i början av Netflix ville Reed Hastings, medgrundare och VD, Patty McCord hjälpa till att skriva ut företagets kärnvärden. Först ansåg de något standardord som” excellens ”och” respekt.”Istället föreslog McCord att de” skriver ner de saker vi förväntar oss hos människor.”Den här enkla tanken ledde till ett ökänt dokument och filosofi som nu kallas”Netflix Culture: Freedom & ansvar.”Sheryl Sandberg kallade det till och med” det viktigaste dokumentet någonsin att komma ut ur dalen.”Det är en levande uppsättning” beteenden och färdigheter ” som Netflix ledningsgrupp uppdateras kontinuerligt och snabbt. Och det driver mot en enda punkt: ett företag är som ett pro-idrottslag, där bra chefer är bra tränare, och målet är att sätta in stjärnor i varje position.

Så här Driver McCord saker, med en inbyggd förväntan på hög prestanda, radikal ärlighet och mottot ’Vi är inte Familj.”Som hon förklarar i sin första omgång Capital CEO Summit talk, att upprätthålla en ”högpresterande” team handlar om att ingjuta människor med en känsla av både frihet och ansvar. Men när du gör det kan du också behöva ha några tuffa samtal.

det finns ingen tuffare konversation än en som börjar med ” du är avfyrade.”Speciellt om personen på andra sidan bordet är en av det kärnan, band-of-brothers-laget du började med. År 2001 drog dot-com-bysten mattan ut under Netflix, dashing IPO dreams och tvingade McCord att yxa en tredjedel av de enda 120 personerna på personalen. Det var brutalt.

”Jag sa adjö till alla som inte var en klassiskt utbildad ingenjör och alla som ville göra något annat än DVD via post vid den tiden”, säger McCord.

Jag sa adjö till whiners och bebisarna och de människor som inte trodde. Om de inte trodde hade vi ingen chans alls.

men det här är inte den enda typen av situation som kräver att du tänker om ditt lag. Faktum är att det borde vara en konstant process som sker under en startups tillväxt.

När det gäller vem som ska stanna och vem ska gå, säger McCord grundare bör börja med att projicera sex månader in i framtiden. Vad vill du ha hända med ditt företag om sex månader? Vad vill du göra om sex månader som du inte gör nu? När du tänker på de färdigheter och talanger du behöver för att nå dessa mål är det troligt att ”du ser deltaet”, säger McCord. Med andra ord ser du de människor som inte har vad som krävs för att få dig dit du vill vara.

den goda nyheten är att låta dessa människor gå behöver inte vara ett tragiskt drama. Faktum är att McCord säger att folket i denna” delta zone ” vanligtvis vet det innan du gör det, och har inte varit nöjda med företaget på ett tag.

McCord rekommenderar en konstant, sexmånaders, optimistisk projektion. Vad kan du göra då som du inte gör nu? ”Om det kommer att bli fantastiskt om sex månader, Hur ser det ut? Vem pratar med vem i vilka möten? Är alla glada? Står den här personen upp och vinner och skriver den personen en algoritm som ingen annan kunde ha satt ihop?”Du måste titta på vilken typ av kompetens och erfarenhet det skulle ta för någon att uppnå vad du bestämde dig för att göra, och jämföra det med vem du har. ”Du kommer att se deltaet,” säger McCord. Du ser att delta person som inte har fångat upp under de senaste sex månaderna och är osannolikt att accelerera under de kommande sex.

”saken att veta är att den här personen förmodligen inte är väldigt glad, och olyckliga anställda agerar som det”, säger McCord. ”Du kan fråga dem vad du tänker på? Vad stör dig? Och de kommer att säga, ’ Jag tror inte att folk inser hur begåvad jag är.”Och svaret är, ja ja, vi har inte insett det för att du är Sen till allt, och allt du sa skulle hända gjorde det inte.” det är här vissa chefer kan bli sentimentala och dela ut extra chanser, men den grundläggande förutsättningen är att människor arbetar och deras företag betalar dem för det. Överseende bör inte vara go-to.

människor hatar två saker: att ljuga för och spinnas.

båda manifesteras i populariseringen av’ prestationsförbättringsplaner’, ett HR-verktyg för att blockera rättegångar och dokumentera dåligt beteende, inte faktiskt höja arbetsnormerna. Enligt McCords åsikt erbjuder alltför många chefer prestationsförbättringsplaner till anställda som de vet kommer att misslyckas — antingen för att de tycker att det är lagen eller att de helt enkelt inte vill vara medelvärda.

