under de senaste åren beslutsfattare i både den offentliga och den privata sektorn har gjort ett häpnadsväckande antal dåliga samtal. Till exempel kommer besluten att invadera Irak, att inte följa globala uppvärmningsavtal, att ignorera Darfur, sannolikt att registreras som skadliga i historieböckerna. Och vad sägs om besluten att investera i och värdepapperisera subprime-hypotekslån eller att säkra risk med kreditswappar? Dessa var spridda över ett antal företag, men enskilda organisationer, för, fattade dåliga beslut. Tenneco, en gång ett stort konglomerat, valde dåligt när man köpte företag och består nu av endast en Bildelar. General Motors fattade hemska beslut om vilka bilar som skulle släppas ut på marknaden. Time Warner gjorde fel när han köpte AOL och Yahoo beslutade att inte sälja sig till Microsoft.

varför denna beslutsfattande störning? För det första, eftersom beslut i allmänhet har betraktats som individens privilegium—vanligtvis ledande befattningshavare. Processen som används, informationen som används, logiken som åberopas, har lämnats upp till dem, i något av en svart låda. Information går in, beslut kommer ut – och vem vet vad som händer däremellan? För det andra, till skillnad från andra affärsprocesser, har beslutsfattandet sällan varit i fokus för systematisk analys inom företaget. Mycket få organisationer har ”reengineered” sina beslut. Ändå finns det lika många möjligheter att förbättra beslutsfattandet som att förbättra någon annan process.

användbara insikter har funnits länge. Till exempel definierade akademiker ”groupthink”, den tvungna tillverkningen av samtycke, för mer än ett halvt sekel sedan—men det är fortfarande bedevils beslutsfattare från Vita huset till företagets styrelserum. Under det sextonde århundradet etablerade den katolska kyrkan djävulens förespråkare för att kritisera kanoniseringsbeslut-men få organisationer formaliserar idag förespråket av beslutsalternativ. Senaste populära affärsböcker adresserar en mängd beslutsalternativ (se ”vald läsning”).

men även om affärsmän tydligt köper och läser dessa böcker, har få företag faktiskt antagit sina rekommendationer. Konsekvenserna av denna ouppmärksamhet blir allt svårare. Det är dags att fatta beslut ur sfären av rent individuella och idiosynkratiska; organisationer måste hjälpa sina chefer anställa bättre beslutsprocesser. Bättre processer garanterar naturligtvis inte bättre beslut, men de kan göra dem mer troliga.

en ram för att förbättra beslut

att fokusera på beslut kräver inte nödvändigtvis ett strikt fokus på chefernas mentala processer. (Även om den svarta lådan förtjänar lite uppackning.) Det kan innebära att man undersöker de tillgängliga komponenterna i beslutsfattandet—vilka beslut som behöver fattas, vilken information som tillhandahålls, nyckelroller i processen och så vidare. Smarta organisationer gör mångfacetterade insatser-adressering av teknik, information, organisationsstruktur, metoder och personal. De kan förbättra beslutsfattandet i fyra steg:

identifiering.

Chefer bör börja med att lista de beslut som måste fattas och bestämma vilka som är viktigast—till exempel ”de 10 bästa besluten som krävs för att genomföra vår strategi” eller ”de 10 bästa besluten som måste gå bra om vi ska uppfylla våra ekonomiska mål.”Vissa beslut kommer att vara sällsynta och mycket strategiska (”vilka förvärv gör det möjligt för oss att få den nödvändiga marknadsandelen?”) medan andra kommer att vara frekventa och i frontlinjen (”hur ska vi bestämma hur mycket vi ska betala på fordringar?”). Utan någon prioritering kommer alla beslut att behandlas som lika—vilket förmodligen innebär att de viktiga inte analyseras med tillräcklig omsorg.

inventering.

förutom att identifiera viktiga beslut bör du bedöma de faktorer som går in i var och en av dem. Vem spelar vilken roll i beslutet? Hur ofta förekommer det? Vilken information finns tillgänglig för att stödja den? Hur väl fattas beslutet normalt? En sådan undersökning hjälper en organisation att förstå vilka beslut som behöver förbättras och vilka processer som kan göra dem mer effektiva, samtidigt som man skapar ett gemensamt språk för att diskutera beslutsfattande.

Intervention.

