In den frühen Tagen von Netflix wollte Reed Hastings, Mitbegründer und CEO, dass Patty McCord die Grundwerte des Unternehmens herausschreibt. Zunaechst, Sie betrachteten etwas Standard – Wörter wie „Exzellenz“ und „Respekt. Stattdessen schlug McCord vor, „die Dinge aufzuschreiben, die wir von Menschen erwarten.“ Diese einfache Idee führte zu einem berüchtigten Dokument und einer Philosophie, die heute als „Netflix Culture: Freedom & Responsibility“ bekannt ist.“ Sheryl Sandberg nannte es sogar „das wichtigste Dokument, das jemals aus dem Tal kam.“ Es ist eine lebendige Reihe von „Verhaltensweisen und Fähigkeiten“, die das Netflix-Managementteam kontinuierlich und sorgfältig aktualisiert hat. Und es treibt zu einem einzigen Punkt: ein Unternehmen ist wie ein Profi-Sport-Team, wo gute Manager sind gute Trainer, und das Ziel ist es, Feld Sterne in jeder Position.

So führt McCord die Dinge, mit einer eingebauten Erwartung von hoher Leistung, radikaler Ehrlichkeit und dem Motto ‘Wir sind keine Familie.“ Wie sie in ihrer ersten Runde des CEO Summit Talk erklärt, geht es bei der Aufrechterhaltung eines „High Performance“ -Teams darum, den Menschen ein Gefühl von Freiheit und Verantwortung zu vermitteln. Aber wenn Sie dies tun, müssen Sie möglicherweise auch einige schwierige Gespräche führen.

Es gibt keine härtere Konversation als eine, die mit „Du bist gefeuert.“ Vor allem, wenn die Person auf der anderen Seite des Tisches zu dem Kernteam der Band of Brothers gehört, mit dem Sie angefangen haben. Im Jahr 2001 zog die Dotcom-Büste den Teppich unter Netflix heraus, schneidige IPO-Träume und zwang McCord, ein Drittel der nur 120 Mitarbeiter zu axt. Es war brutal.

„Ich habe mich von allen verabschiedet, die kein klassisch ausgebildeter Ingenieur waren, und von allen, die zu diesem Zeitpunkt etwas anderes als DVD per Post machen wollten“, sagt McCord.

Ich verabschiedete mich von den Jammern und den Babys und den Leuten, die nicht glaubten. Wenn sie nicht glaubten, hatten wir überhaupt keine Chance.

Dies ist jedoch nicht die einzige Situation, die ein Umdenken in Ihrem Team erfordert. In der Tat sollte dies ein konstanter Prozess sein, der während des Wachstums eines Startups stattfindet.Wenn es darum geht, wer bleiben und wer gehen soll, sollten Gründer laut McCord zunächst sechs Monate in die Zukunft projizieren. Was möchten Sie in sechs Monaten mit Ihrem Unternehmen erreichen? Was willst du in sechs Monaten tun, was du jetzt nicht tust? Wenn Sie über die Fähigkeiten und Talente nachdenken, die Sie benötigen, um diese Ziele zu erreichen, ist es wahrscheinlich, dass „Sie das Delta sehen werden“, sagt McCord. Mit anderen Worten, Sie werden die Leute sehen, die nicht das Zeug dazu haben, Sie dorthin zu bringen, wo Sie sein möchten.

Die gute Nachricht ist, dass es kein tragisches Drama sein muss, diese Leute gehen zu lassen. In der Tat, sagt McCord, die Leute in dieser „Delta-Zone“ wissen es normalerweise, bevor Sie es tun, und waren eine Weile nicht glücklich in der Firma.

