în ultimii ani, factorii de decizie din sectorul public și privat au făcut un număr uluitor de apeluri slabe. De exemplu, deciziile de a invada Irakul, de a nu respecta tratatele privind încălzirea globală, de a ignora Darfurul, sunt probabil înregistrate ca fiind injudicioase în cărțile de istorie. Și ce zici de deciziile de a investi și securitiza creditele ipotecare subprime sau de a acoperi riscul cu swap-uri pe riscul de credit? Acestea au fost răspândite în mai multe companii, dar și organizațiile individuale au luat decizii proaste. Tenneco, odată un mare conglomerat, a ales prost atunci când cumpără afaceri și acum constă dintr-o singură afacere cu piese auto. General Motors a luat decizii teribile cu privire la mașinile pe care să le aducă pe piață. Time Warner a greșit în cumpărarea AOL, iar Yahoo a decis să nu se vândă la Microsoft.

de ce această tulburare de luare a deciziilor? În primul rând, deoarece deciziile au fost în general privite ca prerogativa indivizilor—de obicei directori superiori. Procesul folosit, informațiile folosite, logica pe care s-a bazat, au fost lăsate la latitudinea lor, într-o cutie neagră. Informațiile intră, deciziile ies—și cine știe ce se întâmplă între ele? În al doilea rând, spre deosebire de alte procese de afaceri, luarea deciziilor a fost rareori punctul central al analizei sistematice în interiorul firmei. Foarte puține organizații și-au „reproiectat” deciziile. Cu toate acestea, există la fel de multe oportunități de a îmbunătăți luarea deciziilor ca și de a îmbunătăți orice alt proces.

informații utile au fost disponibile pentru o lungă perioadă de timp. De exemplu, academicienii au definit „gândirea de grup”, fabricarea forțată a consimțământului, cu mai bine de o jumătate de secol în urmă—totuși încă îi afectează pe factorii de decizie de la Casa Albă la sălile de consiliu ale companiei. În secolul al XVI—lea, Biserica Catolică a înființat avocatul diavolului pentru a critica deciziile de canonizare-totuși puține organizații astăzi oficializează susținerea alternativelor de decizie. Cărțile de afaceri populare recente abordează o serie de alternative de luare a deciziilor (a se vedea „lectură selectată”).

cu toate acestea, deși oamenii de afaceri cumpără și citesc în mod clar aceste cărți, puține companii și-au adoptat de fapt recomandările. Consecințele acestei neatenții devin din ce în ce mai severe. Este timpul să luăm decizii din domeniul pur individual și idiosincratic; organizațiile trebuie să-și ajute managerii să folosească procese de luare a deciziilor mai bune. Procesele mai bune nu vor garanta decizii mai bune, desigur, dar le pot face mai probabile.

un cadru pentru îmbunătățirea deciziilor

concentrarea asupra deciziilor nu necesită neapărat o concentrare strictă asupra proceselor mentale ale managerilor. (Deși, desigur, cutia neagră merită unele despachetare.) Poate însemna examinarea componentelor accesibile ale luării deciziilor-ce decizii trebuie luate, ce informații sunt furnizate, roluri cheie în proces și așa mai departe. Organizațiile inteligente fac intervenții multiple-abordarea tehnologiei, informațiilor, structurii organizaționale, metodelor și personalului. Ele pot îmbunătăți procesul de luare a deciziilor în patru etape:

identificare.

managerii ar trebui să înceapă prin a enumera deciziile care trebuie luate și a decide care sunt cele mai importante—de exemplu, „primele 10 decizii necesare pentru a ne executa strategia” sau „primele 10 decizii care trebuie să meargă bine dacă vrem să ne îndeplinim obiectivele financiare.”Unele decizii vor fi rare și extrem de strategice („ce achiziții ne vor permite să câștigăm cota de piață necesară?”) în timp ce altele vor fi frecvente și pe prima linie („cum ar trebui să decidem cât să plătim pentru creanțe?”). Fără o anumită prioritizare, toate deciziile vor fi tratate ca fiind egale—ceea ce înseamnă probabil că cele importante nu vor fi analizate cu suficientă atenție.

