In den letzten Jahren haben Entscheidungsträger sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor erstaunlich viele schlechte Anrufe getätigt. Zum Beispiel werden die Entscheidungen, in den Irak einzumarschieren, die Verträge über die globale Erwärmung nicht einzuhalten, Darfur zu ignorieren, wahrscheinlich alle als unklug in die Geschichtsbücher aufgenommen. Und wie sieht es mit den Entscheidungen aus, in Subprime-Hypothekendarlehen zu investieren und zu verbriefen oder Risiken mit Credit Default Swaps abzusichern? Diese waren auf eine Reihe von Unternehmen verteilt, aber auch einzelne Organisationen trafen schlechte Entscheidungen. Tenneco, einst ein großes Konglomerat, hat sich beim Kauf von Unternehmen schlecht entschieden und besteht heute nur noch aus einem Autoteilegeschäft. General Motors traf schreckliche Entscheidungen darüber, welche Autos auf den Markt gebracht werden sollten. Time Warner irrte beim Kauf von AOL und Yahoo bei der Entscheidung, sich nicht an Microsoft zu verkaufen.

Warum diese Entscheidungsstörung? Erstens, weil Entscheidungen im Allgemeinen als Vorrecht von Einzelpersonen angesehen wurden – normalerweise von Führungskräften. Der verwendete Prozess, die verwendeten Informationen, die Logik, auf die man sich verlässt, wurden ihnen überlassen, in einer Art Black Box. Informationen gehen ein, Entscheidungen kommen heraus – und wer weiß, was dazwischen passiert? Zweitens stand die Entscheidungsfindung im Gegensatz zu anderen Geschäftsprozessen selten im Mittelpunkt einer systematischen Analyse innerhalb des Unternehmens. Nur sehr wenige Unternehmen haben ihre Entscheidungen „überarbeitet“. Es gibt jedoch genauso viele Möglichkeiten, die Entscheidungsfindung zu verbessern wie jeden anderen Prozess.

Nützliche Erkenntnisse gibt es schon lange. Zum Beispiel definierten Akademiker vor mehr als einem halben Jahrhundert „Gruppendenken“, die erzwungene Herstellung von Zustimmung — und doch bedrängt es immer noch Entscheidungsträger vom Weißen Haus bis zu den Vorstandsetagen der Unternehmen. Jahrhundert gründete die katholische Kirche den Anwalt des Teufels, um Heiligsprechungsentscheidungen zu kritisieren – doch nur wenige Organisationen formalisieren heute die Befürwortung von Entscheidungsalternativen. Aktuelle populäre Business-Bücher befassen sich mit einer Vielzahl von Entscheidungsalternativen (siehe „Ausgewählte Lektüre“).

Obwohl Geschäftsleute diese Bücher eindeutig kaufen und lesen, haben nur wenige Unternehmen ihre Empfehlungen tatsächlich übernommen. Die Folgen dieser Unaufmerksamkeit werden immer gravierender. Es ist an der Zeit, die Entscheidungsfindung aus dem Bereich des rein Individuellen und Eigenwilligen zu nehmen; Organisationen müssen ihren Managern helfen, bessere Entscheidungsprozesse einzusetzen. Bessere Prozesse garantieren natürlich keine besseren Entscheidungen, aber sie können sie wahrscheinlicher machen.

Ein Rahmenwerk zur Verbesserung von Entscheidungen

Die Fokussierung auf Entscheidungen erfordert nicht unbedingt eine strikte Fokussierung auf die mentalen Prozesse von Managern. (Zugegeben, die Black Box verdient etwas Auspacken.) Es kann bedeuten, die verschiedenen Komponenten der Entscheidungsfindung zu untersuchen – welche Entscheidungen getroffen werden müssen, welche Informationen geliefert werden, Schlüsselrollen im Prozess und so weiter. Intelligente Organisationen ergreifen vielfältige Interventionen – in Bezug auf Technologie, Informationen, Organisationsstruktur, Methoden und Personal. Sie können die Entscheidungsfindung in vier Schritten verbessern:

Identifizierung.

Manager sollten zunächst die Entscheidungen auflisten, die getroffen werden müssen, und entscheiden, welche am wichtigsten sind — zum Beispiel „die Top 10 Entscheidungen, die zur Umsetzung unserer Strategie erforderlich sind“ oder „die Top 10 Entscheidungen, die gut laufen müssen, wenn wir unsere finanziellen Ziele erreichen wollen.“ Einige Entscheidungen werden selten und sehr strategisch sein („Welche Akquisitionen werden es uns ermöglichen, die notwendigen Marktanteile zu gewinnen?“), während andere häufig und an vorderster Front stehen werden („Wie sollen wir entscheiden, wie viel wir für Ansprüche bezahlen sollen?”). Ohne eine gewisse Priorisierung werden alle Entscheidungen gleich behandelt — was wahrscheinlich bedeutet, dass die wichtigen nicht mit ausreichender Sorgfalt analysiert werden.