McCord rät zu einer konstanten, optimistischen Projektion von sechs Monaten. Was könntest du dann tun, was du jetzt nicht tust? „Wenn die Dinge in sechs Monaten erstaunlich sein werden, wie sieht das aus? Wer spricht mit wem in welchen Meetings? Sind alle aufgeregt? Steht diese Person auf und gewinnt und schreibt diese Person einen Algorithmus, den sonst niemand hätte zusammenstellen können?“ Man muss sich die Fähigkeiten und Erfahrungen ansehen, die jemand braucht, um das zu erreichen, was man sich vorgenommen hat, und das mit dem vergleichen, was man hat. „Sie werden das Delta sehen“, sagt McCord. Sie werden diese Delta-Person sehen, die in den letzten sechs Monaten nicht aufgeholt hat und in den nächsten sechs Monaten wahrscheinlich nicht beschleunigen wird.“Die Sache zu wissen ist, dass diese Person wahrscheinlich nicht sehr glücklich ist und unglückliche Angestellte so handeln“, sagt McCord. „Du kannst sie fragen, was dir in den Sinn kommt? Was nervt dich? Und sie werden sagen‘ ‚Ich glaube nicht, dass die Leute erkennen, wie talentiert ich bin.“ Und die Antwort ist: Nun ja, wir haben es nicht erkannt, weil Sie zu spät zu allem kommen und alles, was Sie gesagt haben, würde nicht passieren.“ Hier können einige Manager sentimental werden und zusätzliche Chancen vergeben, aber die Grundvoraussetzung bleibt, dass die Leute arbeiten und ihre Unternehmen sie dafür bezahlen. Kronzeugenregelung sollte nicht die erste Wahl sein.

Menschen hassen zwei Dinge: belogen und versponnen zu werden.Beide manifestieren sich in der Popularisierung von ‚Performance Improvement Plans‘, einem HR-Tool, um Klagen zu blockieren und schlechtes Verhalten zu dokumentieren, ohne die Arbeitsstandards zu erhöhen. Nach Mccords Meinung bieten zu viele Manager Mitarbeitern, von denen sie wissen, dass sie scheitern werden, Pläne zur Leistungsverbesserung an — entweder weil sie denken, dass es das Gesetz ist, oder weil sie einfach nicht gemein sein wollen.“Ich sage einem Mitarbeiter, dass ich Sie auf einen Leistungsverbesserungsplan setzen werde, aber die Wahrheit ist, dass sie nicht wirklich wissen, wie sie das tun sollen, was ich von jemandem in ihrem Job brauche“, sagt McCord. „Ich habe meine sechsmonatige Auszeit genommen und festgestellt, dass sie nicht qualifiziert war, und ich habe sie auf einen Plan gesetzt, obwohl es keine Frage der Leistung ist, sondern eine Frage der Fähigkeiten.“ Der Manager in dieser Situation trifft sich weiterhin jeden Donnerstag mit der Mitarbeiterin, um ihr zu sagen, wie schlimm es ihr geht. Sie weint und fühlt sich schrecklich um sich selbst, und der Manager verschwendet Zeit und Energie, um sich auch schlecht zu fühlen. Als die Angestellte schließlich ohne nützliches Feedback entlassen wird, geht sie mit einem brennenden Groll und fühlt sich getäuscht, dass sie jemals einen Schuss hatte.

Hier ist, wie es hätte gehen können, in Mccords Worten: „Stattdessen hätte ich dem Mitarbeiter sagen können:’Hier ist, was ich in sechs Monaten brauchen werde, und hier sind die Talente und Fähigkeiten, die ich brauche.‘ Dann sag ihr, ‚Du bist es nicht. Ich will nicht, dass du versagst. Ich will dich nicht öffentlich demütigen.“ Wenn das offen ist, kann ein guter Manager etwas Großzügiges anbieten: 60 bis 90 Tage Lohn, um einen neuen Job zu finden, eine leuchtende Referenz und herzlichen Dank, dass Sie alles bis zu diesem Punkt möglich gemacht haben. „Sie mag es vielleicht nicht“, sagt McCord. „Aber es ist verdammt viel besser als umgekehrt. Die Leute können es nehmen, wenn es die Wahrheit ist.“

Der Vergütungstanz

Startups stehen drei Vergütungsformen zur Verfügung: Titel, Eigenkapital, Bezahlung — viel zu jonglieren, wenn Sie schnell wachsen. Um dies zu bewältigen, schlägt McCord vor, einen von ihnen zu bankieren. „Ich schlage vor, dass Sie frühzeitig auf Titel setzen, weil Sie sich irren werden. Wenn Sie eine Firma von 15 haben und Sie sechs von ihnen VPs mit einem Direktor machen, der jedem berichtet, vertrauen Sie mir, das werden nicht Ihre sechs VPs bei 300 Leuten sein.“Erfolg wird immer mehr Leute bedeuten, aber nicht jeder wird mit der Firma skalieren, und viele Leute werden mit schlecht passenden Titeln enden. In diesem Fall reicht es nicht aus, ihnen mehr Essen und Bier anzubieten und einfach härter zu arbeiten. Aus diesem Grund hat McCord Netflix so flach wie möglich gemacht — jeder Ingenieur war ein leitender Softwareentwickler.