inventar.

pe lângă identificarea deciziilor cheie, ar trebui să evaluați factorii care intră în fiecare dintre ele. Cine joacă ce rol în decizie? Cât de des se întâmplă? Ce informații sunt disponibile pentru a o susține? Cât de bine este luată de obicei decizia? O astfel de examinare ajută o organizație să înțeleagă ce decizii trebuie îmbunătățite și ce procese le-ar putea face mai eficiente, stabilind în același timp un limbaj comun pentru discutarea luării deciziilor.

intervenție.

după ce ați restrâns lista de decizii și ați examinat ce este implicat în luarea fiecăreia, puteți proiecta rolurile, procesele, sistemele și comportamentele pe care organizația dvs. ar trebui să le utilizeze pentru a le face. Cheia intervențiilor decizionale eficiente este o abordare largă, incluzivă, care ia în considerare toate metodele de îmbunătățire și abordează toate aspectele procesului decizional—inclusiv executarea deciziei, care este adesea trecută cu vederea.

instituționalizarea.

organizațiile trebuie să ofere managerilor instrumentele și asistența pentru a „decide cum să decidă” în mod continuu. La produse aeriene și produse chimice, de exemplu, managerii sunt instruiți pentru a determina dacă o anumită decizie ar trebui luată unilateral de către un manager, unilateral după consultarea unui grup, de către un grup printr-un vot majoritar sau prin consens de grup. În plus, aceștia stabilesc cine va fi responsabil pentru luarea deciziei, cine va fi tras la răspundere pentru rezultate și cine trebuie consultat sau informat.

companiile care sunt serioase în ceea ce privește instituționalizarea unei decizii mai bune apelează adesea la experți în decizie pentru a lucra cu directori la îmbunătățirea procesului. Chevron, de exemplu, are un grup de analiză a deciziilor ai cărui membri facilitează atelierele de elaborare a deciziilor; coordonează colectarea datelor pentru analiză; construiește și perfecționează modele economice și analitice; ajută managerii de proiect și factorii de decizie să interpreteze analizele; subliniază când informațiile și analizele suplimentare ar îmbunătăți o decizie; efectuează o evaluare a calității deciziei; și antrenează factorii de decizie. Grupul a instruit peste 2.500 de factori de decizie în ateliere de două zile și a certificat 10.000 printr-un modul de instruire online. La Chevron toate proiectele majore de capital (care sunt comune la marile companii petroliere) au avantajul analizei sistematice a deciziilor.

o organizație care a adoptat aceste patru etape ar trebui să evalueze, de asemenea, calitatea deciziilor după fapt. Evaluarea ar trebui să abordeze nu numai rezultatele reale ale afacerii—care pot implica atât politică, cât și noroc—, ci și procesul de luare a deciziilor și orice informații pe care s-a bazat managerul. Chevron efectuează în mod regulat „Lookback-uri” asupra deciziilor majore și evaluează nu numai rezultatele, ci și modul în care decizia ar fi putut folosi un proces mai bun sau ar fi abordat mai bine incertitudinea.

să ne uităm la modul în care două companii și-au îmbunătățit procesul de luare a deciziilor.

decizii mai bune privind produsele noi la ETS

serviciul de Testare Educațională dezvoltă și administrează astfel de teste recunoscute pe scară largă ca SAT, GRE, TOEFL și AP. În 2007, Kurt Landgraf, CEO al ETS, a concluzionat că organizația trebuie să accelereze și să îmbunătățească deciziile cu privire la noile produse și servicii pentru a continua să concureze eficient. ETS a folosit anterior un proces de aprobare a porții de etapă pentru noi oferte, dar structura matricială a organizației și responsabilitatea difuză de luare a deciziilor au făcut ca procesul să fie ineficient.

