termen ”organisk” antyder att organisationer, liksom levande saker, ändrar sina strukturer, roller och processer för att svara och anpassa sig till sina miljöer. Burns och Stalker noterade i förvaltningen av Innovation att organiska strukturer är lämpliga i instabila, turbulenta, oförutsägbara miljöer och för icke-rutinuppgifter och tekniker. För organisationer som hanterar sådan osäkerhet är det av avgörande betydelse att hitta lämpliga, effektiva och aktuella svar på miljöutmaningar. Organiska organisationer kännetecknas av:

• decentralisering
• flexibla, brett definierade jobb
• ömsesidigt beroende mellan anställda och enheter
• multi-directional communication
• Employee initiative
• relativt få och brett definierade regler, regler, förfaranden och processer
• anställdas deltagande i problemlösning och beslutsfattande, ofta interaktivt och i grupper

i organiska organisationer ligger tonvikten på effektivitet, problemlösning, lyhördhet flexibilitet, anpassningsförmåga, kreativitet och innovation. En sådan organisation kan reagera i tid på miljöförändringar eftersom anställda har befogenhet att vara kreativa, experimentera och föreslå nya ideer. Innovationsprocessen utlöses av anställda i hela organisationen på ett ”bottom-up” sätt. Följande fyra avsnitt förklarar hur dessa egenskaper passar ihop i en sammanhängande organisationsstruktur som möjliggör flexibilitet och pågående förändring.

MÖTESUTMANINGAR

en instabil yttre miljö ökar osäkerheten och komplexiteten som en organisation måste brottas med. En organisation konfronteras ständigt med en rad nya och oväntade problem och möjligheter, av vilka arten och relevanta faktorer initialt är oklara och för vilka lämpliga svar inte är omedelbart uppenbara. Eftersom miljön förändras snabbt kan svaren på dagens problem och möjligheter behöva ändras eller till och med vara olämpliga eller irrelevanta för morgondagens utmaningar. Kort sagt, organisationen kan inte fortsätta göra samma gamla saker på samma gamla sätt. Under förhållanden av osäkerhet och komplexitet måste organisationen utforma sina strukturer och processer för att vara flexibla och lyhörda för förändringar i kundens önskemål, teknik, statliga bestämmelser och ekonomiska förhållanden.

flexibilitet och delad auktoritet

behovet av flexibilitet och lyhördhet leder till decentralisering av beslutsfattande myndighet i organiska organisationer. Som ett resultat tenderar regler, förordningar, förfaranden,

och policyer att vara få, definieras brett snarare än exakt, löst snarare än styvt och är ofta informella snarare än skrivna. Anställda får utöva stor diskretion. Myndigheten att identifiera problem och möjligheter och att utforma svar delegeras till dem som bäst kan svara, oavsett deras position, enhet eller nivå i organisationen. Tonvikten läggs mer på individuell och gruppkontroll än på Ledande, hierarkisk kontroll. Chefer på högsta nivå i organiska organisationer är mer intresserade av samordning och integration i motsats till att skicka direktiv ner en vertikal hierarki, vilket är en gemensam uppgift för chefer på högsta nivå i mekanistiska organisationer.

behovet av flexibilitet och lyhördhet påverkar också hur arbetet utformas och utförs i organiska organisationer. Jobb definieras inte tydligt eller exakt i dessa organisationer. Positioner, Roller, arbetsbeskrivningar och standardrutiner är breda och generaliserade snarare än specifika och specialiserade. Anställda accepterar det allmänna ansvaret för att få saker gjorda, men det sätt på vilket de utför sina uppgifter dikteras mer av autonoma eller halvautonoma Team än av vanliga operativa förfaranden. Eftersom organiska organisationers arbete ofta är ömsesidigt beroende varierar specifika uppgifter och ansvar från en situation till en annan och förfinas genom direkt interaktion och ömsesidig anpassning mellan anställda och arbetsenheter. För mycket riktning från högsta ledningen kan hindra snarare än att hjälpa till att utföra uppgifter.

en nyckelfråga i organiska organisationer är att bestämma vem som har kunskap, perspektiv, erfarenhet, expertis eller färdigheter som krävs för att identifiera möjligheter eller hitta lösningar på problem. I stället för att anta att toppledningen är grunden för all kunskap och visdom, antar organiska organisationer att olika människor i organisationen kan ha avgörande insikter eller förmågor. Således är kommunikation multidirektionell, decentraliserad och informell snarare än hierarkisk och formaliserad. För att underlätta utbyte av information och ideer har anställda ofta befogenhet att kommunicera över traditionella organisatoriska gränser oavsett position eller nivå eller enhet.att gå ett steg längre kan läkemedelsföretag till exempel samarbeta över företag och med akademiska forskare för att bedriva grundforskning som leder till ny läkemedelsutveckling. Jack Welch, tidigare VD för General Electric, hänvisade till denna typ av företag som en ”gränslös organisation.”Samordning och integration med flera valkretsar bortom traditionella organisatoriska gränser är en nödvändig komponent för framgång, särskilt i multinationella organisationer.mångfald av information och perspektiv är ofta nyckeln till utvecklingen av kreativa svar på vaga, komplexa problem och möjligheter. I organiska organisationer görs således mycket arbete i grupper som består av anställda med olika bakgrund och från olika nivåer, enheter eller funktionella områden. Sådana lag är bland de viktigaste samordningsmekanismerna i organiska organisationer.

det mänskliga elementet

mänskliga behov och dynamik spelar en viktig roll i organiska organisationer. Empowerment och deltagande av anställda är motiverande eftersom det uppfyller det mänskliga behovet av autonomi, ansvar, utmaning, uppskattning, social interaktion och personlig utveckling. Dessutom hjälper denna empowerment och deltagande organisationen att utveckla och kapitalisera på sitt intellektuella kapital, vilket blir alltmer värderat av många organisationer. Genom att betona initiativ, direkt interaktion, öppen kommunikation och skapandet av team som består av olika medlemmar i organisationen, kan organiska organisationer utnyttja sin interna mångfald för att främja innovativa svar på miljöutmaningar och förändringar.