Nicht, dass das nicht ein paar Federn zerzaust hätte. McCord erinnert sich an ein Gespräch mit einem Microsoft-Ingenieur, der zum Netflix-Kandidaten wurde. Er hatte sich durch die Reihen seiner Abteilung gearbeitet und hatte den aufgeblasenen Titel zu entsprechen. Als er über den Umzug nachdachte, war eine seiner wichtigsten Fragen, wie er von einem Großmeister-Ingenieur zu einem einfachen Senior-Software-Ingenieur werden konnte? Wenn er weiterzog, was würde das nächste Unternehmen von dem Schritt halten?

McCord behandelt diese Gespräche mit einer Just-the-Facts-Haltung. „Nun, wenn du zu Netflix kommst, werden wir dir 350.000 Dollar pro Jahr zahlen, um an etwas zu arbeiten, das sonst niemand auf dem Planeten jemals getan hat. Und solltest du das erreichen, wenn du zu deiner nächsten Firma gehst und sie dich fragen, warum du von diesem Titel zu diesem gegangen bist, sagst du, weil sie mir $ 350.000 pro Jahr bezahlt haben und ich all das erreichen musste. Sie werden es bekommen.“

Mit Titel aus dem Weg, das lässt Gehalt und Eigenkapital. McCord rät: „Gib dieses Eigenkapital aus. Sie stellen Risikoträger ein, und das ist oft der Weg zu sagen, ob jemand bereit ist, das zu tun.“ In gleicher Weise qualifiziert ein Mangel an Leistungsboni, wer da sein sollte und wer nicht. Sie sind nicht nur in einer sich schnell verändernden Startup—Umgebung schwer zu verwalten — man weiß nie, was man budgetieren kann – es ist nie eine gute Idee, frühzeitig Versprechen abzugeben.

„Ich mache keine Boni, weil sie zu schwer zu markieren und realistisch zu sein sind. Wenn Sie es versuchen, wird es diesen einen Geek im Team geben, der einen komplizierten Prozess durchführt, um herauszufinden, warum und wie wir Boni geben „, sagt McCord. „Aber habe ich nicht gesagt, dass wir eine Hochleistungskultur haben? Müssen wir Menschen dazu bringen, aufzutreten? Wenn Sie die Art von Person sind, die keinen Bonus machen würde, dann wollen wir Sie nicht. Der Leistungsbonus ist, ob Sie angestellt sind oder nicht.“

Allgemeine Gehaltsgespräche sind auch auf die eine oder andere Weise umstritten, aber McCord hat eine Formel, um ihre Entscheidungsfindung zu leiten:

Wenn ein Mitarbeiter geht, wie viel kostet es, ihn zu ersetzen?

Wenn ein Mitarbeiter sagt, dass er geht, würden Sie ihn bitten, zu bleiben?

Was würden die Leute woanders bezahlen?

Am Ende können die Antworten auf diese drei Fragen in allem verwendet werden, von Gehaltsverhandlungen Anfragen zu erhöhen. Die Frage, wie hart Sie kämpfen würden, um jemanden zu behalten, kann sogar bestimmen, ob er es wert ist, überhaupt bezahlt zu werden.

‚Wir sind pleite‘

All diese harte Liebe ist jedoch nicht nur einseitig – etwas, das McCord nur zu gut kennt. Zurück zum frühen Jahrtausend, als Netflix gerade 30% seiner Mitarbeiter gehen ließ, konnte die Führung keine Trendwende innerhalb des Jahres vorhersagen. Digitale Medien steckten noch in den Kinderschuhen, DVD-Player blieben teuer, und 9/11 und die anschließende Anthrax-Angst hatten das Öffnen der Post besonders unattraktiv gemacht. Das Fundament des Unternehmens knackte, und McCord kam der fehlenden Gehaltsabrechnung nahe. „Wir hatten geliehenes Geld und die Zeit lief ab“, sagt sie.

Was folgte, war eine Reihe harter Gespräche — mit den Mitarbeitern, die entlassen wurden, mit Investoren, die in einer letzten Finanzierungsrunde landeten, und vor allem mit den Mitarbeitern, die ohne bestimmte Zukunft und eine Reihe von Vergünstigungen blieben.