Landgraf l-a întrebat pe T. J. Elliott, vicepreședintele ETS pentru soluții strategice de forță de muncă, și Marisa Farnum, vicepreședintele asociat pentru transferul de tehnologie, să conducă o echipă care să examineze procesul decizional. Echipa a găsit câteva probleme fundamentale. În primul rând, factorii de decizie nu aveau adesea informații despre proprietatea intelectuală, partenerii, timpii ciclului și piața probabilă a noilor oferte. În al doilea rând, nu era clar cine a jucat ce roluri atunci când se lua o decizie. În al treilea rând, structura procesului a fost vagă.

echipa lui Elliott și Farnum au creat un nou proces menit să conducă la mai multe decizii bazate pe dovezi. A introdus un organism deliberativ centralizat pentru a lua decizii cu privire la noile oferte, a dezvoltat formulare care necesitau noi valori și informații despre fiecare propunere și a stabilit standarde pentru ceea ce constituia dovezi puternice că oferta se potrivește cu strategia ETS și cererea probabilă a pieței. Procesul funcționează de 20 de luni și este considerat pe scară largă ca o îmbunătățire majoră. Aceasta a dus în mod clar la mai puține decizii proaste de lansare a produselor. Cu toate acestea, organismul deliberativ și-a dat seama că propunerile trebuie hrănite dintr-o etapă anterioară pentru a crea mai multe oferte bune. Domeniul de aplicare al guvernanței sale a fost extins recent pentru a evalua și prioritiza toate oportunitățile de adaptare a produselor și de produse noi.

decizii mai bune de stabilire a prețurilor la Stanley Works

Stanley Works, un producător de instrumente și alte produse pentru construcții, industrie și securitate, își operează Centrul de Excelență pentru prețuri din 2003. Sub stindardul Stanley Fulfillment System, o inițiativă largă pentru îmbunătățirea continuă a operațiunilor, Stanley a identificat mai multe domenii de decizie care erau esențiale pentru succesul său, inclusiv prețurile, vânzările și planificarea operațională, procesele de îndeplinire și producția slabă. Deoarece toate aveau o componentă informațională puternică, s-a format un centru de Excelență pentru fiecare. Centrul de stabilire a prețurilor aduce cunoștințe profunde despre prețuri, date și instrumente de analiză și Relații cu experți în prețuri la firme de consultanță și software către unitățile de afaceri ale Stanley. Este format dintr-un director, consultanți interni dedicați unităților de afaceri și specialiști IT și data-mining.

centrul a făcut o varietate de intervenții în modul în care unitățile de afaceri ajung și execută decizii de stabilire a prețurilor. De-a lungul timpului, a dezvoltat mai multe metodologii de stabilire a prețurilor și se concentrează acum pe abordări de optimizare a prețurilor. Acesta a recomandat atribuirea responsabilităților de stabilire a prețurilor managerilor unității de afaceri. Deține „apeluri în marjă brută” regulate cu unitățile pentru a împărtăși succesele și a revizui eșecurile. (CEO-ul lui Stanley, John Lundgren, și COO-ul său, Jim Loree, participă frecvent.) Rezultatele de stabilire a prețurilor au fost adăugate la evaluările personalului și revizuirile compensațiilor. Un furnizor offshore a fost angajat să adune și să analizeze prețurile concurenților. Centrul a contribuit la dezvoltarea procesului decizional automatizat, cum ar fi un proces de autorizare a evenimentelor promoționale. Folosește „analiza spațiului alb” pentru a analiza datele de vânzări ale clienților și pentru a identifica oportunități pentru vânzări sau marje suplimentare. De asemenea, instruiește unitățile de afaceri cu privire la metodele de stabilire a prețurilor, participă la start-up-uri de proiecte, face coaching și mentorat și diseminează inovații și cele mai bune practici în materie de stabilire a prețurilor.

rezultatele activității Centrului vorbesc de la sine: marja brută la Stanley a crescut de la 33,9% la peste 40% în șase ani. Modificările au livrat firmei peste 200 de milioane de dolari în valoare incrementală. Bert Davis, șeful Departamentului de transformare a afacerilor și sisteme informatice Stanley, spune: „Am încercat să îmbunătățim deciziile de stabilire a prețurilor doar cu instrumente de date și analiză, dar nu a funcționat. Abia când am înființat Centrul am început să vedem o îmbunătățire reală a deciziilor de stabilire a prețurilor.”