Efter att ha begränsat din lista över beslut och undersökt vad som är involverat i att göra var och en kan du designa Roller, processer, system och beteenden som din organisation ska använda för att göra dem. Nyckeln till effektiva beslutsinterventioner är ett brett, inkluderande tillvägagångssätt som tar hänsyn till alla förbättringsmetoder och tar upp alla aspekter av beslutsprocessen—inklusive verkställighet av beslutet, vilket ofta förbises.

institutionalisering.

organisationer måste ge chefer verktyg och hjälp för att ”bestämma hur man bestämmer” fortlöpande. På Air Products and Chemicals utbildas till exempel chefer för att avgöra om ett visst beslut ska fattas ensidigt av en chef, ensidigt efter samråd med en grupp, av en grupp genom majoritetsröstning eller genom gruppkonsensus. Dessutom bestämmer de vem som ska ansvara för att fatta beslutet, vem som ska hållas ansvarig för resultat och vem som behöver konsulteras eller informeras.

företag som menar allvar med att institutionalisera bättre beslutsfattande anlitar ofta beslutsexperter för att arbeta med chefer för att förbättra processen. Chevron har till exempel en beslutsanalysgrupp vars medlemmar underlättar beslutsfattande workshops; samordna datainsamling för analys; bygga och förfina ekonomiska och analytiska modeller; hjälpa projektledare och beslutsfattare att tolka analyser; påpeka när ytterligare information och analys skulle förbättra ett beslut; göra en bedömning av beslutskvalitet; och coach beslutsfattare. Gruppen har utbildat mer än 2 500 beslutsfattare i tvådagars workshops och har certifierat 10 000 genom en onlineutbildningsmodul. På Chevron har alla större kapitalprojekt (som är vanliga hos stora oljebolag) nytta av systematisk beslutsanalys.

en organisation som har antagit dessa fyra steg bör också bedöma kvaliteten på besluten efter det faktum. Bedömningen bör inte bara ta itu med faktiska affärsresultat—vilket kan innebära både politik och tur-utan också beslutsprocessen och vilken information chefen åberopade. Chevron utför regelbundet ”lookbacks” på stora beslut och bedömer inte bara resultat utan också hur beslutet kan ha använt en bättre process eller behandlat osäkerhet bättre.

Låt oss titta på hur två företag har förbättrat sitt beslutsfattande.

bättre nya produktbeslut på ETS

Utbildningstjänsten utvecklar och administrerar sådana allmänt erkända tester som SAT, GRE, TOEFL och AP. 2007 drog Kurt Landgraf, ETS: s VD, slutsatsen att organisationen behövde påskynda och förbättra beslut om nya produkter och tjänster för att kunna fortsätta konkurrera effektivt. ETS hade tidigare använt en stage-gate-godkännandeprocess för nya erbjudanden, men organisationens matrixade struktur och diffusa beslutsansvar gjorde processen ineffektiv.

Landgraf frågade T. J. Elliott, ETS: s vice president för strategic workforce solutions, och Marisa Farnum, biträdande vice president för tekniköverföring, för att leda ett team som skulle undersöka beslutsprocessen. Teamet hittade flera grundläggande problem. För det första saknade beslutsfattare ofta information om immateriella rättigheter, partners, cykeltider och sannolikt marknad för nya erbjudanden. För det andra var det oklart vem som spelade vilka roller när ett beslut fattades. För det tredje var processens struktur vag.

Elliott och Farnums team skapade en ny process avsedd att leda till fler evidensbaserade beslut. Det införde ett centraliserat deliberativt organ för att fatta beslut om nya erbjudanden, utvecklade former som krävde nya mätvärden för och information om varje förslag och etablerade standarder för vad som utgjorde starka bevis för att erbjudandet passar med ETS-strategi och sannolikt efterfrågan på marknaden. Processen har varit i drift i 20 månader och anses allmänt som en stor förbättring. Det har tydligt resulterat i färre dåliga produktlanseringsbeslut. Det deliberativa organet har emellertid insett att förslag måste vårdas från ett tidigare skede för att skapa fler bra erbjudanden. Omfattningen av dess styrning utvidgades nyligen för att utvärdera och prioritera alla produktanpassningar och nya produktmöjligheter.

bättre Prissättningsbeslut på Stanley Works

Stanley Works, en tillverkare av verktyg och andra produkter för konstruktion, industri och säkerhet, har drivit sitt Price Center Of Excellence sedan 2003. Under parollen Stanley Fulfillment System, ett brett initiativ för ständig förbättring av verksamheten, Stanley hade identifierat flera beslutsdomäner som var avgörande för dess framgång, inklusive prissättning, försäljning och operativ planering, uppfyllande processer, och lean manufacturing. Eftersom alla hade en stark informationskomponent bildades ett centrum för excellens för var och en. Prissättningscentret ger djup kunskap om prissättning, data och analysverktyg och relationer med prissättningsexperter på konsult-och mjukvaruföretag till Stanleys affärsenheter. Det är bemannat av en direktör, interna konsulter dedikerade till affärsenheterna, och IT-och datautvinningsspecialister.

