen Bedingungen reagieren.

FLEXIBILITÄT UND GETEILTE AUTORITÄT

Das Bedürfnis nach Flexibilität und Reaktionsfähigkeit führt zur Dezentralisierung der Entscheidungsbefugnis in organischen Organisationen. Infolgedessen gibt es nur wenige Regeln, Vorschriften, Verfahren und Richtlinien, die eher allgemein als genau, eher locker als starr und oft eher informell als schriftlich definiert sind. Die Mitarbeiter dürfen ein hohes Maß an Diskretion ausüben. Die Befugnis, Probleme und Chancen zu identifizieren und Antworten zu entwickeln, wird an diejenigen delegiert, die am besten in der Lage sind, unabhängig von ihrer Position, Einheit oder Ebene in der Organisation zu reagieren. Der Schwerpunkt liegt mehr auf der Einzel- und Gruppenkontrolle als auf der hierarchischen Kontrolle des Managements. Top-Level-Manager in organischen Organisationen befassen sich eher mit Koordination und Integration als mit der Weitergabe von Richtlinien in einer vertikalen Hierarchie, was eine häufige Aufgabe von Top-Level-Managern in mechanistischen Organisationen ist.

Das Bedürfnis nach Flexibilität und Reaktionsfähigkeit beeinflusst auch, wie Arbeit in organischen Organisationen gestaltet und ausgeführt wird. Arbeitsplätze sind in diesen Organisationen nicht klar oder genau definiert. Positionen, Rollen, Stellenbeschreibungen und Standardarbeitsanweisungen sind weit gefasst und eher verallgemeinert als spezifisch und spezialisiert. Die Mitarbeiter übernehmen die allgemeine Verantwortung für die Erledigung von Aufgaben, aber die Art und Weise, wie sie ihre Aufgaben erfüllen, wird eher von autonomen oder halbautonomen Teams als von Standardarbeitsanweisungen bestimmt. Da die Arbeit organischer Organisationen oft voneinander abhängig ist, variieren spezifische Aufgaben und Verantwortlichkeiten von Situation zu Situation und werden durch direkte Interaktion und gegenseitige Anpassung zwischen Mitarbeitern und Arbeitseinheiten verfeinert. Zu viel Anleitung durch das Top-Level-Management kann die Erfüllung von Aufgaben eher behindern als unterstützen.Ein Schlüsselthema in organischen Organisationen ist die Bestimmung, wer über das Wissen, die Perspektive, die Erfahrung, das Fachwissen oder die Fähigkeiten verfügt, die erforderlich sind, um Chancen zu identifizieren oder Lösungen für Probleme zu finden. Anstatt davon auszugehen, dass das Top-Management die Quelle allen Wissens und aller Weisheit ist, gehen organische Organisationen davon aus, dass verschiedene Personen in der Organisation über wichtige Erkenntnisse oder Fähigkeiten verfügen. So ist Kommunikation multidirektional, dezentralisiert und informell statt hierarchisch und formalisiert. Um den Austausch von Informationen und Ideen zu erleichtern, werden Mitarbeiter häufig befähigt, über traditionelle Organisationsgrenzen hinweg zu kommunizieren, unabhängig von Position, Ebene oder Einheit.Um noch einen Schritt weiter zu gehen, können Pharmaunternehmen beispielsweise unternehmensübergreifend und mit akademischen Forschern zusammenarbeiten, um Grundlagenforschung zu betreiben, die zur Entwicklung neuer Medikamente führt. Jack Welch, ehemaliger CEO von General Electric, bezeichnete diese Art von Unternehmen als „grenzenlose Organisation.“ Die Koordination und Integration mit mehreren Wahlkreisen über traditionelle Organisationsgrenzen hinaus ist eine notwendige Komponente für den Erfolg, insbesondere in multinationalen Organisationen.Die Vielfalt der Informationen und Perspektiven ist oft der Schlüssel zur Entwicklung kreativer Antworten auf vage, komplexe Probleme und Chancen. In organischen Organisationen wird daher viel Arbeit in Gruppen geleistet, die sich aus Mitarbeitern mit unterschiedlichem Hintergrund und aus verschiedenen Ebenen, Einheiten oder Funktionsbereichen zusammensetzen. Solche Teams gehören zu den wichtigsten Koordinierungsmechanismen in organischen Organisationen.

DAS MENSCHLICHE ELEMENT

Menschliche Bedürfnisse und Dynamiken spielen in organischen Organisationen eine wichtige Rolle. Die Ermächtigung und Beteiligung der Mitarbeiter ist motivierend, weil sie das menschliche Bedürfnis nach Autonomie, Verantwortung, Herausforderung, Wertschätzung, sozialer Interaktion und persönlicher Entwicklung erfüllt. Darüber hinaus hilft diese Ermächtigung und Beteiligung der Organisation, ihr intellektuelles Kapital zu entwickeln und zu nutzen, das von vielen Organisationen zunehmend geschätzt wird. Durch die Betonung von Initiative, direkter Interaktion, offener Kommunikation und der Schaffung von Teams, die sich aus verschiedenen Mitgliedern der Organisation zusammensetzen, können Bio-Organisationen ihre interne Vielfalt nutzen, um innovative Antworten auf Umweltherausforderungen und -veränderungen zu fördern.

