termenul „organic” sugerează că, la fel ca lucrurile vii, organizațiile își schimbă structurile, rolurile și procesele pentru a răspunde și a se adapta la mediile lor. Burns și Stalker au remarcat în managementul inovației că structurile organice sunt adecvate în medii instabile, turbulente, imprevizibile și pentru sarcini și tehnologii nonrutine. Pentru organizațiile care se confruntă cu o astfel de incertitudine, găsirea unor răspunsuri adecvate, eficiente și în timp util la provocările de mediu este de o importanță critică. Organizațiile organice se caracterizează prin:

• descentralizare
• locuri de muncă flexibile, definite în linii mari
• interdependența dintre angajați și unități
• comunicare multidirecțională
• inițiativa angajaților
• reguli, reglementări, proceduri și procese relativ puține și definite în linii mari
• participarea angajaților la rezolvarea problemelor și luarea deciziilor, adesea interactiv și în grupuri

în organizațiile organice, receptivitate, flexibilitate, adaptabilitate, creativitate și inovație. O astfel de organizație este capabilă să răspundă în timp util schimbărilor de mediu, deoarece angajații sunt împuterniciți să fie creativi, să experimenteze și să sugereze idei noi. Procesul de inovare este declanșat de angajații din întreaga organizație într-o manieră „de jos în sus”. Următoarele patru secțiuni explică modul în care aceste caracteristici se potrivesc împreună într-o structură organizațională coezivă care permite flexibilitatea și schimbarea continuă.

întâmpinarea provocărilor

un mediu extern instabil crește incertitudinea și complexitatea cu care trebuie să se confrunte o organizație. O organizație se confruntă continuu cu o varietate de probleme și oportunități noi și neașteptate, ale căror natură și factori relevanți sunt inițial neclari și pentru care răspunsurile adecvate nu sunt imediat evidente. Mai mult, deoarece mediul se schimbă rapid, răspunsurile la problemele și oportunitățile de astăzi pot fi modificate sau pot fi chiar inadecvate sau irelevante pentru provocările de mâine. Pe scurt, organizația nu poate continua să facă aceleași lucruri vechi în aceleași moduri vechi. În condiții de incertitudine și complexitate, organizația trebuie să-și proiecteze structurile și procesele pentru a fi flexibile și receptive la schimbările în dorințele clienților, tehnologie, reglementări guvernamentale și condiții economice.

flexibilitate și autoritate comună

nevoia de flexibilitate și receptivitate duce la descentralizarea autorității decizionale în organizațiile organice. Drept urmare, regulile, regulamentele, procedurile și politicile tind să fie puține, sunt definite mai degrabă în sens larg decât precis, mai degrabă vag decât rigid și sunt adesea informale decât scrise. Angajații au voie să exercite o mare discreție. Autoritatea de a identifica problemele și oportunitățile și de a concepe răspunsuri este delegată celor mai capabili să răspundă, indiferent de poziția, unitatea sau nivelul lor în organizație. Accentul se pune mai mult pe controlul individual și de grup decât pe controlul managerial, ierarhic. Managerii de nivel superior din organizațiile organice sunt mai preocupați de coordonare și integrare, spre deosebire de trecerea directivelor pe o ierarhie verticală, care este o sarcină comună a managerilor de nivel superior din organizațiile mecaniciste.

nevoia de flexibilitate și de reacție afectează, de asemenea, modul în care munca este proiectată și efectuată în organizațiile organice. Locurile de muncă nu sunt definite clar sau precis în aceste organizații. Pozițiile, rolurile, fișele postului și procedurile standard de operare sunt largi și generalizate, mai degrabă decât specifice și specializate. Angajații își asumă responsabilitatea generală pentru a face lucrurile, dar modul în care își îndeplinesc sarcinile este dictat mai mult de echipe autonome sau semi-autonome decât de procedurile standard de operare. Deoarece activitatea organizațiilor organice este adesea interdependentă, sarcinile și responsabilitățile specifice variază de la o situație la alta și sunt rafinate prin interacțiune directă și ajustare reciprocă între angajați și unitățile de lucru. Prea multă direcție din partea conducerii de nivel superior poate împiedica mai degrabă decât să asiste la îndeplinirea sarcinilor.

