många ekonomer förutspår en nedgång, om inte en fullblåst recession, under de kommande 12-24 månaderna. Vi har sett en av de längsta expansiva faserna i den senaste historien, ledande indikatorer har mjuknat i många länder, aktiemarknaderna är volatila och flera risker fördunklar horisonten. Naturligtvis överväger företagsledare hur man bäst positionerar sig för hårdare makroekonomiska förhållanden.

om historien är någon guide kommer många företag att förbereda sig för lite, för sent och för defensivt. Men vår analys av mer än 5 000 företag under de senaste fyra konjunkturcyklerna tyder på att avmattningar ger möjligheter såväl som utmaningar: vissa företag kunde faktiskt gynna konkurrenskraftigt under och efter en nedgång, och en gemensam uppsättning åtgärder ledde till den framgången.

Dagens affärslandskap har flera unika egenskaper, vilket kommer att lägga till nya komplexiteter ovanpå den historiska spelboken. Detta gör det viktigt för företagsledare att förbereda sig för de specifika omständigheterna i nästa nedgång, samt utnyttja rätt lärdomar från det förflutna.

vissa företag får fördel i ekonomiska nedgångar

Vi studerade alla USA. offentliga företag med mer än 50 miljoner dollar i årlig försäljning under de senaste fyra nedgångarna—inklusive inte bara lågkonjunkturer utan också perioder med väsentligt långsammare tillväxt (vi definierar nedgångar till att inkludera lågkonjunkturer (perioder med negativ BNP —tillväxt) samt perioder med kumulativ nedgång i årlig BNP-tillväxt på minst 1 procentenhet under två år) – och fann att nästan tre fjärdedelar av dessa företag upplevde en nedgång i intäktstillväxten. Men 14% av företagen kunde inte bara påskynda tillväxten utan också öka lönsamheten.

de konkurrenskraftiga insatserna är höga: dessa 14% av de bättre företagen ökade omsättningen med 9% årligen under nedgången och ökade resultat före ränta och skatter (EBIT) – marginalen med 3 procentenheter i genomsnitt, medan alla andra företags försäljning minskade med 2% och EBIT-marginalen minskade med 2 procentenheter. Konkurrenskraftig volatilitet-mätt av förändringen i sammansättning och ranking av Fortune 100—ökade med 30% under de senaste nedgångarna, vilket också tyder på möjligheter för vissa. I synnerhet ökade den konkurrenskraftiga volatiliteten med lika mycket under mer måttliga nedgångar som i djupare lågkonjunkturer.

de företag som väder nedgångar framgångsrikt tenderade att svara annorlunda på några viktiga dimensioner:

de agerade tidigt. Ledare kan förståeligt vara ovilliga att vidta stora åtgärder tills de ser tydliga bevis för att de påverkas av ekonomiska motvind. Vi fann dock att de företag som proaktivt erkände hotet—genom att diskutera möjligheten till en nedgång i sina vinstsamtal innan den ekonomiska lågkonjunkturen officiellt började i Dec. 2007-uppnådde 6 procentenheter bättre totalavkastning för aktieägarna (definierad som totalavkastning till investerare inklusive kapitalvinster och utdelning) i nedgången än företag som inte tog itu med utmaningen tidigt.

de tog ett långsiktigt perspektiv. Ledare måste ta hand om kortsiktiga frågor under en nedgång för att se till att deras verksamhet förblir lösningsmedel. Men betydande konkurrensmöjligheter väntar ledarna som också kan hålla ett öga på den långsiktiga bilden. Vi använde naturliga språkbehandlingsalgoritmer för att bedöma företagens långsiktiga inriktning från SEC-anmälningar, och vi fann att företag med ett långsiktigt perspektiv uppnådde 4 procentenheter högre årlig tillväxt under nedgången samt 2 procentenheter högre totalavkastning för aktieägarna.

de fokuserade på tillväxt, inte bara kostnadsbesparingar. För att gå utöver överlevnad och få en hållbar fördel behöver företag en balanserad inställning till prestanda. Den lilla minoriteten av företag som uppnådde tvåsiffrig årlig totalavkastning för aktieägarna i nedgångar fortsatte effektivitetsvinster och förbättrade sina vinstmarginaler. Men den viktigaste drivkraften var intäktstillväxten, som stod för nästan 50% av aktieägarnas avkastning—dubbelt så stor som effekterna av kostnadsminskningar. (Resten drevs av investerarnas förväntningar.)

nuvarande risker för ekonomin

även om historiska lektioner kan hjälpa företagsledare att förbereda sig för en avmattning, finns det flera unika egenskaper i dagens affärslandskap som också måste beaktas.ekonomisk prognos är en inexakt vetenskap i bästa tider, men åsikter är särskilt divergerande idag, allt från möjligheten att det värsta redan kan vara över till utsikterna till en allvarligare recession på kort sikt. Osäkerheten drivs av förhöjda risker på många fronter: tekniska risker, inklusive cybersäkerhet och förtroende; ekonomiska politiska risker, inklusive utmaningar för internationella institutioner; sociala risker, inklusive ökad ojämlikhet i många länder; och planetariska risker, inklusive klimatförändringar. Som Christine Lagarde, ordförande för Internationella valutafonden, sa nyligen, ” den globala ekonomin står inför betydligt högre risker … dessa risker är nu alltmer sammanflätade.”