STILE MISCHEN

Die organische Organisation ist nicht ganz ohne Hierarchie oder formalisierte Regeln, Vorschriften, Verfahren und Prozesse. In der Tat sind strukturelle Parameter, auch wenn sie lose oder allgemein definiert sind, notwendig, um das Chaos zu verhindern, das sich aus einer absoluten Dezentralisierung (d. h., wo jeder in der Organisation völlig frei entscheiden kann, was er tun oder nicht tun möchte). Als Beispiel für solche strukturellen Parameter, während Mitarbeiter von Minnesota Mining and Manufacturing (3M) ermutigt werden, die Initiative zu ergreifen, um neue Produkte vorzuschlagen und Unterstützung von anderen in der Organisation zu suchen, müssen neue Produktteams in jeder Phase der Produktentwicklung noch spezifische finanzielle Maßnahmen treffen. Die wirkliche Kontrolle liegt jedoch in der ständigen Interaktion zwischen Gleichaltrigen und den normativen Regeln, die sich informell zwischen ihnen entwickeln.

Es ist nicht immer notwendig, dass eine ganze Organisation organisch ist. Einige Einheiten, wie z. B. Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, können von einer organischen Struktur profitieren, da sie einer instabilen Umgebung ausgesetzt sind. Einheiten, die eine stabilere Umgebung haben, wie Routine, Verwaltungsabteilungen, können eine mechanistische Struktur bevorzugen. Einige Einheiten können von beiden Modellen leihen. Kundendienstabteilungen können beispielsweise flexibel auf außergewöhnliche Umstände reagieren und gleichzeitig standardisierte Protokolle für typischere Situationen beibehalten.Die Strukturen organischer Organisationen sind informell, fließend und verändern sich ständig, um Antworten auf neue Probleme und Chancen zu finden und zu entwickeln. Autorität und Verantwortung verschieben sich von einer Situation zur anderen. Gruppen werden gegründet, beenden ihre Arbeit und lösen sich auf, und ein einzelner Mitarbeiter kann gleichzeitig mehreren temporären

-Teams angehören. In organischen Organisationen gibt es eine verminderte Betonung auf übergeordnete Rollen zugunsten einer verstreuten Initiative. Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind nicht durch starre, vertikale Hierarchiegrenzen für Entscheidungsfindung, Kommunikation, Koordination und Kontrolle begrenzt. Die Beziehungen und Interaktionen zwischen Personal und Einheiten ändern sich ständig, und Manager und andere Mitarbeiter müssen herausfinden, welche Beziehungen und Interaktionen für jedes einzelne Problem oder jede Gelegenheit am effektivsten sind.In einem Schritt, der direkt mit der organischen Organisationsstruktur zusammenhängt, haben einige Unternehmen eine Strategie übernommen, die als „Results-Only Work Environment“ oder ROWE bekannt ist. Diese Art von Organisationsstruktur betont die Produktivität anstelle von Arbeitsstunden. Die Firma Best Buy war ein Pionier dieses Managementstils. Das Personal in der Unternehmenszentrale hat keine festen Arbeitszeiten und muss nicht vom Büro aus arbeiten. Stattdessen haben die Mitarbeiter die Kontrolle darüber, wie sie ihre Zeit verwalten. Diese Politik hat viel mit den Merkmalen einer organischen Organisationsstruktur gemeinsam, wie z. B. einem höheren Maß an individueller Autonomie und Ermächtigung der Mitarbeiter. Eine „ergebnisorientierte Arbeitsumgebung“ ähnelt auch einer organischen Organisation, da sie eine hierarchische Struktur betont.

SIEHE AUCH Effektivität und Effizienz; Mechanistische Organisationen; Organisationstheorie

BIBLIOGRAPHIE

Belkin, Lisa. „Zeit verschwendet? Vielleicht ist es gut angelegt.“ Die New York Times, 31. Mai 2007.Berry, Leonard L. „Die kollaborative Organisation: Führungslektionen aus der Mayo Clinic.“ Organisationsdynamik 33, Nr. 3 (2004): 228-42.

Burns, Tom und G.M. Stalker. Das Management von Innovationen. London: Tavistock, 1961.

Kardinal, Laura B., Sim B. Sitkin und Chris P. Long. „Balancing und Rebalancing bei der Schaffung und Entwicklung der organisatorischen Kontrolle.“ Organisationswissenschaft 15, Nr. 4 (2004): 411-32.

Conlin, Michelle. „Rund um die Uhr: Keine festen Termine. Keine obligatorischen Treffen. Inside Best Buy’s radikale Umgestaltung des Arbeitsplatzes.“ Business Week, 11. Dezember 2006, 60.

Dickson, Marcus W., Christian J. Resick und Paul J. Hanges. „Systematische Variation organisatorisch geteilter kognitiver Prototypen effektiver Führung basierend auf der Organisationsform.“ The Leadership Quarterly 17, Nr. 5, (2006).Geraldi, Joana G. „Das Gleichgewicht zwischen Ordnung und Chaos in Multiprojektfirmen: Ein konzeptionelles Modell.“ Internationale Zeitschrift für Projektmanagement 26, Nr. 4, (2008).

Hansen, Morten T. und Nitin Nohria. „Wie man einen kollaborativen Vorteil aufbaut.“ MIT Sloan Management Review 46, Nr. 1 (2004): 22-31.Kiger, Patrick J. „Flexibilität in vollen Zügen: Die Regeln der Arbeit wegwerfen — Teil 1 von 2; Best Buy befreit Unternehmensmitarbeiter, wo immer sie wollen, wann immer sie wollen — solange sie Ergebnisse erzielen.“ Workforce Management, 25. September 2006.Pearce, C.L. „Die Zukunft der Führung: Vertikale und geteilte Führung kombinieren, um die Wissensarbeit zu transformieren.“ Akademie für Management Executive 18, Nr. 1 (2004): 47-58.