Inventar.

Zusätzlich zur Identifizierung wichtiger Entscheidungen sollten Sie die Faktoren bewerten, die in jede von ihnen einfließen. Wer spielt welche Rolle bei der Entscheidung? Wie oft kommt es vor? Welche Informationen stehen zur Unterstützung zur Verfügung? Wie gut wird die Entscheidung typischerweise getroffen? Eine solche Prüfung hilft einer Organisation zu verstehen, welche Entscheidungen verbessert werden müssen und welche Prozesse sie effektiver machen könnten, und gleichzeitig eine gemeinsame Sprache für die Diskussion der Entscheidungsfindung zu schaffen.

Intervention.

Nachdem Sie Ihre Liste der Entscheidungen eingegrenzt und untersucht haben, was mit den einzelnen Entscheidungen verbunden ist, können Sie die Rollen, Prozesse, Systeme und Verhaltensweisen entwerfen, die Ihre Organisation verwenden sollte, um sie zu treffen. Der Schlüssel zu effektiven Entscheidungsinterventionen ist ein breiter, integrativer Ansatz, der alle Methoden der Verbesserung berücksichtigt und alle Aspekte des Entscheidungsprozesses berücksichtigt — einschließlich der Ausführung der Entscheidung, die oft übersehen wird.

Institutionalisierung.

Organisationen müssen Managern die Werkzeuge und die Unterstützung geben, um kontinuierlich „zu entscheiden, wie sie entscheiden“. Bei Air Products and Chemicals zum Beispiel werden Manager geschult, um zu bestimmen, ob eine bestimmte Entscheidung einseitig von einem Manager, einseitig nach Rücksprache mit einer Gruppe, von einer Gruppe durch Mehrheitsbeschluss oder durch Gruppenkonsens getroffen werden sollte. Darüber hinaus bestimmen sie, wer für die Entscheidung verantwortlich ist, wer für die Ergebnisse verantwortlich ist und wer konsultiert oder informiert werden muss.

Unternehmen, die es ernst meinen, bessere Entscheidungen zu institutionalisieren, ziehen häufig Entscheidungsexperten ein, um mit Führungskräften an der Verbesserung des Prozesses zu arbeiten. Chevron, zum Beispiel, hat eine Entscheidungsanalysegruppe, deren Mitglieder Entscheidungsworkshops erleichtern; Koordinieren Sie die Datenerfassung zur Analyse; Erstellen und verfeinern Sie wirtschaftliche und analytische Modelle; Helfen Sie Projektmanagern und Entscheidungsträgern bei der Interpretation von Analysen; Weisen Sie darauf hin, wann zusätzliche Informationen und Analysen eine Entscheidung verbessern würden; Führen Sie eine Bewertung der Entscheidungsqualität durch; und coachen Sie Entscheidungsträger. Die Gruppe hat mehr als 2.500 Entscheidungsträger in zweitägigen Workshops geschult und 10.000 durch ein Online-Trainingsmodul zertifiziert. Bei Chevron haben alle großen Kapitalprojekte (die bei großen Ölunternehmen üblich sind) den Vorteil einer systematischen Entscheidungsanalyse.

Eine Organisation, die diese vier Schritte übernommen hat, sollte auch die Qualität der Entscheidungen nachträglich bewerten. Die Bewertung sollte sich nicht nur mit den tatsächlichen Geschäftsergebnissen befassen — die sowohl die Politik als auch das Glück betreffen können —, sondern auch mit dem Entscheidungsprozess und den Informationen, auf die sich der Manager verlassen hat. Chevron führt regelmäßig „Lookbacks“ zu wichtigen Entscheidungen durch und bewertet nicht nur die Ergebnisse, sondern auch, wie die Entscheidung einen besseren Prozess eingesetzt oder Unsicherheiten besser angegangen haben könnte.

Schauen wir uns an, wie zwei Unternehmen ihre Entscheidungsfindung verbessert haben.

Bessere Neuproduktentscheidungen bei ETS

Der Educational Testing Service entwickelt und verwaltet weithin anerkannte Tests wie SAT, GRE, TOEFL und AP. Im Jahr 2007 kam Kurt Landgraf, CEO von ETS, zu dem Schluss, dass die Organisation Entscheidungen über neue Produkte und Dienstleistungen beschleunigen und verbessern muss, um weiterhin effektiv im Wettbewerb bestehen zu können. ETS hatte zuvor einen Stage-Gate-Genehmigungsprozess für neue Angebote eingesetzt, aber die Matrixstruktur der Organisation und die diffuse Entscheidungsverantwortung machten den Prozess unwirksam.