„Die Sache ist, als wir pleite waren, wusste es jeder. Und als wir nach der Entlassung klein wurden, hatten wir jede Woche ein Treffen auf dem Parkplatz. Wir nannten es das Metrics Meeting und verteilten ein Blatt Papier mit neun Diagrammen, die genau zeigten, wie viel Geld wir auf der Bank hatten, wie viele Kunden wir hatten, wissen Sie wie ein einfaches P&L“, teilt McCord mit. „Wir haben allen die Grundlagen beigebracht. Sie konnten Gehaltsabrechnung gegen Einnahmen sehen.“

Es ging darum, den richtigen Kontext zu setzen, anstatt die Handlungen der Menschen zu kontrollieren. Ziele, Metriken und Rollen klar zu definieren, führt immer zu besseren Ergebnissen als Top-Down-Mikromanagement und Entscheidungen durch Komitees. Wenn ein Projekt oder ein Mitarbeiter scheitert, sollte Ihre erste Frage lauten: „Wo ist der Kontext gescheitert?“ Leistungsstarke Menschen werden bessere Arbeit leisten, wenn sie den Kontext verstehen und sich darauf einlassen, darin zu arbeiten. In den frühen 2000er Jahren lautete der Kontext von Netflix einfach „Wir sind pleite“, und alle handelten entsprechend.

Natürlich kann diese Strategie auch ihre Schattenseiten haben. Die Leute geraten leicht in Panik, aber McCord ist der Ansicht, dass die richtigen Leute bei Ihnen bleiben werden, besonders wenn Sie direkt mit ihnen über die Situation sprechen. Wie finde ich diese Leute? „Fragen Sie sie im Interview, was ist das riskanteste, was sie jemals getan haben? Was ist das Gruseligste, was sie je getan haben? Fragen Sie sie persönlich und Sie erhalten eine bessere Antwort.“

Freiheit & Verantwortung

Das Vertrauen der Mitarbeiter, die besten Entscheidungen für sich und das Unternehmen zu treffen, ist ein großer Teil des Aufbaus eines großartigen Teams. Dies bedeutet, dass Sie ihnen die Möglichkeit geben müssen, kreativ zu sein und zu ihren eigenen Bedingungen zu arbeiten. Aber Sie müssen auch sicherstellen, dass jeder ein eingebautes Engagement für den Erfolg Ihres Unternehmens hat.

Ein Paradebeispiel für diese Dichotomie ist die Urlaubspolitik von Netflix. Das heißt, es fehlt an einem. Die Tatsache, dass das Unternehmen die Mitarbeiter entscheiden lässt, wann und wie viel Urlaub sie machen möchten, hat in den Nachrichten viel Aufmerksamkeit erregt und ist im Silicon Valley mittlerweile an der Tagesordnung, aber als McCord die Idee vorschlug, war es bahnbrechend. „Sie verlassen sich darauf, dass jeder den Rhythmus seiner Arbeit versteht, nicht nur mit seinem Manager, sondern mit all seinen Mitarbeitern, und dafür sorgt, dass alles abgedeckt wird.“ Auf die Frage, ob Mitarbeiter die Abwesenheit der Police ausnutzen, schüttelt McCord den Kopf. „Wenn du sechs Monate frei nehmen willst, dann willst du eigentlich aufhören.“

Manchmal muss man einfach sein Reptilienhirn benutzen. Wenn etwas dumm klingt, ist es dumm.

Das gleiche gilt für Netflix‘ nicht existierende Reiserichtlinien. Es gibt keine Dokumentation, in der sanktionierte Hotels, Firmenpreise oder angemessene Tagegelder aufgeführt sind. Reisenden Mitarbeitern wird vertraut, dass sie den gesunden Menschenverstand anwenden. „Sie können wirklich von fast jedem nach erwachsenem Verhalten fragen“, sagt McCord. „Du musst sie nur anrufen.“ Die Mitarbeiter sollten wissen, dass ihre Reisekosten auf der Registerkarte des Unternehmens landen und dass es ihr Geld ist. Wer das Beste für das Ganze will, wird vorsichtiger sein.Wenn es um diese Entscheidungen geht, sagt McCord, dass alles auf den Glauben hinausläuft – wie sehr die Leute an das Geschäft glauben. So werden sie in ihren Erfolg investiert sein.“Hier ist, was Sie in Ihren ersten 100 Mitarbeitern wollen: die besten Talente, die Sie sich leisten können, die hart arbeiten und glauben“, sagt sie. „Der Glaubensteil kann die anderen beiden tatsächlich übertreffen. Es ist mehr als Leidenschaft. Leidenschaft ist eine solche interpretative Aussage. Die Menschen müssen glauben.”