o problemă cheie în organizațiile organice este determinarea cine are cunoștințele, perspectiva, experiența, expertiza sau abilitățile necesare pentru a identifica oportunități sau pentru a găsi soluții la probleme. În loc să presupună că managementul de vârf este izvorul tuturor cunoștințelor și înțelepciunii, organizațiile organice presupun că diferiți oameni din organizație pot avea perspective sau capacități cruciale. Astfel, comunicarea este multidirecțională, descentralizată și informală, mai degrabă decât ierarhică și formalizată. Pentru a facilita schimbul de informații și idei, angajații sunt adesea împuterniciți să comunice peste granițele organizaționale tradiționale, indiferent de poziție, nivel sau unitate.mergând cu un pas mai departe, firmele farmaceutice, de exemplu, pot colabora între corporații și cu cercetători universitari pentru a efectua cercetări de bază care să conducă la dezvoltarea de noi medicamente. Jack Welch, fost CEO al General Electric, s-a referit la acest tip de companie ca la o „organizație fără limite.”Coordonarea și integrarea cu mai multe circumscripții electorale dincolo de granițele organizaționale tradiționale este o componentă necesară pentru succes, în special în organizațiile multinaționale.

diversitatea informațiilor și a perspectivelor este adesea cheia dezvoltării răspunsurilor creative la probleme și oportunități vagi, complexe. Astfel, în organizațiile organice, multă muncă se face în grupuri compuse din angajați cu medii diferite și de la diferite niveluri, unități sau zone funcționale. Astfel de echipe se numără printre principalele mecanisme de coordonare în organizațiile organice.

elementul uman

nevoile și dinamica umană joacă un rol important în organizațiile organice. Abilitarea și participarea angajaților este motivațională, deoarece satisface nevoia umană de autonomie, responsabilitate, provocare, stimă, interacțiune socială și dezvoltare personală. Mai mult, această împuternicire și participare ajută organizația să-și dezvolte și să-și valorifice capitalul intelectual, care devine din ce în ce mai apreciat de multe organizații. Prin accentuarea inițiativei, a interacțiunii directe, a comunicării deschise și a creării de echipe compuse din diverși membri ai Organizației, organizațiile organice sunt capabile să își utilizeze diversitatea internă pentru a încuraja răspunsuri inovatoare la provocările și schimbările de mediu.

stiluri de amestecare

organizarea organică nu este în întregime fără ierarhie sau reguli, reglementări, proceduri și procese formalizate. Într-adevăr, parametrii structurali, chiar dacă sunt definiți vag sau larg, sunt necesari pentru a preveni haosul care ar rezulta din descentralizarea absolută (adică., unde toată lumea din organizație este complet liberă să decidă ce vor să facă sau nu). Ca un exemplu de astfel de parametri structurali, în timp ce angajații Minnesota Mining and Manufacturing (3m) sunt încurajați să ia inițiativa de a sugera noi produse și de a căuta sprijin din partea altora din organizație, echipele de produse noi trebuie să îndeplinească în continuare măsuri financiare specifice în fiecare etapă a dezvoltării produsului. Cu toate acestea, controlul real se găsește în interacțiunea constantă între colegi și regulile normative care se dezvoltă informal între ei.

nu este întotdeauna necesar ca o întreagă organizație să fie organică. Unele unități, cum ar fi departamentele de cercetare și dezvoltare, pot beneficia de o structură organică, deoarece se confruntă cu un mediu instabil. Unitățile care au un mediu mai stabil, cum ar fi departamentele administrative de rutină, pot favoriza o structură mecanicistă. Unele unități pot împrumuta de la ambele modele. Departamentele de servicii pentru clienți, de exemplu, pot construi flexibilitate pentru a răspunde circumstanțelor excepționale, menținând în același timp protocoale standardizate pentru situații mai tipice.