MIXING STYLES

den organiska organisationen är inte helt utan hierarki eller formaliserade regler, regler, förfaranden och processer. Faktum är att strukturella parametrar, även om de är löst eller brett definierade, är nödvändiga för att förhindra det kaos som skulle bero på absolut decentralisering (dvs., där alla i organisationen är helt fria att bestämma vad de vill göra eller inte göra). Som ett exempel på sådana strukturella parametrar, medan anställda i Minnesota Mining and Manufacturing (3M) uppmuntras att ta initiativ till att föreslå nya produkter och söka stöd från andra i organisationen, måste nya produktteam fortfarande uppfylla specifika ekonomiska åtgärder vid varje steg i produktutvecklingen. Ändå finns den verkliga kontrollen i ständig interaktion mellan kamrater och de normativa regler som utvecklas informellt bland dem.

det är inte alltid nödvändigt för en hel organisation att vara organisk. Vissa enheter, såsom forsknings-och utvecklingsavdelningar, kan dra nytta av en organisk struktur eftersom de står inför en instabil miljö. Enheter som har en mer stabil miljö, såsom rutinmässiga administrativa avdelningar, kan gynna en mekanistisk struktur. Vissa enheter kan låna från båda modellerna. Kundtjänstavdelningar kan till exempel bygga flexibilitet för att svara på exceptionella omständigheter samtidigt som standardiserade protokoll upprätthålls för mer typiska situationer.

strukturerna i organiska organisationer är informella, flytande och förändras ständigt för att identifiera och utveckla svar på nya problem och möjligheter. Auktoritet och ansvar skiftar från en situation till en annan. Grupper är etablerade, slutför sitt arbete och upplöses, och en enda anställd kan tillhöra flera tillfälliga

lag samtidigt. I organiska organisationer finns det minskad tonvikt på överlägsna underordnade Roller till förmån för dispergerat initiativ. Roller, uppgifter och ansvar begränsas inte av styva, vertikala gränser för hierarki för beslutsfattande, kommunikation, samordning och kontroll. Relationer och interaktioner mellan Personal och enheter förändras ständigt, och chefer och andra anställda måste ta reda på vilka relationer och interaktioner som är mest effektiva för varje enskilt problem eller möjlighet.

i ett drag som är direkt relaterat till organisk organisationsstruktur har vissa företag antagit en strategi som kallas en ”resultatbaserad arbetsmiljö” eller ROWE. Denna typ av organisationsstruktur betonar produktiviteten istället för timmar som spenderas på jobbet. Företaget Best Buy har varit en pionjär inom denna ledningsstil. Personal vid företagets huvudkontor har inte fasta timmar, och de är inte skyldiga att arbeta från kontoret. Istället har anställda kontroll över hur de hanterar sin tid. Denna policy har mycket gemensamt med egenskaperna hos en organisk organisationsstruktur, såsom en högre grad av individuell autonomi och empowerment för anställda. En ”resultatbaserad arbetsmiljö” liknar också en organisk organisation genom att den betonar en hierarkisk struktur.

Se även effektivitet och effektivitet; mekanistiska organisationer; organisationsteori

bibliografi

Belkin, Lisa. ”Bortkastad Tid? Kanske är det väl använt.”The New York Times, 31 Maj 2007.

Berry, Leonard L. ” samarbetsorganisationen: Ledarskapslektioner från Mayo Clinic.”Organisationsdynamik 33, nr 3 (2004): 228-42.

Burns, Tom och G. M. Stalker. Förvaltning av Innovation. London: Tavistock, 1961.

kardinal, Laura B., Sim B. Sitkin och Chris P. Long. ”Balansera och balansera i skapandet och utvecklingen av Organisationskontroll.”Organisation vetenskap 15, nr 4 (2004): 411-32.

Conlin, Michelle. ”Krossa klockan: inga fasta scheman. Inga obligatoriska möten. Inuti Best Buys radikala omformning av arbetsplatsen.”Business Week, 11 December 2006, 60.Dickson, Marcus W., Christian J. Resick och Paul J. Hanges. ”Systematisk variation i organisatoriskt delade kognitiva prototyper av effektivt ledarskap baserat på organisatorisk form.”Ledarskapet kvartalsvis 17, nr 5, (2006).

Geraldi, Joana G. ” balansen mellan ordning och kaos i flera projektföretag: en konceptuell modell.”International Journal of Project Management 26, nr 4, (2008).Hansen, Morten T. Och Nitin Nohria. ”Hur man bygger Samarbetsfördelar.”MIT Sloan Management Review 46, nr 1( 2004): 22-31.

Kiger, Patrick J. ” flexibilitet till fullo: kasta ut arbetsreglerna—del 1 av 2; Best Buy frigör företagsanställda att arbeta var de vill, när de vill—så länge de rullar in resultat.”Workforce Management, 25 September 2006.

Pearce, C. L. ” framtiden för ledarskap: kombinera vertikalt och delat ledarskap för att omvandla kunskapsarbete.”Academy of Management Executive 18, nr 1( 2004): 47-58.