” Jag säger till en anställd att jag ska sätta dig på en prestationsförbättringsplan, men sanningen är att de faktiskt inte vet hur man gör vad jag behöver någon i sitt jobb att göra”, säger McCord. ”Jag gjorde min sex månader ut sak och insåg att hon inte var kvalificerad, och jag satte henne på en plan trots att det inte är en fråga om prestanda, det är en fråga om skillset.”Chefen i denna situation fortsätter att träffa medarbetaren varje torsdag för att berätta för henne hur illa hon är. Hon gråter och känner sig hemsk om sig själv, och chefen slösar bort tid och energi som känner sig dålig om det också. När arbetstagaren äntligen avfyras utan användbar feedback lämnar hon med en brinnande vrede och känner sig lurad att hon någonsin hade ett skott.

Så här kunde det ha gått ner, i McCords ord: ”Istället kunde jag ha sagt till medarbetaren,” här är vad jag kommer att behöva sex månader från och med nu, och här är den talang och färdigheter jag behöver.’Då säger du till henne,’ Det är inte du. Jag vill inte att du ska misslyckas. Jag vill inte förödmjuka dig offentligt.”Med det ute i det fria kan en bra chef erbjuda något generöst: 60 till 90 dagar betalar för att hitta ett nytt jobb, en glödande referens och hjärtligt tack för att du gjorde allt upp till den punkten möjligt. ”Hon kanske inte gillar det,” säger McCord. ”Men det är ett helvete mycket bättre än det andra sättet. Människor kan ta det om det är sanningen.”

Kompensationsdansen

Startups har tre former av kompensation till sitt förfogande: Titel, eget kapital, lön — mycket att jonglera när du växer snabbt. För att hantera detta föreslår McCord ledare bank en av dem. ”Jag föreslår att du bankar tidigt på titeln, för att du kommer att ha fel. Om du har ett företag på 15 och du gör sex av dem VPs med en direktör som rapporterar till var och en, lita på mig, de kommer inte att vara dina sex VPs på 300 personer.”

framgång kommer alltid att innebära fler människor, men inte alla kommer att skala med företag, och många människor kommer att sluta med dåliga titlar. När detta händer, att erbjuda dem mer mat och öl och helt enkelt arbeta hårdare kommer inte att göra tricket. Det är därför McCord har gjort Netflix så platt som möjligt — varje ingenjör var en senior mjukvaruingenjör.

inte att detta inte rufsade några fjädrar. McCord påminner om en konversation med en Microsoft-ingenjör som blev Netflix-kandidat. Han hade arbetat sig upp genom sin avdelnings led och hade uppblåst Titel att matcha. Överväger flytten, en av hans bästa frågor var hur kunde han gå från att vara en stormästare nivå ingenjör till en enkel senior software engineer? När han gick vidare, vad skulle nästa företag tänka på steget ner?

McCord hanterar dessa samtal med en just-the-facts attityd. ”Jag säger,” Tja om du kommer till Netflix, kommer vi att betala dig 350 000 dollar per år för att arbeta med något som ingen annan på planeten någonsin har gjort. Och skulle du åstadkomma det, när du går vidare till ditt nästa företag och de frågar dig varför du gick från den här titeln till den, säger du för att de betalade mig $350,000 per år och jag måste utföra allt detta. De kommer att få det.”

med titeln ur vägen, som lämnar lön och eget kapital. McCord råder, ” spendera det kapitalet. Du anställer risktagare, och det är ofta sättet att berätta om någon är villig att göra det.”På samma sätt kvalificerar en brist på prestationsbonusar vem som ska vara där och vem som inte borde. de är inte bara svåra att hantera i en snabbt föränderlig startmiljö — du vet aldrig vad du kommer att kunna budgetera — det är aldrig bra att ta ut tidiga löften.

” Jag gör inte bonusar eftersom de är för svåra att märka och vara realistiska. Om du försöker göra det kommer det att finnas en nörd i laget som gör en komplicerad process för att ta reda på varför och hur vi ger bonusar,” säger McCord. ”Men sa jag inte att vi har en högpresterande kultur? Behöver vi uppmuntra människor att utföra? Om du är den typ av person som inte skulle göra en bonus, så vill vi inte ha dig. Prestationsbonusen är att du är anställd eller inte.”

allmänna lönesamtal är också omtvistade på ett eller annat sätt, men McCord har en formel för att styra sitt beslutsfattande:

om en anställd lämnar, hur mycket kostar det att ersätta dem?

om en anställd säger att de lämnar, skulle du be dem att stanna?

vad skulle folk någon annanstans betala dem?

i slutändan kan svaren på dessa tre frågor användas i allt från löneförhandlingar till höjda förfrågningar. Att fråga hur hårt du skulle kämpa för att behålla någon kan till och med avgöra om de är värda att betala alls.