structurile organizațiilor organice sunt informale, fluide și în continuă schimbare pentru a identifica și dezvolta răspunsuri la noi probleme și oportunități. Autoritatea și responsabilitatea se schimbă de la o situație la alta. Grupurile sunt înființate, își finalizează activitatea și se desființează, iar un singur angajat poate aparține mai multor echipe temporare

în același timp. În organizațiile organice există un accent diminuat pe rolurile superior-subordonate în favoarea inițiativei dispersate. Rolurile, sarcinile și responsabilitățile nu sunt limitate de limite rigide, verticale ale ierarhiei pentru luarea deciziilor, comunicare, coordonare și control. Relațiile și interacțiunile dintre personal și unități se schimbă continuu, iar managerii și alți angajați trebuie să-și dea seama care relații și interacțiuni vor fi cele mai eficiente pentru fiecare problemă sau oportunitate particulară.

într-o mișcare care este direct legată de structura organizațională organică, unele companii au adoptat o strategie cunoscută sub numele de „mediu de lucru numai pentru rezultate” sau ROWE. Acest tip de structură organizațională subliniază productivitatea în loc de orele petrecute la locul de muncă. Compania Best Buy a fost un pionier al acestui stil de management. Personalul de la sediul său corporativ nu are ore fixe și nu este obligat să lucreze de la birou. În schimb, angajații au control asupra modului în care își gestionează timpul. Această politică are multe în comun cu caracteristicile unei structuri organizaționale organice, cum ar fi un grad mai mare de autonomie individuală și abilitare a angajaților. Un” mediu de lucru numai pentru rezultate ” seamănă, de asemenea, cu o organizație organică prin faptul că subliniază o structură ierarhică.

vezi și eficacitate și eficiență; organizații mecaniciste; teoria organizării

bibliografie

Belkin, Lisa. „Timpul Pierdut? Poate că este bine cheltuit.”The New York Times, 31 Mai 2007.

Berry, Leonard L. „Organizația colaborativă: lecții de Leadership de la Clinica Mayo.”Dinamica organizațională 33, nr.3 (2004): 228-42.Burns, Tom și G. M. Stalker. Managementul inovației. Londra: Tavistock, 1961.

Cardinal, Laura B., Sim B. Sitkin și Chris P. Long. „Echilibrarea și reechilibrarea în crearea și evoluția controlului organizațional.”Știința organizației 15, nr.4 (2004): 411-32.

Conlin, Michelle. „Zdrobirea ceasului: fără programe fixe. Fără întâlniri obligatorii. În interiorul Best Buy remodelarea radicală a locului de muncă.”Săptămâna De Afaceri, 11 Decembrie 2006, 60.

Dickson, Marcus W., Christian J. Resick și Paul J. Hanges. „Variația sistematică a prototipurilor cognitive împărtășite din punct de vedere organizațional ale conducerii eficiente bazate pe forma organizațională.”The Leadership Quarterly 17, no. 5, (2006).

Geraldi, Joana G. „echilibrul dintre ordine și haos în firmele cu mai multe proiecte: un model conceptual.”Jurnalul Internațional de management de proiect 26, nr. 4, (2008).Hansen, Morten T. și Nitin Nohria. „Cum de a construi avantaj de colaborare.”MIT Sloan Management Review 46, nr. 1 (2004): 22-31.

Kiger, Patrick J. „flexibilitate la maxim: aruncarea regulilor de lucru—Partea 1 din 2; Best Buy îi eliberează pe angajații corporațiilor să lucreze oriunde doresc, oricând doresc—atâta timp cât obțin rezultate.”Managementul Forței De Muncă, 25 Septembrie 2006.

Pearce, C. L. „viitorul leadershipului: combinarea leadershipului Vertical și comun pentru a transforma munca de cunoaștere.”Academia de management executiv 18, nr. 1 (2004): 47-58.