Landgraf fragte T.J. Elliott, Vice President Strategic Workforce Solutions bei ETS, und Marisa Farnum, Associate Vice President für Technologietransfer, leiten ein Team, das den Entscheidungsprozess untersuchen wird. Das Team fand mehrere grundlegende Probleme. Erstens fehlten den Entscheidungsträgern häufig Informationen über geistiges Eigentum, Partner, Zykluszeiten und den wahrscheinlichen Markt für neue Angebote. Zweitens war unklar, wer welche Rolle spielte, als eine Entscheidung getroffen wurde. Drittens war die Struktur des Prozesses vage.

Das Team von Elliott und Farnum hat einen neuen Prozess entwickelt, der zu evidenzbasierteren Entscheidungen führen soll. Es führte ein zentrales Beratungsgremium ein, um Entscheidungen über neue Angebote zu treffen, entwickelte Formulare, die neue Metriken und Informationen zu jedem Vorschlag erforderten, und etablierte Standards für das, was einen starken Beweis dafür darstellte, dass das Angebot zur ETS-Strategie und zur wahrscheinlichen Marktnachfrage passte. Das Verfahren ist seit 20 Monaten in Betrieb und wird allgemein als wesentliche Verbesserung angesehen. Es hat eindeutig zu weniger schlechten Produkteinführungsentscheidungen geführt. Das Beratungsgremium hat jedoch erkannt, dass Vorschläge von einem früheren Stadium an gefördert werden müssen, um mehr gute Angebote zu schaffen. Der Umfang seiner Governance wurde kürzlich erweitert, um alle Produktanpassungs- und Produktneuheitsmöglichkeiten zu bewerten und zu priorisieren.

Bessere Preisentscheidungen bei The Stanley Works

The Stanley Works, ein Hersteller von Werkzeugen und anderen Produkten für Bau, Industrie und Sicherheit, betreibt seit 2003 sein Pricing Center of Excellence. Unter dem Banner des Stanley Fulfillment Systems, einer breit angelegten Initiative zur kontinuierlichen Verbesserung des Betriebs, hatte Stanley mehrere Entscheidungsbereiche identifiziert, die für seinen Erfolg entscheidend waren, darunter Preisgestaltung, Vertriebs- und Betriebsplanung, Fulfillment-Prozesse und Lean Manufacturing. Da alle eine starke Informationskomponente hatten, wurde für jeden ein Kompetenzzentrum gebildet. Das Pricing Center bringt fundiertes Wissen über Preisgestaltung, Daten- und Analysetools sowie Beziehungen zu Preisexperten von Beratungs- und Softwarefirmen in die Geschäftseinheiten von Stanley ein. Es besteht aus einem Direktor, internen Beratern für die Geschäftsbereiche sowie IT- und Data-Mining-Spezialisten.

Das Zentrum hat eine Vielzahl von Eingriffen in die Art und Weise vorgenommen, wie die Geschäftseinheiten Preisentscheidungen treffen und ausführen. Im Laufe der Zeit hat es mehrere Preismethoden entwickelt und konzentriert sich nun auf Ansätze zur Preisoptimierung. Es wurde empfohlen, den Geschäftsbereichsleitern Preisverantwortlichkeiten zuzuweisen. Es führt regelmäßig „Bruttomargenabrufe“ mit den Einheiten durch, um Erfolge zu teilen und Misserfolge zu überprüfen. (Stanleys CEO John Lundgren und sein COO Jim Loree nehmen häufig teil.) Preisergebnisse wurden zu Personalbewertungen und Vergütungsprüfungen hinzugefügt. Ein Offshore-Anbieter wurde beauftragt, die Preise der Wettbewerber zu erfassen und zu analysieren. Das Zentrum hat dazu beigetragen, eine automatisierte Entscheidungsfindung zu entwickeln, beispielsweise einen Prozess zur Autorisierung von Werbeveranstaltungen. Es verwendet „White Space Analysis“, um Kundenverkaufsdaten zu analysieren und Möglichkeiten für zusätzliche Verkäufe oder Margen zu identifizieren. Darüber hinaus schult es die Business Units zu Pricing-Methoden, beteiligt sich an Projektgründungen, führt Coaching und Mentoring durch und verbreitet Innovationen und Best Practices im Pricing.