’We’ re Broke ’

All denna tuffa kärlek är inte bara ensidig men något McCord vet bara för bra. Återspolning till det tidiga årtusendet, när Netflix bara hade låtit 30% av sin personal gå, fanns det inget sätt som ledarskapet kunde ha förutsagt en vändning inom året. Digitala medier var fortfarande i sin linda, DVD-spelare förblev dyra och 9/11 och den efterföljande miltbrandskrämmen hade gjort att posten öppnades särskilt oattraktiv. Företagets grund var sprickbildning, och McCord kom nära saknad lön. ”Vi var på lånade pengar och tiden tog slut”, säger hon.

det som följde var en serie tuffa samtal – med de anställda som släpptes, med investerare som slutade sparka i en sista finansieringsrunda och, viktigast av allt, med de anställda som förblev utan vissa framtider och en winnowing uppsättning förmåner.

” saken är, när vi var pank, alla visste det. Och när vi blev små efter uppsägningen hade vi ett möte varje vecka på parkeringsplatsen. Vi kallade det metrics meeting, och vi skulle dela ut ett papper med nio diagram som visar exakt hur mycket pengar vi hade i banken, hur många kunder vi hade, du vet som en grundläggande P&L,” aktier McCord. ”Vi lärde alla grunderna. De kunde se lön kontra intäkter.”

det handlade om att ställa in rätt sammanhang, snarare än att kontrollera människors handlingar. Att göra mål, mätvärden och roller tydliga kommer alltid att ge bättre resultat än top-down mikrohantering och beslut av utskottet. När ett projekt eller en anställd misslyckas bör din första fråga vara: ”var misslyckades sammanhanget?”Högpresterande människor kommer att göra bättre arbete om de förstår sammanhanget och blir lösa för att arbeta inom det. I början av 2000-talet var Netflix sammanhang helt enkelt, ”vi är brutna” och alla agerade därefter.

naturligtvis kan denna strategi ha sina nackdelar. Människor panik lätt över siffror, men McCord hävdar att rätt personer kommer att hålla med dig, särskilt om du är rak med dem om situationen. Hur hittar man dessa människor? ”Fråga dem i intervjun, vad är det mest riskfyllda de någonsin har gjort? Vad är det läskigaste de någonsin har gjort? Fråga dem personligen så får du ett bättre svar.”

frihet & ansvar

att lita på anställda att fatta de bästa besluten för sig själva och företaget är en stor del av att bygga ett bra team. Det betyder att du måste ge dem repet för att vara kreativa och arbeta på sina egna villkor. Men du måste också se till att alla har ett inbyggt engagemang för ditt företags framgång framför allt.

ett utmärkt exempel på denna dikotomi är Netflix semesterpolitik. Det är att säga, det är brist på en. Det faktum att företaget låter anställda bestämma när och hur mycket semester att ta har fått mycket nyhetsbevakning och är nu vanligt i Silicon Valley, men när McCord föreslog tanken var det banbrytande. ”Du litar på att alla förstår rytmerna för hur de arbetar, inte bara med sin chef utan med alla sina medarbetare, och se till att allt blir täckt.”På frågan om anställda utnyttjar Politikens frånvaro skakar McCord på huvudet. ”Om du vill ta sex månader ledigt, vill du faktiskt sluta.”

Ibland måste du bara använda din reptilhjärna. Om något låter dumt är det dumt.

detsamma gäller Netflix obefintliga resepolicy. Det finns ingen dokumentation som beskriver sanktionerade hotell eller företagspriser eller lämpliga per diems. Resande anställda är betrodda att använda sunt förnuft. ”Du kan be om vuxenbeteende från nästan alla, verkligen”, säger McCord. ”Du måste bara ringa dem på det.”Anställda bör veta att deras resekostnader hamnar på företagets flik och att det är pengar är deras pengar. De som vill ha det bästa för det hela kommer att vara mer försiktiga.

När det gäller dessa beslut säger McCord att allt handlar om tro-hur mycket tror människor på verksamheten. Det är så investerat de kommer att vara i sin framgång.

”Här är vad du vill ha i dina första 100 anställda: den bästa talangen du har råd med, som arbetar hårt och tror”, säger hon. ”Trosdelen kan faktiskt överträffa de andra två. Det är mer än passion. Passion är ett sådant tolkande uttalande. Människor måste tro.”