centret har gjort en mängd olika insatser i hur affärsenheterna når och genomför prissättningsbeslut. Med tiden har det utvecklat flera prissättningsmetoder och fokuserar nu på prissättningsoptimeringsmetoder. Det har rekommenderat att tilldela prissättningsansvar till affärsenhetscheferna. Det håller regelbundna ”bruttomarginalsamtal” med enheterna för att dela framgångar och granska misslyckanden. (Stanleys VD, John Lundgren, och dess COO, Jim Loree, deltar ofta.) Prisutfall har lagts till personalutvärderingar och kompensationsgranskningar. En offshore-leverantör har anlitats för att samla in och analysera konkurrenternas priser. Centret har hjälpt till att utveckla automatiserat beslutsfattande, till exempel en process för att godkänna reklamevenemang. Den använder ”white space analysis” för att analysera kundförsäljningsdata och identifiera möjligheter till ytterligare försäljning eller marginal. Det utbildar också affärsenheterna om prissättningsmetoder, deltar i projektstart, gör coaching och mentorskap och sprider innovationer och bästa praxis inom prissättning.

resultaten av centrumets arbete talar för sig själva: bruttomarginalen vid Stanley växte från 33, 9% till mer än 40% på sex år. Förändringarna har levererat mer än 200 miljoner dollar i inkrementellt värde till företaget. Bert Davis, Stanleys chef för business transformation and information systems, säger: ”Vi försökte förbättra prissättningsbeslut med data och analysverktyg ensamma, men det fungerade inte. Det var först när vi etablerade centret som vi började se en verklig förbättring av prissättningsbesluten.”

flera perspektiv ger bättre resultat

analys och beslutsautomatisering är bland de mest kraftfulla verktygen för att förbättra beslutsfattandet. Ett växande antal företag omfamnar det förra både strategiskt och taktiskt, bygger konkurrenskraftiga strategier kring deras analytiska förmåga och fattar beslut på grundval av data och analys. (Se min artikel ”Competiting on Analytics”, HBR januari 2006.) Analyser är ännu effektivare när de har inbäddats i automatiserade system, vilket kan fatta många beslut praktiskt taget i realtid. (Få inteckningar eller försäkringar i USA upprättas utan beslutsautomatisering.)

men om en av dessa metoder går fel kan det göra allvarliga skador på ditt företag. Om du till exempel fattar dåliga beslut om lån eller försäkringar med ett automatiserat system kan du förlora pengar i en torrent—fråga bara de bankirer som utfärdat så många lågkvalitativa subprime-lån. Därför är det viktigt att balansera och förstärka dessa beslutsverktyg med mänsklig intuition och bedömning. Organisationer bör:

• Varna chefer att inte bygga in i sina företag analytiska modeller som de inte förstår. Detta innebär naturligtvis att för att vara effektiva måste chefer i allt högre grad numrera med analyser. Som Yale-ekonomen Robert Shiller berättade för McKinsey Quarterly

• gör antaganden tydliga. Varje modell har antaganden bakom sig, till exempel ”bostadspriserna kommer att fortsätta att stiga under överskådlig framtid” eller ”Låneavgiftsnivåer kommer att förbli likartade med de senaste 10 åren.”(Båda dessa antaganden har naturligtvis nyligen diskrediterats.) Att veta vad antagandena är gör det möjligt att förutse när modeller inte längre är en guide till effektiva beslut.

• öva ”modellhantering”, som håller reda på modellerna som används inom en organisation och övervakar hur bra de arbetar för att analysera och förutsäga valda variabler. Capital One, En early adopter, har många analytiska modeller på plats för att stödja marknadsföring och verksamhet.

• odla mänskliga säkerhetskopior. Automatiserade beslutssystem används ofta för att ersätta mänskliga beslutsfattare—men du förlorar dessa människor på din fara. Det krävs en expert människa att revidera beslutskriterier över tid eller vet när en automatiserad algoritm inte längre fungerar bra.

det är också viktigt att veta när en viss beslutsmetod inte gäller. Till exempel är analys inte en bra passform i situationer när du måste fatta ett riktigt snabbt beslut. Och nästan alla kvantitativa modeller—även prediktiva-är baserade på tidigare data, så om din erfarenhet eller intuition säger att det förflutna inte längre är en bra guide till nutid och framtid, vill du använda andra beslutsverktyg, eller åtminstone skapa några nya data och analyser. (För en snabb titt på styrkor och svagheter i olika tillvägagångssätt, se utställningen ”det nya Beslutslandskapet.”)

• • •

beslut, som alla andra affärsaktiviteter, blir inte bättre utan systematisk granskning. Om du inte vet vilka av dina beslut som är viktigast kan du inte prioritera förbättringar. Om du inte vet hur beslut fattas i ditt företag kan du inte ändra processen för att göra dem. Om du inte bedömer resultaten av dina förändringar är det osannolikt att du får bättre beslut. Sättet att börja är helt enkelt att ge beslut den uppmärksamhet de förtjänar. Utan det kommer någon framgång som din organisation uppnår i beslutsfattandet till stor del att vara en fråga om tur.