vi organiserar de nuvarande kritiska riskerna för ekonomin i dessa kategorier:

1. teknik, inklusive AI-styrning, datasekretess och förtroende
2. ekonomi, inklusive tillväxt, osäkerhet, handel, USA. mot Kina
3. samhället, inklusive framtidens arbete, ojämlikhet, inkludering och sammanhållning
4. Planet, inklusive plast, global uppvärmning, rent vatten

i många tidigare nedgångar var fallande ekonomisk tillväxt den dominerande frågan. I nästa nedgång bör dock avtagande tillväxt betraktas som endast en störande kraft — och förmodligen inte den viktigaste. Ledare måste fortsätta kämpa med tekniska störningar och dess effekter på konkurrensen, störningar i leveranskedjan som drivs av handelshinder och konkurrensstörningar som drivs av aktörer med nya affärsmodeller.

resultatspridningen mellan företag, mätt med den genomsnittliga skillnaden i EBIT-marginal mellan företag i den övre kvartilen i sina branscher jämfört med den nedre kvartilen, är större än någon gång i den senaste historien. Företagens kontanter och skulder är båda rekordhöga, och företag i extrema balansräkningsspektrum kommer att ha olika problem: starkt hävstångsföretag presterar betydligt sämre under nedgångar, kontrollerar för industrin och andra faktorer. Eftersom företag anger från mycket olika positioner, måste de anpassa sina svar i enlighet därmed.

hur man förbereder sig för nästa nedgång

genom att kombinera vad vi vet om företagets resultat i tidigare nedgångar med de speciella egenskaperna i den nuvarande situationen kan vi identifiera flera saker som företag bör tänka på när de förbereder sig för nästa:

De-average your response. Ett företags olika geografiska och affärsenheter kan påverkas mycket olika av en nedgång. Till exempel, även om tillväxten förväntas sakta i de flesta utvecklingsländer, IMF projekt det kommer att accelerera i Indien och Afrika och förbli stark i Sydostasien. Nedgångar kommer också att få sektorsspecifika effekter: medan diskretionära konsumentproduktsektorer har påverkats starkt av tidigare nedgångar har konsumentklammersektorer (som livsmedelsprodukter) varit mindre utsatta. Ledare måste förstå den specifika miljö där var och en av deras företag verkar och välja sin resursfördelning, liksom deras strategistrategi, i enlighet därmed.

Bygg motståndskraft mot det oväntade. Det finns en hel del osäkerhet inför den globala ekonomin. Ledare måste se till att deras verksamhet tål många olika scenarier, inte bara en enstaka prognos. Till exempel kommer företag som bevarar finansiella buffertar bättre att kunna svara på oförutsedda hot eller möjligheter, och de med kortare planeringscykler kan bättre anpassa sig till ny information. Och stresstestning mot en rad scenarier kan hjälpa till att testa motståndskraft.

investera i tillväxt. Nedgångar försvårar tillväxten på kort sikt, men de bör inte undergräva potentialen för långsiktig tillväxt-såvida inte Ledare svälter sina företag om nödvändiga investeringar. Hållbar tillväxt är svårare att uppnå än någonsin, men vår studie visar att företag som fortsätter att investera i r&D och innovation kommer att ha den bästa chansen att framgångsrikt växa på lång sikt.

tappa inte bort din långsiktiga transformationsagenda. Som ekonomen Paul Romer en gång sa, ”en kris är en hemsk sak att slösa bort.”Nedgångar kan lysa en strålkastare på ett företags långsiktiga hälsa och avslöja sårbarheter som kanske inte har varit lika synliga i goda tider. Ledare bör använda nedgången som en möjlighet att skapa en känsla av brådska inom sina organisationer och hjälpa till att driva den storskaliga förändring som kommer att vara nödvändig för att lyckas i framtiden.

fokusera på teknisk konkurrenskraft. Tekniska förändringar omformar alla branscher och orsakar konkurrenspositioner att bli mer ömtåliga. Nedgångar tenderar också att förstärka den konkurrensutsatta volatiliteten, vilket innebär att nästa nedgång sannolikt kommer att öka de potentiella riskerna och fördelarna med digital störning ytterligare. Den tekniska utvecklingen kommer inte att upphöra under en nedgång; därför kan inte heller företag ha råd att lägga sina digitala förändringsagendor på is.

bidra till gemensamma problem tillsammans. Dagens pressande tekniska, ekonomiska, sociala och miljömässiga risker kan inte lösas utan kollektiva åtgärder. Nästa nedgång kan emellertid leda till sociala spänningar och minska regeringarnas förmåga att agera i sådana frågor. Företagsledare måste spela en proaktiv roll för att ta itu med de största utmaningarna i vår tid, samarbeta med alla intressenter och gå från diskussion till pragmatisk handling.

nästa nedgång kommer att utmana många företag, men några kommer att växa starkare, konkurrenskraftigt och ekonomiskt. Ledare som utnyttjar lärdomar från vinnarna i tidigare nedgångar, liksom att ta hand om de unika egenskaperna i dagens miljö kommer att vara i bästa position för att lyckas.