perspective Multiple dau rezultate mai bune

analiza și automatizarea deciziilor sunt printre cele mai puternice instrumente pentru îmbunătățirea procesului decizional. Un număr din ce în ce mai mare de firme le îmbrățișează atât strategic, cât și tactic, construind strategii competitive în jurul capacităților lor analitice și luând decizii pe baza datelor și analizelor. (A se vedea articolul meu „concurente pe Analytics,” HBR ianuarie 2006.) Analizele sunt și mai eficiente atunci când au fost încorporate în sisteme automate, care pot lua multe decizii practic în timp real. (Puține ipoteci sau polițe de asigurare din Statele Unite sunt întocmite fără automatizarea deciziilor.)

dar dacă una dintre aceste abordări merge prost, poate face daune grave afacerii dvs. Dacă luați decizii proaste cu privire la împrumuturi sau polițe de asigurare cu un sistem automatizat, de exemplu, puteți pierde bani într—un torrent-întrebați doar acei bancheri care au emis atât de multe împrumuturi subprime de calitate scăzută. Prin urmare, este esențial să echilibrăm și să mărim aceste instrumente de decizie cu intuiția și judecata umană. Organizațiile ar trebui:

• să avertizeze managerii să nu construiască în afacerile lor modele analitice pe care nu le înțeleg. Aceasta înseamnă, desigur, că pentru a fi eficienți, managerii trebuie să fie din ce în ce mai numerați cu analiza. După cum economistul de la Yale Robert Shiller a spus

McKinsey Quarterly

• În aprilie 2009, „trebuie să fii o persoană cantitativă dacă conduci o companie. Detaliile cantitative contează cu adevărat.”

• faceți presupuneri clare. Fiecare model are ipoteze în spatele său, cum ar fi” prețurile locuințelor vor continua să crească în viitorul previzibil „sau” nivelurile de încărcare a împrumuturilor vor rămâne similare cu cele din ultimii 10 ani.”(Ambele ipoteze, desigur, au fost recent discreditate.) Cunoașterea ipotezelor face posibilă anticiparea când modelele nu mai sunt un ghid pentru decizii eficiente.

• practică „managementul modelelor”, care ține evidența modelelor utilizate în cadrul unei organizații și monitorizează cât de bine lucrează pentru a analiza și prezice variabilele selectate. Capital One, un adoptator timpuriu, are multe modele analitice pentru a sprijini marketingul și operațiunile.

• cultiva backup-uri umane. Sistemele automate de decizie sunt adesea folosite pentru a înlocui factorii de decizie umani—dar îi pierzi pe acei oameni pe riscul tău. Este nevoie de o ființă umană expertă pentru a revizui criteriile de decizie în timp sau pentru a ști când un algoritm automat nu mai funcționează bine.

de asemenea, este important să știm când nu se aplică o anumită abordare a deciziei. De exemplu, analiza nu se potrivește bine în situațiile în care trebuie să luați o decizie foarte rapidă. Și aproape toate modelele cantitative – chiar și cele predictive-se bazează pe date din trecut, așa că dacă experiența sau intuiția dvs. vă spune că trecutul nu mai este un ghid bun pentru prezent și viitor, veți dori să folosiți alte instrumente de decizie sau cel puțin să creați câteva date și analize noi. (Pentru o privire rapidă asupra punctelor forte și a punctelor slabe ale diferitelor abordări, consultați expoziția ” noul peisaj al procesului decizional.”)

• • •

deciziile, ca orice altă activitate de afaceri, nu se vor îmbunătăți fără o revizuire sistematică. Dacă nu știți care dintre deciziile dvs. sunt cele mai importante, nu veți putea acorda prioritate îmbunătățirilor. Dacă nu știți cum se iau deciziile în compania dvs., nu puteți schimba procesul de luare a acestora. Dacă nu evaluați rezultatele modificărilor dvs., este puțin probabil să luați decizii mai bune. Modul de a începe este pur și simplu de a oferi deciziilor atenția pe care o merită. Fără ea, orice succes organizația dumneavoastră realizează în luarea deciziilor va fi în mare măsură o chestiune de noroc.