Die Ergebnisse der Arbeit des Zentrums sprechen für sich: Die Bruttomarge bei Stanley stieg in sechs Jahren von 33,9% auf mehr als 40%. Die Änderungen haben dem Unternehmen einen zusätzlichen Wert von mehr als 200 Millionen US-Dollar eingebracht. Bert Davis, Stanleys Head of Business Transformation and Information Systems, sagt: „Wir haben versucht, Preisentscheidungen allein mit Daten- und Analysetools zu verbessern, aber es hat nicht funktioniert. Erst als wir das Zentrum gründeten, sahen wir eine echte Verbesserung der Preisentscheidungen.“

Mehrere Perspektiven führen zu besseren Ergebnissen

Analytik und Entscheidungsautomatisierung gehören zu den leistungsfähigsten Werkzeugen zur Verbesserung der Entscheidungsfindung. Immer mehr Unternehmen nutzen ersteres sowohl strategisch als auch taktisch, entwickeln Wettbewerbsstrategien rund um ihre analytischen Fähigkeiten und treffen Entscheidungen auf der Grundlage von Daten und Analysen. (Siehe meinen Artikel „Competiting on Analytics“, HBR Januar 2006.) Analysen sind noch effektiver, wenn sie in automatisierte Systeme eingebettet sind, die viele Entscheidungen praktisch in Echtzeit treffen können. (Nur wenige Hypotheken oder Versicherungspolicen in den Vereinigten Staaten werden ohne Entscheidungsautomatisierung erstellt.)

Aber wenn einer dieser Ansätze schief geht, kann er Ihrem Unternehmen ernsthaften Schaden zufügen. Wenn Sie beispielsweise schlechte Entscheidungen über Kredite oder Versicherungspolicen mit einem automatisierten System treffen, können Sie in einem Strom Geld verlieren — fragen Sie einfach die Banker, die so viele minderwertige Subprime-Kredite vergeben haben. Daher ist es wichtig, diese Entscheidungswerkzeuge mit menschlicher Intuition und Urteilsvermögen in Einklang zu bringen und zu erweitern. Organisationen sollten:

• Manager davor warnen, Analysemodelle, die sie nicht verstehen, in ihr Unternehmen einzubauen. Dies bedeutet natürlich, dass Manager, um effektiv zu sein, zunehmend mit Analysen vertraut sein müssen. Wie der Yale-Ökonom Robert Shiller im April 2009 dem McKinsey Quarterly sagte: „Sie müssen eine quantitative Person sein, wenn Sie ein Unternehmen leiten. Die quantitativen Details sind wirklich wichtig.“

• Machen Sie Annahmen klar. Hinter jedem Modell stehen Annahmen wie „Die Immobilienpreise werden auf absehbare Zeit weiter steigen“ oder „Das Niveau der Kreditvergabe wird ähnlich wie in den letzten 10 Jahren bleiben.“ (Beide Annahmen wurden natürlich kürzlich diskreditiert.) Wenn man weiß, was die Annahmen sind, kann man antizipieren, wann Modelle kein Leitfaden mehr für effektive Entscheidungen sind.

• Üben Sie „Modellmanagement“, das die in einer Organisation verwendeten Modelle verfolgt und überwacht, wie gut sie arbeiten, um ausgewählte Variablen zu analysieren und vorherzusagen. Capital One, ein Early Adopter, verfügt über viele Analysemodelle zur Unterstützung von Marketing und Betrieb.

• Kultivieren Sie menschliche Backups. Automatisierte Entscheidungssysteme werden oft verwendet, um menschliche Entscheidungsträger zu ersetzen – aber Sie verlieren diese Menschen auf eigene Gefahr. Es braucht einen erfahrenen Menschen, um Entscheidungskriterien im Laufe der Zeit zu überarbeiten oder zu wissen, wann ein automatisierter Algorithmus nicht mehr gut funktioniert.

Es ist auch wichtig zu wissen, wann ein bestimmter Entscheidungsansatz nicht zutrifft. Zum Beispiel passt Analytics nicht gut in Situationen, in denen Sie eine wirklich schnelle Entscheidung treffen müssen. Wenn Ihnen also Ihre Erfahrung oder Intuition sagt, dass die Vergangenheit kein guter Leitfaden mehr für die Gegenwart und Zukunft ist, sollten Sie andere Entscheidungswerkzeuge einsetzen oder zumindest einige neue Daten und Analysen erstellen. (Einen kurzen Überblick über die Stärken und Schwächen verschiedener Ansätze finden Sie in der Ausstellung „The New Landscape of DecisionMaking.“)

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Entscheidungen werden wie jede andere Geschäftstätigkeit ohne systematische Überprüfung nicht besser. Wenn Sie nicht wissen, welche Ihrer Entscheidungen am wichtigsten sind, können Sie Verbesserungen nicht priorisieren. Wenn Sie nicht wissen, wie Entscheidungen in Ihrem Unternehmen getroffen werden, können Sie den Prozess, sie zu treffen, nicht ändern. Wenn Sie die Ergebnisse Ihrer Änderungen nicht bewerten, werden Sie wahrscheinlich keine besseren Entscheidungen treffen. Der Anfang besteht einfach darin, Entscheidungen die Aufmerksamkeit zu schenken, die sie verdienen. Ohne sie ist jeder Erfolg, den Ihre Organisation bei der Entscheidungsfindung erzielt, weitgehend Glückssache.